2021一建管理-考点手册.pdf

1建设工程项目管理考点手册2021 年全国一级建造师执业资格考试专业辅导用书提供高端面授精华视频+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造价、环评、经济师、安全、房估、消防等 QQ/VX:206991008621Z201000建设工程项目的组织与管理复习思路：第一章是整个项目管理的综合章节，表明书本的内容按照三控三管一协调（成本、进度、质量控制）；（安全、信息、合同管理）组织协调；本章一开始先说明了项目管理的几大阶段然后根据不同管理单位的目标任务了解组织论、项目经理、监理在管理过程中的任务。第一章虽然分数不是最多，但是对于学员理解中大量的内容如动态管理、不同管理阶段、组织论都对后续章节的学习和理解有很大的帮助。P2决策阶段的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（1）确定项目实施的组织。（2）确定和落实建设地点。（3）确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则。（4）确定和落实项目建设的资金。（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。“建设工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：（1）决策阶段的管理，DMDevelopment Management（尚没有统一的中文术语，可译为项目前期的开发管理）。（2）实施阶段的管理，即项目管理PMProject Management。（3）使用阶段的管理，即设施管理FMFacility Manage。（名词记忆）在这部分内容中我们将项目管理=实施阶段联立起来，整本教材但凡提到项目管理指代的就是实施阶段建设工程项目的实施阶段的组成决策阶段项目决策阶段项目实施阶段设计阶段施工阶段保修阶段保修期结束动用开始竣工验收施工施工图设计编制设计任务书编制项目建议书编制可行性研究报告技术设计初步设计时间设计准备阶段动用前准备阶段3对上方两图进行理解：各方牵涉的阶段。P3工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作。（记忆）建设工程管理=全寿命周期、项目管理=实施阶段P4项目实施阶段管理的主要任务：通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的内涵是；自项目开始至项目完成，通过项目策划，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制。P5业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。（三大目标投资进度质量，五方项目管理单位均包含）P6设计方项目管理的任务包括：（1）与设计工作有关的安全管理。（2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。（3）设计进度控制。（4）设计质量控制。（5）设计合同管理。（6）设计信息管理。（7）与设计工作有关的组织和协调。P9项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。属于项目总承包方项目管理的任务包括：（1）项目风险管理。（2）项目进度管理。（3）项目质量管理。（4）项目费用管理。（5）项目安全、职业健康与环境管理。（6）项目资源管理。4（7）项目沟通与信息管理。（8）项目合同管理等。（项目总承包投资和自身成本，施工方仅考虑成本）P12组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织论组织结构模式组织分工工作流程组织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织工作任务分工管理职能分工动态静态（流动，所以流程是动态）组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：（1）项目结构图。（2）组织结构图（管理组织结构图、合同结构图）（3）工作任务分工表。（4）管理职能分工表。（5）工作流程图等。（组织工具是组织论的使用手段、其中内容包含四图两表重点考试内容）P15项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则：1.考虑项目进展的总体部署；2.考虑项目的组成；3.有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4.有利于项目目标的控制；5.结合5项目管理的组织结构等。