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哪些企业会在危机中倒下？ 2009年03月28日 21:55:24 　来源：新华网 每次金融危机或经济危机爆发，就会有不少企业陷入困境乃至破产关闭。那么，哪些企业最容易在危机中倒下呢？中国企业联合会执行副会长蒋黔贵说，中企联搜集整理了自１９９７年亚洲金融危机以来直至当前国际金融危机中陷入困境的部分企业案例，从企业管理的角度分析出了具有代表性的几种原因。　 战略决策失误 战略决策关系到企业发展方向，是企业成败的关键。很多企业输在战略决策上，其表现有三种。 首先，忽视外部市场经济环境出现的转折性变化，“逆势而为”导致决策失误。比如，去年下半年以来的钢铁业危机就是没有准确判断市场需求的结果。 第二，对行业发展方向判断失误。比如，美国汽车业历史辉煌，但进入二十世纪中后期，他们仍然固执地认为奢侈、豪华、享受是汽车业发展的方向，集中力量开发经营皮卡、ＳＵＶ等大功率高油耗豪华汽车，最后让日本汽车业迎头赶上。 第三，个人经验的局限性导致决策失误。对于那些已经成功迈过了创业期，正进入规模发展的企业来说，如果仍然沿用创业时期的个人决策和经验管理方式，不及时建立科学有效的决策机制和管理制度，失误的风险是很大的。近期陷入困境的飞跃集团、江龙控股、金田铜业、合俊集团、华联三鑫、南望集团、金乌集团、中谷集团等，其成败在很大程度上都源自创业者的决策。 　 过度扩张和盲目多元化 在我国经济发展过程中，往往哪个行业出现了投资机会、需求旺盛、利润率高，便有不少地区和企业蜂拥而上，企业之间展开恶性竞争，大打价格战，直至全行业陷入困境。从早期的家电、机械、日用消费品，到近年来的房地产、煤炭、钢铁、有色金属等行业，无一例外，都走过这条粗放式的扩张之路。三聚氰胺奶粉事件表面上是不法奶贩的违法行为，而深层次原因之一则是我国奶制品行业近年来的超速扩张与原料奶发展速度的严重失衡。 盲目多元化也是中国企业失败的一个重要原因。一些企业在获得一定成功之后，就认为自己什么都能干，做什么都会成功，因此什么项目、什么行业都敢进入，陷入盲目多元化的陷阱。这些企业失败的基本路径是：创业初期主业突出，企业发展迅速──开始大规模多元化，资金需求增大，自有资金难以满足需求──通过银行贷款、证券市场融资、甚至挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金，负债率快速上升，进入高负债经营轨道──多元化业务没有如期获得回报，资金链越绷越紧，主营业务受到拖累──某一导火线导致资金链断裂，企业陷入危机。浙江南望集团就是一个典型案例。　 过于依赖ＯＥＭ模式 原始设备制造（ＯＥＭ）俗称“贴牌生产”。在ＯＥＭ产业快速发展的过程中，一些地区和企业却没有深刻认识到全球产业链转移的大趋势和我国ＯＥＭ发展的阶段性特点，过于依赖ＯＥＭ业务，把眼光仅仅盯着微薄的代工利润，缺乏投入资源提升企业的技术能力、管理能力和制造加工能力的远见和动力。因此，金融危机对国内实体经济的冲击首先是长三角、珠三角地区的ＯＥＭ产业，大量ＯＥＭ企业减产、停工或者关闭。 根据欧美日等发达国家的经验，ＯＥＭ企业的升级转型有三个方向：一是向规模化的ＯＥＭ生产商转型；二是由ＯＥＭ向ＯＤＭ（原始设计制造商）转型；三是创立自有品牌。联想、格兰仕、小天鹅、格力、ＴＣＬ、创维等都是成功转型的典范。 金融衍生品等虚拟经济盲目发展 我国这些年来，资本市场发展迅速，越来越多的实体企业开始通过上市、收购、兼并、债券、信托等资本运作方式，拓宽融资渠道，整合内外资源，促进企业发展。