第二章 公共管理者的角色与知能.doc

第一节 作为一般管理者的角色 　　 　　管理理论者和实践者长期以来一直都在探讨和界定管理者做什么以及怎么做。著名的管理学大师亨利·明茨伯格曾经总结了八种研究管理者职能和角色的途径。1、古典学派。他们将管理者的角色用一套综合的职能予以描述。2、伟人学派。他们试图通过对历史上以及现实中杰出人物的家庭、教育、事业和个性等加以描述，将他们作为楷模和典型。3、企业家学派。他们更多地将管理者视为创新者，创造性思考者以及机会的发现者。4、决策理论学派。将管理者视为复杂环境下的决策者。5、领导有效性学派。将领导特质以及管理风格视为导致有效绩效的因素。6、领导行为学派。通过对领导行为的观察和研究，研究成功领导的行为及技能。7、领导权力学派。他们关心的是领导者的权力和影响，以及如何最大化地行使他们的权力。8、工作活动学派。运用归纳方法，以调查研究资料为基础，对管理的工作活动进行系统分析，然后确认管理者的活动。 　　哈佛大学教授、管理学大师明茨伯格对管理中的角色和作用进行了多方面的研究和论述。他通过大量的、长期的观察和研究，得出结论：一个管理者同时起着不同的作用。这些工作和作用可归纳为三个方面：人际关系方面的工作、信息情报方面的工作和决策方面的工作。1、人际关系方面的角色。着重于人际关系的建立与维系，具体包括三种角色：挂名首脑、领导者和联络者。2、信息方面的角色。管理者在其组织内部的信息传递中处于中心的地位，事实上是组织的“中枢神经”，他既是获取外部信息的焦点，也是传递信息的来源。信息角色包括下列三项：监听者、传播者和发言人。3、决策方面的角色。管理工作中最重要的部分也许就是担任决策角色。管理者对他的组织的战略决策系统负有全面的责任，也就是组织的每一项重大决策皆与管理者有关。包括以下四个角色：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这是个角色构成一个整体，组织之所以需要管理者，不仅是因为制度的不完善性和环境的变化性，而且是需要一个正式的权威来担任某些基本的、经常的责任。 　　在20世纪80年代以及90年代，以奎恩为代表的一群学者，对管理行为进行了广泛的实证研究，他们发展出竟值框架，并以界定了八种看似相互矛盾又必须兼顾的管理角色。主要包括：导师、促进者、监督者、协调者、指导者、生产者、掮客等。 　　通过以上分析，我们不难发现，管理者的工作是大量的；管理工作具有多样性和琐碎性；管理者处于组织的焦点地位；管理者是权力和责任的混合体。 　　 第二节 作为公共管理者的特殊角色 　　 　　前一节 对一般管理者指责和角色的描述在多大程度上与如今的公共管理者的思考、情感和作为相吻合呢？管理都会涉及到对组织所拥有的资源进行规划、组织和协调，以实现组织目标的过程，所以公共管理和一般管理的角色和责任肯定有许多相吻合之处。但正如在第一章所阐述的那些公共管理与一般管理的区别一样，公共管理的多元性、政治性以及公共性这些特质，也决定了公共管理者承担与一般管理着不同的角色。 　　对公共管理者的特殊角色，许多学者作了很好的阐发。在这许多论述中，又以魏姆斯里在“黑堡宣言”中对公共管理者在民主社会治理中的角色的阐述最具有典范性。在他们看来，公共管理者应扮演以下角色： 　　1、执行与捍卫宪法的角色。公共管理者在任职时就已宣誓要护宪和行宪，这是公共管理者的天职。 　　2、人民受托者的角色。公共管理者受人民的委托，在治理过程中扮演正当与重要的角色，不能屈服于强烈短视的压力，应考虑长远的全民利益。 　　3、贤明少数的角色。公共管理者要扮演贤明的少数，而不是随波逐流追求时尚的多数或有权的少数。 　　4、平衡论的角色。公共管理者必须对外在环境有回应或反应，也就是要以维护公共利益及宪政运作为职业。 　　5、扮演分析者和教育者的角色。公共管理者应该为自己的所作所为提出合理的说明并尽量将人民纳入自己的治理过程，以增加民选领导、民意代表、所有在治理过程中的参与者。 　　总之，公共管理者在民主治理中应扮演重要的、有价值的、正当的角色，而不能将自己混同于一般管理者。 　　第三节 公共管理者的技能 　　 　　公共管理者为扮演好其角色，必须具备一些基本的管理技能。所谓技能，指后天发展起来的、处理特定人、事、物的能力。管理技能不同于业务能力，一般而言，一个优秀的管理者多半具有较强的业务能力，但具有较强的业务能力的人未必就是一个好的管理者。