（单选重点考察）P17项目结构的编码依据项目结构图项目结构图项目结构编码其余工作编码（投资、进度、质量、合同）前面的是后面的依据P19线性、职能组织结构示例：P21矩阵组织结构示例：提供高端面授精华视频+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造价、环评、经济师、安全、房估、消防等 QQ/VX:20699100866表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的方式项目结构图树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作内容单向箭线P26提出解决问题的多个可能的方案对可能方案进行比较从多方案中选择管理是由多个工作环节组成的有限循环过程如发现新的问题管理职能执行决策决策是否执行决策执行效果提出问题筹 划决 策执 行检 查筹划和决策的内容各有哪些，重点区分管理职能分工表的作用：管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。P27岗位责任描述书我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。P30建设工程项目策划：目的是为项目建设的决策和实施增值（第一章三次增值分别是1.建设工程建设和使用增值；2.项目总承包项目总承包项目管理增值；3.策划决策实施增值）P31项目决策阶段策划的工作内容：组织策划、管理策划、合同措施、经济措施、技术措施（关键词：分析论证、总体方案、决策期）P32项目实施阶段策划的工作内容：项目实施的环境和条件的调查与分析、项目目标的分析和再论证、项目实施的组织策划、项目实施的管理策划（关键词：再论证、实施）7P37施工总承包、总承包管理对比：总承包：有利于业主的总投资控制、建设周期较长、业主只需要进行一次招标与施工总承包商签约因此招标及合同管理工作量将会减小。总承包管理：一般情况下施工总承包管理单位不参与具体工程的施工（也可以进行主体施工）（1）一部分施工图完成后业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时只确定施工总承包管理费而不确定工程总造价这可能成为业主控制总投资的风险。（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责这样就可减轻业主方管理的工作量。（4）一般情况下所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责业主方的招标及合同管理工作量较大。P43项目管理规划大纲的编制1.项目管理规划大纲的编制依据（在规划大纲之前的内容）（1）项目文件、相关法律法规和标准。（2）类似项目经验资料。（3）实施条件调查资料。2.项目管理实施规划的编制依据（1）适用的法律、法规和标准。（2）项目合同及相关要求。（3）项目管理规划大纲。（4）项目设计文件。（5）工程情况与特点。8（6）项目资源和条件。（7）有价值的历史数据。（8）项目团队的能力和水平。P44有关施工组织总设计、单位工程组织设计、施工方案（重点掌握三者对比）P47组织涉及的编制编制、审批：（1）施工组织设计应由项目负责人主持。（2）施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批（单位）单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员（单位）审批，施工方案应由项目技术负责人（项目）审批。P51动态控制在投资控制中的应用：在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：工程合同价与工程概算的比较。工程合同价与工程预算的比较。工程款支付与工程概算的比较。工程款支付与工程预算的比较。工程款支付与工程合同价的比较。工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。（此部分内容教材中计划值和实际值顺序颠倒，但是考试中按照此内容答题）P53项目经理更换相关时间要求：9更换项目经理时间承包人应提前14天书面通知发包人和监理人发包人承包人应在接到更换项目经理通知后14天内向发包人提出，在接到第二次更换通知的28天内进行更换项目经理应提前7天书面通知监理人P55项目管理目标责任书：项目管理目标责任书应属于组织内部明确责任的系统性管理文件其内容应符合组织制度要求和项目自身特点。P55-56项目经理职责和权限的对比（重点记忆权限）1.主持项目管理机构的工作有权决定的事项2.决定授权范围内的资源使用3.组织制度框架下制定项目管理机构管理制度4.授权范围内协调与项目有关的内外关系1.参与选择并管理具有相应资质的分包人参与2.参与选择大宗资源的供应单位3.参与项目招标、投标和合同签订4.参与组建项目经理部5.参与各阶段的重大决策有参与两字的基本是权限，除了参与竣工验收（职责）；额外记忆利益分配（职责）；经济分配。（权利）P61劳动用工管理：建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。P62工资支付管理：建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。工资延期最长不超过30日，当超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。