然而，部分实体企业在资本运作中，过于贪恋资本市场快速放大财富的功能，将资源和重心投入到了各种各样的资本操作中，使实体经营和资本运作的功能严重错位，实体经营成了资本运作的炒作题材，导致企业陷入危机。 比如，黄光裕的国美电器在２００４年成功实现借壳上市以来，专门成立了数十个壳公司，资本运作战略在整个“国美系”不断被强化，电器零售和房地产开发则逐渐成为资本运作的工具和题材。２００８年１１月，黄光裕因涉嫌违规资本运作被北京市公安机关立案调查。 道德、社会责任的缺乏和监管缺失 商业道德和社会责任从来没有像２００８年那样受到如此广泛的关注和重视。人们在分析国际金融危机时一致认为，企业道德缺乏和监管缺失是重要成因之一。在美国，近几个月来相继爆出的“麦道夫５００亿美元欺诈案”和“斯坦福金融集团８０亿美元诈骗案”两大弊案使世人瞠目结舌。 在国内，最具典型意义的是２００８年９月份曝光的三聚氰胺奶粉事件，又一次使中国企业的社会形象跌入低谷。这起事件告诫我们，不管企业规模多大，发展多快，品牌价值多高，如果失信于民、失信于消费者，都可能在一夜之间轰然倒塌。 企业信心的三块基石： 建立责任感、协作精神和进取心，是领导者的责任 作者：ROSABETH MOSS KANTER 发表时间： 2006-11-10 有时，存在似乎只有两种状态：繁荣或者衰败。繁荣时，似乎繁荣会永远持续下去。人们认为他们可以无往不胜，企业开始大胆规划未来的创新愿景，吸引投资也轻而易举。衰败时，似乎衰败永无止境。这正是处于低谷中的经济体觉得经济复苏遥不可及的原因，也是企业可能长期一蹶不振的原因。 任何企业、团体、个人都可能被卷入幸运或不幸的循环。导致他们成功或失败的原因往往是信心。信心是连接期望与绩效、投资与结果的桥梁。 在连胜期，信心不断上升，推动成功接二连三地到来。在连败期，信心不断被侵蚀，信心的缺乏使得企业难以止住失败的态势。有了正确的领导，就可以逆转这种失败的循环。领导者可以通过恢复企业的责任感、协作精神和进取心这三大基石，帮助企业树立信心，制止连续下跌的状态，终结坏习惯。 第一块基石：恢复责任感 责任感是建立信心的第一块基石。当责任感分崩离析，员工只会掩盖自己的错误或寻找替罪羊之时，就是连胜期的终结之际。要转败为胜，领导者必须建立员工的责任感。 大约在1996年或1997年，吉列（Gillette）在连胜期失足滑落至衰退的循环：为了达到不现实的销售目标，公司不惜成本搞季末打折；企业内部操作散乱无序；组织结构混乱无章，以致于逃避责任易如反掌。 2001年，基尔茨（James M. Kilts）被任命为吉列的董事长兼首席执行官，这是该企业70年来首位非吉列出身的首脑。“光吃药已不能治愈我们的疾病。我们需要大动手术了。”吉列的一位总经理说。吉列全球各地的管理人员在基尔茨被任命前从未听说过他，但他们很快就认识了他。基尔茨推动了一系列改革，既改变了企业的行为模式，又解决了业务上的问题。我们从他采取的行动中可以知道，使人们直面事实，重新建立起责任感的要素包括： 开诚布公地讨论问题，并让员工明确你对他们具体有哪些期望 勇于承担责任 实行公开对话，促进广泛的沟通 明确工作重点，关注细节 对员工的绩效表现进行反馈，因为这是反映责任 感的一面镜子 对于新上任的总裁而言，上任后前100天通常被认为是关键阶段。对于基尔茨而言，更恰当地说，前100分钟是关键。他一上任便着手解决改变行为模式的问题。他打开投影仪，展示了一组幻灯片，详细说明了自己的管理风格、管理理念、对公司及员工的期望，并分析了吉列的优势与劣势。 