那么一个好的管理者究竟应具备何种技能，对此许多学者进行了规范的以及实证的研究，综合而言，公共管理者的技能主要包括以下几个方面： 　　1、技术性技能。技术性技能主要指从事自己管理范围内所需的技术与方法。这是现代公共管理日益专业化的趋势所要求的。 　　2、人际关系能力。正如瓦尔多所言，公共行政管理的本质在于协作人际活动，协作活动的核心在于人际的互动。一个管理者只有拥有人际关系能力才能将人员整合到各种协作型的活动之中。 　　3、概念化技能。所谓概念化技能，是指公共管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力，亦即抽象思维的能力。 　　4、诊断技能。所谓诊断技能，是指针对特定的情景寻求最佳反应的能力，也就是分析问题、探究原因、因应对策的能力。 　　5、沟通技能。可以这样讲，没有沟通就没有组织和管理。所谓沟通能力，是指管理者具有收集和发送信息的能力，能通过书写、口头语肢体语言的媒介，有效与明确地向他人表达自己的想法、感受与态度。 　　总之，一个成功的公共管理者必须具备上述五个方面的管理技能。当然，不同层次的管理者，在基本技能的要求方面可能存在差异。 　　第四节 有效的公共管理者 　　对于一个公共管理者而言，成为一个有效的公共管理者是重要的。有效性是一个相当模糊的概念，它是我们经常谈论但又很难得到界定和满意答复的概念。在我们看来，有效性是一个充满价值判断的词汇，在某种程度上，它是经济、效率、效能、公平等的综合体现。有效的公共管理者要有哪些基本的特质呢？总体而言，主要有以下几点： 　　1、有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者。自我评我甚为重要，因为，公共管理者借此可以认识自己，了解自己的优缺点，以便在策略的执行时能优胜劣汰。 　　2、有效的公共管理者必须是不令人讨厌的。为此，公共管理者就必须具有创造力。假若有效的公共管理者具有创造力，而这些创造力又是以渊博的知识为基础时，有效地公共管理者就绝对不会令人讨厌。 　　3、有效的公共管理者必须追求美好的意志与周全的政治感觉。公共管理者不应是唐斯所谓的“狂热家型的官僚”，因为这种人在积极推动某项运动时，只支持他们自己的狭隘政策而阻止其它任何的发展，常常会引起冲突和仇恨。公共管理者应成为“政治家型官僚”，使其拥有远大的目光和开阔的胸怀。 　　4、有效的公共管理者必须具有耐心。这是由公共部门策略的执行往往旷日费时所决定的。 　　5、有效的公共管理者必须具有多样化的工作经验。这样就可以使其在管理中能够充分了解和掌握各个部门的工作性质，在决策中能沟通盘考虑，通盘打算。 　　6、有效的公共管理者必须以民众为导向。要与民众和睦相处，还要能了解民众。 　　7、有效的公共管理者必须善于分析与思考。现代公共管理强调分析，尤其是价值、判断、直觉、经验间的分析思考与分析工具的整合。 　　第五节 面向未来的、具有前瞻力的公共管理者 　　 　　我们正生活在一个变革的时代，这种变革的复杂性越来越强烈，使我们的环境变得越来越动荡，这一环境对传统的基本的管理假定发起挑战。如何应对这种挑战呢？著名的公共管理学大师莫根在其《驾驭变革的浪潮》一书中，为变革时代的公共管理者提出了许多深刻而与具有启迪的见解。 　　1、未来的公共管理者必须发展他们解读和预测环境趋势的能力，能够帮助他们感悟组织所面临的重大问题，并发现机会。 　　2、未来的公共管理者必须具有前瞻性管理的态度和能力，特别是“前瞻思考”、“由内而外”的管理能力。 　　3、未来的公共管理者必须开发自己的领导技能。他们应将领导视为一种“形塑”和“架桥”的过程。 　　4、在信息社会中，组织的人力资源最为重要，公共管理者必须设法开发和调动组织中每一个人的知识、智慧和创造性潜能。 　　5、未来的社会要求组织和成员加强学习、创造和创造性。 　　6、组织结构的扁平化要求管理和控制的新路径。公共管理者将通过发展共有的价值、相互理解进行协调并在分权和控制之间寻求恰当的平衡。 　　7、信息技术将改变许多组织的性质和结构，以及组织产品和服务的性质与生命周期。未来的公共管理者必须了解如何利用人工智能开发新的产品和服务。 　　8、为了管理纷繁复杂的歧例以及悖理，未来的公共管理者必须发展一种能使他们应对混乱和不确定性的哲学和技术。 　　9、除了了解和因应已经出现的变化趋势，未来的公共管理者，特别是高层管理者，必须寻找改变这些趋势的方法以便于管理。