提供高端面授精华视频+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造价、环评、经济师、安全、房估、消防等 QQ/VX:206991008610P63针对风险量区域表，记忆横纵坐标，外加ABCD的位置 风险等级评估表风险等级判定（概率等级+损失等级）/2取整数风险等级损失等级1234概率等级1级级级级2级级级级3级级级级4级级级级P63 施工风险的类型组织风险：承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；施工机械操作人员的知识、经验和能力；损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力。经济与管理风险：从管理和钱的角度出发都属于经济管理风险。工程环境风险：自然灾害、地质条件，水文条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素。技术风险：工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械等。P68 工程建设监理规划（参考建设工程监理规划）（1）工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。（结合第六章此处应为工地会议前7天）编制工程建设监理规划的依据：建设工程的相关法律、法规及项目审批文件。与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料。监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。（2）工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定11工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。（3）工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。（4）编制工程建设监理实施细则的依据如下已批准的工程建设监理规划。相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料。施工组织设计。1Z202000建设工程项目成本管理复习思路：第二章重点是对于成本管理任务的考察，紧紧抓住一个脉络成本管理是按照：成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核的顺序进行，以此为基本填充整个脉络的相关内容。P70成本管理的任务和程序：直接成本和间接成本：直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。间接成本是指准备施工、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。P70成本管理首先要做好基础工作：（1）统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。（2）建立企业内部施工定额。（3）建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点。（4）建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。（5）科学设计成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表（和成本管理的任务进行区分）P71成本管理的任务包括：成本计划编制、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本偏差的控制：分析是关键，纠偏是核心，因此要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。P73成本管理的措施：可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。（整本教材反复出现四大措施其实可以分成两个阵营：12组合经技适用于：成本、合同管理的控制措施做题要领：当面理四大措施判别的题目时，先进行判断适用于上条中的哪一项，然后根据关键词（组织：组织论、组织工具、会议管理：管理手段、方法、进度计划经济：钱、激励手段、资源技术：方案、施组、材料、设备）组合经技：全部有关管理的内容属于组织措施组管经技适用于：质量、进度、安全、项目动态管理组管经技：全部有关合同的内容属于管理措施P74成本计划：竞争性、指导性、实施性1、竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段，以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规范、设计图纸和工程量清单为依据，以有关价格条件说明为基础，结合调研、现场踏勘、答疑等情况，根据施工企业自身的工料消耗标准、水平、价格资料和费用指标等，对本企业完成投标工作所需要支出的全部费用进行估算。2、指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同价为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下以此确定责任总成本目标。