基尔茨直接把事实摆到了台面上，给了吉列第一波震动。他还直接告诉下属，对于新的行为模式，他对他们有何期望，这是第二波震动。基尔茨设计了一套由会议、衡量指标、报告和团队合作方法构成的“治疗方案”。他展示了两组分别题为“我的风格”和“我对你们的期望”的幻灯片。基尔茨称自己是一个坦率、直接的人，以行动为导向，能够公平对人，但略为缺乏耐心。他想要看到出色的业绩，想要一个诚实、廉正的企业。他不想看到各部门之间的明争暗斗。不过，基尔茨的演讲在那时还只是一堆空话。但是，他的言出必行在接下来的几周、几个月中得到了证明。 几天后，基尔茨亲自与销售人员一起去零售店做店访。上任后即迅速进行店访显示了基尔茨对客户关系的重视，反映了他有兴趣与代表公司形象的一线工作人员进行交谈。在公司管理层层面，他结束了过去相互指责、推卸责任的习惯。例如，如果X经理说他之所以没有达到某个工作目标，是因为Y经理没有做好他的本分，基尔茨就会去找Y经理了解情况。 如果公司的最高领导希望所有事务都得到公开讨论，或者，在每个人都承担起自己应承担的责任的情况下，提前解决问题的话，组织成员就很难否认事实、寻找借口或者推卸责任了。逐渐地，人们习惯了开诚布公的新环境，似乎也开始明白他们的目标是解决问题，而不是随意谴责别人。而且，针对问题采取积极的行动可以降低消极的影响。 吉列的许多管理人员都觉得，基尔茨采取的最重要的改革举措是设定了季度性的工作重点，并通过要求员工详细报告、评估各自所在团队各方面的表现，从而使他们承担起各自的责任。基尔茨要求吉列的经理们把绩效表现细分为具体的要素，审查各个细节，并分析规律。例如，比较送到零售店的货物数量与真正销售到消费者手中的货物数量。要让企业员工审查如此多的数据，并利用事实引导行动，这是一个挑战。 要树立信心，必须以绩效为镜来仔细审视自己有无进步。基尔茨使用的“镜子”是绩效评估，其结果以员工在与他谈话后为自己设定的目标为基础。报告卡从最高管理层开始派发。每个管理人员在各评估项目下为自己的表现打分，分数范围为1至100，然后把结果与基尔茨给出的评估结果相比较，最终决定他的评级。 另一组“镜子”是外部对比—把吉列的总体表现与其他全球性的企业，如联合利华、宝洁、高露洁-棕榄的表现进行比较。通过一个叫“功能优异创新”的综合计划，每个团队开始着手收集数据，寻找自身与最佳团队的差距，然后制定缩小差距的计划。吉列的管理人员都必须为自己的领导力和工作文化负责。吉列加快了发展速度，再次进入胜者的行列。整个企业的沟通和协作都得到了改善。积极向上的氛围感染了所有员工，企业更具活力。许多人都说他们从未如此努力工作过，或者从未连续工作过这么多个小时。在基尔茨上任后的10个季度中，有9个季度吉列的每股收益达到或者超过了分析师们的预期。吉列的重点产品市场份额持续增加，季度财务目标也如期实现。 第二块基石：培养协作精神 协作精神是建立信心的第二大块基石。如果要解决战略上和经营上的问题，必须清除不利于团队协作的障碍，恢复人们对彼此的信心。 希捷科技公司（Seagate Technologies）在变革前处于下坡路上，财务亏损，生产力、成本、准时交货率等指标都跌到了谷底。工厂只按自己的意愿生产，几乎不考虑市场的需求。部门主管只关注如何令本部门取得最好的业绩，即使以牺牲其他部门为代价。员工之间很少沟通，难得有对话。即使有，也不过是吵架，例如运营部的人指责销售部的人，反之亦然。 希捷重振雄风的历程向我们显示了培养协作精神需面临的挑战、可以采取的方法和可以获得的回报。