3、实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性成本计划。P75施工图预算与施工预算的对比：1.编制的依据不同（施工图预算的编制以预算定额为主要依据。而施工定额比预算定额划分得更详细）2.适用的范围不同3.发挥的作用不同不同点施工预算施工图预算编制依据施工定额预算定额适用范围施工企业内部既适用于建设单位，又适用于施工单位发挥作用施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据（对内）投标报价的主要依据（对外）两算对比方法：实物对比法和金额对比法两算对比的内容（1）人工量及人工费的对比分析施工定额的用工量一般都比预算定额低。（2）材料消耗量及材料费的对比分析施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算。（3）施工机具费的对比分析。P82时间成本累计曲线是累计的成本支出额。（曲线的斜率代表成本变化的快慢、先编制出按月编制的成本计划，然13后依据内容累加就行了）P86成本控制的程序：要做好成本的过程控制必须制定规范化的过程控制程序。成本的过程控制中有两类控制程序一是管理行为控制程序二是指标控制程序。管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，互相补充制约。（相濡以沫）P88成本的过程控制方法人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日（量），是控制人工费支出的主要手段。材料的控制：限额领料：对于有消耗定额的材料指标控制：对于没有消耗定额的材料计量控制：准确做好材料物资的收发量检查包干控制：材料使用过程对小型、零星，根据工程量计算所需的材料量，将其折算成费用P91 赢得值法四个评价指标：费用偏差（CV：CostVariance）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）进度偏差（SV：ScheduleVariance）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）已完工作实际费用（ACWP）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）计划工作预算费用（BCWS）总结：1、算费用偏差（绩效系数），保证工作量一样。2、算进度偏差（绩效系数），保证费用一样。量价143、表示“好”，表示“差”。“好”表示费用节支、进度提前；“差”表示费用超支，进度滞后。P101 成本核算的原则（1）分期核算原则。（2）相关性原则。（3）一惯性原则。（4）实际成本核算原则。（5）及时性原则。（6）配比原则。（7）权责发生制原则。（8）谨慎原则。（9）划分收益性支出与资本性支出原则。（10）重要性原则。P102成本核算的方法：表格和算法（容易、不精确）、会计核算法（精确，难度高）表格核算法会计核算法优点简便易懂，方便操作，实用性好科学严密，人为控制因素小，覆盖面大缺点难以实现科学严密的审核制度，精度不高，覆盖面小对人员的专业水平和工作经验都要求较高应用工程项目施工各岗位成本核算（1）企业生产经营成本（2）项目成本、债权债务等总结业余、岗位专业、企业和项目P103成本分析的依据会计核算（价值核算）、业务核算（范围最宽）、统计核算（尺度广，量、金额、人工）三者之间记住关键词学会区分P104成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。因素分析法是最常用的方法（考察计算内容，按照量价率的顺序依次替换参考教材P105例题必会内容）P107综合成本分析分为（分部分项、月度、年度）分部分项工程成本分析：分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，分析的方法是进行预算成本（投标报价）、目标成本（施工预算）和实际成本（现场花费）的“三算”对比。15P112成本考核三大指标1Z203000建设工程项目进度控制复习思路：第三章本章重点是对于双代号网络图的计算、概念、绘制等等内容的考察，推荐学员按照手册的顺序入手学习。1、进度及相关概念（进度计划及论证相关内容，容易被忽视）2、横道图的相关概念（重点为横道图的缺点）3、双代号网络图（三要素、绘图规则、计算要求、关键线路、关键工作）P114进度控制的概念：建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程它包括（易忽视考点，进度控制动态管理包含的内容）（1）进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标。（2）在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划。（3）进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整讲度计划。P115不同类型进度计划系统：（不同类型，分别从深度、功能、参与方的角度进行划分，学员能够了解）由不同深度的进度计划构成的计划系统，包括（1）总进度规划计划。（2）项目子系统进度规划计划。（3）项目子系统中的单项工程进度计划等。16由不同功能的进度计划构成的计划系统，包括控制性、指导性、实施性。由不同项目参与方的进度计划构成的计划系统，包括业主方、设计方、施工和设备安装、采购和供货。P117项目总进度目标论证的工作内容建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用建设项目工程总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务）。（项目总进度目标业主的任务）在项目的实施阶段，项目总进度应包括（和项目实施阶段进行对比多了招标工作进度、物资采购工作进度）（1）设计前准备阶段的工作进度。（2）设计工作进度。（3）招标工作进度。（4）施工前准备工作进度。（5）工程施工和设备安装进度。（6）工程物资采购工作进度。（7）项目动用前的准备工作进度等。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。P118项目总进度目标论证的工作步骤建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：（1）调查研究和收集资料。（2）项目结构分析。（3）进度计划系统的结构分析。（4）项目的工作编码。（5）编制各层进度计划。（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划。（7）若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整。（8）若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。（重点关注：分析（先结构后系统）编码编计划（先各层再总）的顺序）P120双代号网络计划基本概念及绘图规则（必会考点）1、基本概念：以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。2）箭线：每一条箭线表示一项工作（虚箭线表示虚工作）；工作名称标注在箭线的上方，完成该项工作所需要的持续时间标注在箭线的下方。提供高端面授精华视频+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造价、环评、经济师、安全、房估、消防等 QQ/VX:206991008617为了正确表达工作之间的逻辑关系，往往需要应用虚箭线。箭线可以为直线、折线或斜线，但其行进方向均应从左到右。紧排在本工作之前的工作称为紧前工作，紧排在本工作之后的工作称之为紧后工作。3）节点一项工作只有唯一的一条箭线和相应的一对节点，且要求箭尾节点的编号小于其箭头节点的编号。节点的编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复。4）线路（）在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，称为关键路线。2、绘图规则1）必须正确表达工作之间的逻辑关系2）严禁出现循环回路3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制186）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法（记住此处为箭线不宜交叉，不是不能交叉）7）只有一个起点节点和一个终点节点，其它均为中间节点P132六时参数的计算方法计算双代号网络计划的时间参数及总工期，并标出关键线路计算双代号网络计划的时间参数及总工期，并标出关键线路（六时参数应考第一步，牢记不同数据的位置）本项工作最迟开始-最早开始=总时差即这项工作本身正常运转的前提下，距离最迟开始，耽误下一道工期有多少机动时间本项工作的自由时差=紧后最早开始本项最早结束六时参数计算文字表达19（1）最早时间参数最早开始时间各紧前工作的最早完成时间的最大值最早完成时间最早开始时间+持续时间（2）最迟时间参数最迟完成时间各紧后工作的最迟开始时间的最小值最迟开始时间各紧后工作的最迟完成时间持续时间（3）时差总时差最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间自由时差紧后工作的最早开始时间（最小值）-本工作的最早完成时间注：末尾工作自由时差计划工期-本工作的最早完成时间P143关键线路、关键工作网络计划中总时差最小的工作是关键工作。自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。常见混淆示例：有关键工作的线路就是关键线路（错）必须自始至终全部为关键工作。关键线路就是总时差为零的线路（错）总时差最小，当计划工期等于计算工期时，总时差为0。P144双代号时标网络计划双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划，如下图所示。时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。20P146网络计划调整的方法1）调整关键线路的方法（1）关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。