希捷的领导人在企业内部强制推行并强调团队协作，直至它成为公司惯例，最终提高了生产力，释放了组织的创新活力。 1997年末，卢卡佐（Steve Luczo）被任命为希捷首席执行官，沃特金斯（Bill Watkins）担任总裁兼首席运营官。卢卡佐和沃特金斯深信希捷需要一个新的战略和商业模式，包括开创领先技术、增加创新投资和提高运营效率。他们知道如果公司缺乏团队协作精神，这些计划只能是空想。但是团队协作精神要求成员间对彼此有信心，而这正是希捷员工所缺乏的。 卢卡佐建立了一个由12名最高管理人员组成的公司管理委员会，集中解决牵涉全公司的问题，这是他采取的第一轮改革措施中的一步。他告诉委员会成员，一旦他们达成了某个决策，每个人都必须给予其全面支持。有些经理说卢卡佐关于协作的想法不切实际，这些反对者很快被撤换，或者被调派到其他岗位，接受关于适当行为的训练。 协作对解决业务问题至关重要。为了使公司内部的对立势力忘记彼此之间的斗争，卢卡佐和沃特金斯采取了一个方法：把所有人集中到一个房间，最好是围着一张圆桌坐下，安排他们做一些极为困难、重要的工作，而且要求他们只有完成这些工作后才能离开。 希捷有一个叫做“未来工厂”的大型新生产战略项目。一个小组被派去解决生产与设计的协调问题，从而帮助工厂以适当的速度、质量和成本生产出适当的产品。其业绩目标是每天每条生产线2万个磁盘驱动器，对于当时每条每天生产线的产量仅有1,500个到2,000个的希捷来说，这个数字的确超出其能力所及。领导者说：“做！”而工程师们说：“我们做不到。”他们缺乏信心。 但是，公司的领导者认为具有挑战性的目标可以激发创新。允许犯错使得员工有了一种心理安全感，并加强了团队的凝聚力。他们相互支持，最终取得的成绩远远超出了所有人的预期。 一位经理说：“当大伙知道可以冒险尝试一些新想法，即使失败也不会受到公司的指责时，他们就开始大胆尝试。很快，一位工程师找到了一个非常有创意的解决方案。”到2003年，希捷工厂里的每条生产线每天可以生产1.6万个磁盘驱动器，有时甚至更多。 当大家看到通过协作可以完成重要的任务时，团队协作精神迅速感染了整个公司。召集来自不同地方的跨部门小组成为了解决问题常见的模式。公司授权这些小组解决重大问题，这也增加了员工加入这些小组的兴趣。“这样聚集在一起使我们有了共同的语言，帮助我们看到了对改变的共同需求。”一位中层经理说，“这种方式使人们凝聚在了一起。卢卡佐和沃特金斯希望创造这样一种文化：你可以随时拿起电话打给公司任何一个人。他们成功了！公司里人人都愿意与同事协作。” 要实现有效协作，员工必须了解其他人的目标，这同时也巩固了责任感。员工可以利用一个在线工具查看自己的个人目标与上司、同级同事以及下属的个人目标之间的联系，以及所有这些个人目标与公司最高目标的一致性。希捷在公司的价值观基础上制定了六大行为模式，并根据员工在这六方面的表现给员工打分，这个分数占员工业绩考核总分的30%。 比较一下改革前后的希捷：1997年，希捷员工人数为11.1万，每个季度的产量为600万个驱动器。到2003年春天，希捷的产量增加到1997年时的三倍，而员工人数不到原来的一半。过去曾认为希捷“很傲慢”的客户现在对希捷快速的反应赞不绝口。 这一文化与行为模式的转变应归功于卢卡佐-沃特金斯模型。“卢卡佐和沃特金斯为人诚实，且全身心地投入工作，”希捷的一位员工热切地说，“他们就和普通员工一样努力。作为领导者，他们为人谦逊，并致力于实现重要目标。”在公开场合，希捷的管理层都保持一致口径。