（2）关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用当确定要提前完成计划时，疢将计划尚未完成的部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。注意考试中对于关键线路的考察会通过以下三句话，进行理解。双代号网络图：自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。单代号网络图：关键线路的确定按以下规定：从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为零的线路为关键线路。双代号时标网络图：关键线路是没有波形线的线路或波形线最短的线路。1Z204000建设工程项目质量控制复习思路：质量控制遵循介绍质量体系质量控制的流程事前质量控制事中质量控制事后质量控制的顺序进行；本章大部分内容为必会考点，请认真复习。P153五方责任主体：五方责任主体，指代针对项目质量问题承担责任的五个单位，而五方项目管理单位是我们在第一章学过的从五方利益角度出发形成的单位，在此进行对比记忆区分。21责任主体（人）项目管理单位（公司）建设单位项目负责人建设单位设计单位项目负责人设计单位勘察单位项目负责人供货单位监理单位总监理工程师施工单位施工单位项目经理项目总承包单位P152五方责任主体承担责任的相关要求（1）在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。（2）需追究项目负责人质量终身责任的情形有：工程质量事故。发生投诉、举报、群体性事件、媒体报道并造成恶劣社会影响的严重质量问题。勘察、设计或施工原因造成尚在设计使用年限内的工程不能正常使用。（3）质量终身责任实行书面承诺和竣工后永久性标牌等制度。P154项目质量的影响因素分析（考察判断每项因素的区别以及因素的主要内容必会考点）建设工程项目质量的影响因素，主要是指在项目质量目标策划、决策和实现过程中影响质量形成的各种客观因素和主观因素，包括人的因素、机械因素、材料含设备）因素、方法因素和环境因素简称人、机、料、法、环）等。1.人的因素在工程项目质量管理中，人的因素起决定性的作用。项目质量控制应以控制人的因素为基本出发点。2.机械的因素机械主要是指施工机械和各类工器具，包括施工过程中使用的运输设备、吊装设备、操作工具、测量仪器、计量器具以及施工安全设施等。施工机械设备是所有施工方案和工法得以实施的重要物质基础，合理选择和正确使用施工机械设备是保证项目施工质量和安全的重要条件。3.材料含设备的因素材料包括工程材料和施工用料，又包括原材料、半成品、成品、构配件和周转材料等。各类材料是工程施工的基本物质条件，材料质量不符合要求，工程质量就不可能达到标准。这里说的设备是指工程设备，是组成工程实体的工艺设备和各类机具，如各类生产设备、装置和辅助配套的电梯、泵机，以及通风空调、消防、环保设备等，它们是工程项目的重要组成部分，其质量的优劣，22直接影响到工程使用功能的发挥。所以加强对材料设备的质量控制，是保证工程质量的基础。4.方法的因素5.环境的因素影响项目质量的环境因素，又包括项目的自然环境因素、社会环境因素、管理环境因素和作业环境因素。（重点考察区分）（1）自然环境因素主要指工程地质、水文、气象条件和地下障碍物以及其他不可抗力等影响项目质量的因素。（2）社会环境因素主要是指会对项目质量造成影响的各种社会环境因素，包括国家建设法律法规的健全程度及其执法力度建设工程项目法人决策的理性化程度以及经营者的经营管理理念建筑市场包括建设工程交易市场和建筑生产要素市场的发育程度及交易行为。（3）管理环境因素主要是指项目参建单位的质量管理体系、质量管理制度和各参建单位之间的协调等因素。（4）作业环境因素主要指项目实施现场平面和空间环境条件，各种能源介质供应，施工照明、通风、安全防护设施，施工场地给水排水，以及交通运输和道路条件等因素。这些条件是否良好，都直接影响到施工能否顺利进行，以及施工质量能否得到保证。P156质量风险识别：自然、技术、管理、环境第四章影响质量环境因素 自然 社会 管理 作业质量风险分类 自然风险 技术风险 管理风险 环境风险项目风险类型 组织 技术 经济管理 环境管理第一章教材反复针对风险和因素等类型名词，在此根据前后内容进行罗列，但是考试中，不会从此角度混淆考生，但是请大家注意区分。P155项目质量风险分析和控制：项目质量风险通过：识别、评估、响应、控制的顺序进行（第一章项目风险为识别、评估、应提供高端面授精华视频+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造价、环评、经济师、安全、房估、消防等 QQ/VX:206991008623对、监控）识别可分三步进行（1）采用层次分析法画出质量风险结构层次图。可以按风险的种类列出各类风险因素可能造成的质量风险也可以按项目结构图列出各个子项目可能存在的质量风险还可以按工作流程图列出各个实施步骤或工序）可能存在的质量风险。不要轻易否定或排除某些风险，对于不能排除但又不能确认存在的风险，宁可信其有不可信其无。（2）分析每种风险的促发因素。分析的方法可以采用头脑风暴法、专家调查访谈）法、经验判断法和因果分析图等。（3）将风险识别的结果汇总成为质量风险识别报告。