他们都投身于希捷的事业，相互投入时间去实现协作，在一起工作总是很愉快。大家都努力合作，必要时相互帮助。“在这一层面上，各自为政的现象已经不存在了。”一位经理这样宣称。 第三块基石：激发进取心与创新意识 在连败期累积起来的所有弊病中，对个人，并且最终对公司都将造成最大破坏的弊病就是被动感与无助感。当人们屈从于命运，所有一切只会一成不变。当人们被悲观的情绪所包围，觉得自己是环境不可抗力的受害者时，他们也会拖垮周围的人。因为他们只看到事情最差的一面，抵触他人的建议，而自己又毫无贡献。随着进取心的丧失，创新活力随之绝迹，而问题仍未解决。连败的循环因此更难打破。 西门子利多富公司（Siemens-Nixdorf）于1990年由两家公司合并成立。它是当时欧洲最大的信息技术公司，共有3.9万名员工。但在巨人西门子吞并渺小的利多富以后，两家公司的员工并未真正融合在一起。于是新公司一度病入膏肓，情况日益恶化。它面临的问题包括：从主机生产商到个人电脑生产商的转变姗姗来迟；65%的销售额来自德国；在快速发展地区，如亚洲和北美几乎没有任何市场势力。 首席执行官舒麦尔（Gerhard Schulmeyer）采取了经典的重组措施遏止公司继续亏损，包括裁员、业务多元化、重组公司架构、精简管理层等。但是舒麦尔深信，西门子利多富要反败为胜需要来一场彻底的革新，而要彻底革新企业，必须更彻底地改变企业文化，抛弃过去那种反应迟缓、过度拘泥于形式、下属完全遵从上司的命令而缺乏主动积极性的作风。舒麦尔寻求的是创新。 要提高员工信心，舒麦尔需要在短时间内找到一些好的典范。因此，他决定采取一种新方法：找出有创意的年轻人才，给他们授权。他挑选了一些有热情、乐观向上的员工，把他们从爱颐指气使的经理手下拉出来。给他们指派引人瞩目的任务，让他们向其他人展示什么是可能的。同时，向招聘对象发出西门子利多富公司鼓励创新、奖励进取的信号，从而建立公司外部的信心。 400名因为提交了创新理念而被挑选出来的创新者聚集在了汉诺威市（Hanover），参加会议。大会分小组讨论了60个行动创意。有些比较抽象，例如??“从成功和错误中快速学习”；有些则更为具体，例如“阻止人才流失”。 会议接近尾声时，舒麦尔突然宣布了一个大惊喜：与会者可以申请以“变革先锋”的头衔参加21个特殊使命。他们将参加在美国举行的为期13周的培训，然后回德国领导对公司业务可能产生重大影响的大项目。圈套是：提交申请的最后期限是第二天。舒麦尔只想要果断的、愿意承担风险的人。这个项目是为了寻找、鼓励有进取心的人。每个变革先锋各确认一个大项目，等他们回德国后即着手攻关，他们每个人各会得到一位执行委员会中的成员的帮助。 在开展这些项目的同时，西门子利多富公司还进行了大重组，从而转败为胜。第二个财政年度期末，公司首次盈利。舒麦尔在变革先锋身上投入了大量的个人时间与金钱，结果证明他是对的，进取心是胜利的基石。他在削减其他开支的同时投资于变革先锋，显示了他对员工的信心。而这些员工的成就转而帮助恢复了对公司的信心。 接下来就可以以更低的成本复制这些成功的经验了。公司缩短了变革先锋项目的时间，扩大了项目规模，使更多人能够参与这个项目。此后几年，公司的生产力与盈利大幅上升。员工满意度调查评分提高了一倍。舒麦尔和他的团队打造了一系列成功的业务，已有能力采取下一轮的措施，使这些业务实现更高的增长。 这三大基石为员工努力工作奠定了稳定的基础。在此基础上，员工可以沿着正确的道路前进，不断取得胜利。如果人们可以与自己周围的人相互依赖，共担责任，携手合作，积极进取，那么他们就可以取得非凡的成就。