报告没有固定格式，通常可以采用列表的形式，内容包括风险编号、风险的种类、促发风险的因素、可能发生的风险事故的简单描述以及风险承担的责任方等。P157风险评估风险评估：评估概率和损失量P157质量风险响应：质量风险应对策略常用的质量风险对策包括风险规避、减轻、转移、自留及其组合等策略。（必会内容重点结合下方示例，考试通常会通过示例的描述来让大家进行区分）1）规避（避免）采取恰当的措施避免质量风险的发生。例如依法进行招标投标，慎重选择有资质、有能力的项目设计、施工、监理单位，避免因这些质量责任单位选择不当而发生质量问题。2）减轻（预案）针对无法规避的质量风险，研究制定有效的应对方案，尽量把风险发生的概率和损失量降到最低程度，从而降低风险量和风险等级。3）转移依法采用正确的方法把质量风险转移给其他方承担。转移的方法有（1）分包转移例如，施工总承包单位依法把自己缺乏经验、没有足够把握的部分工程，通过签订分包合同，分包给有经验、有能力的单位施工承包单位依法实行联合承包，也是分担风险的办法。（2）担保转移例如，建设单位在工程发包时，要求承包单位提供履约担保工程竣工结算时，24扣留一定比例的质量保证金等。（3）保险转移质量责任单位向保险公司投保适当的险种，把质量风险全部或部分转移给保险公司等。4）自留又称风险承担。当质量风险无法避免，或者估计可能造成的质量损害不会很严重而预防的成本很高时，风险自留也常常是一种有效的风险响应策略。可以采取设立风险基金的办法，在损失发生后用基金弥补在建筑工程预算价格中通常预留一定比例的不可预见费，一旦发生风险损失，由不可预见费支付。P160全面质量管理（TQC）思想TQC的特点：（1）以顾客满意为宗旨；（2）领导参与质量方针和目标的制定；（3）提倡预防为主、科学管理、用数据说话等。P161质量管理体系的运行：1计划（Plan）质量管理目标的确定和目标的行动方案。2实施（Do）包括计划行动方案的交底和按计划规定的方法及要求展开的施工作业技术活动。3检查（Check）检查是否严格执行了计划的行动方案；二是检查计划执行的结果。4处置（Action）在检查的基础上，把成功的经验加以肯定，形成标准，巩固成果；同时采取措施，纠正计划中的偏差，对于暂时未能解决的问题，可记录在案留到下一次循环加以解决。（PDCA是质量管理体系运行下的标准和情形、整个项目管理是动态过程）P162质量控制体系的结构：多层次结构（必会知识点）第一层次：建设单位的工程项目管理机构（业主级别）委托代建-代建方项目管理机构委托项目管理-受托项目管理机构交钥匙工程总承包-工程总承包企业第二层次：设计总负责单位（总包级别）施工总承包单位第三层次：承担工程设计、施工安装、材料设备供应等分包单位（分包级别）P163质量控制体系的建立原则25分层次原则目标分解原则质量责任制原则P163项目质量控制体系的运行机制和原则运行机制（1）动力机制：运行核心机制，基于项目参与各方及各层次人员的责权利分配和适当竞争机制形成的内在动力。（2）约束机制：取决于质量责任主体内部的自我约束能力和外部的监控效力。（3）反馈机制。（4）持续改进机制：PDCA循环原理。管理原则以顾客为关注焦点、领导作用、全员积极参与、过程方法、改进、循证决策、关系管理（必会内容：顾客领导全员参与、过程改进循证决策）P163项目质量控制体系的建立建立的程序项目质量控制体系的建立过程，一般可按以下环节依次展开工作1）建立系统质量控制网络首先明确系统各层面的工程质量控制负责人。一般应包括承担项目实施任务的项目经理或工程负责人）、总工程师，项目监理机构的总监理工程师、专业监理工程师等，以形成明确的项目质量控制责任者的关系网络架构。2）制定质量控制制度包括质量控制例会制度、协调制度、报告审批制度、质量验收制度和质量信息管理制度等，形成建设工程项目质量控制体系的管理文件或手册，作为承担建设工程项目实施任务各方主体共同遵循的管理依据。3）分析质量控制界面项目质量控制体系的质量责任界面，包括静态界面和动态界面。一般说静态界面根据法律法规、合同条件、组织内部职能分工来确定。动态界面主要是指项目实施过程中设计单位之间、施工单位之间、设计与施工单位之间的衔接配合关系及其责任划分，必须通过分析研究，确定管理原则与协调方式。4）编制质量控制计划项目管理总组织者，负责主持编制建设工程项目总质量计划，并根据质量控制体系的要求，布26置各质量责任主体分别编制与其承担任务范围相符合的质量计划，并按规定程序完成质量计划的审批，作为其实施自身工程质量控制的依据。P165企业质量管理体系文件构成1.质量手册；2.程序文件；3.质量计划；4.质量记录。P167企业质量管理体系认证：（第三方）企业质量管理体系获准认证的有效期为3年。认证证书有效期内，出现体系认证标准变更、体系认证范围变更、体系认证证书持有者变更，可按规定重新换证。撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请P169质量控制的依据与要求1.施工质量的基本要求（按图、依法、践约）（1）符合工程勘察、设计文件的要求。按图施工（2）符合建筑工程施工质量验收统一标准GB50300和相关专业验收规范的规定。依法施工（3）符合施工承包合同约定的要求。践约施工2.施工质量控制的依据（1）共同性依据：建筑法、招投标法、质量管理条例等。（2）专业技术性依据：如项目质量检验评价标准、材料验收技术标准。（3）项目专用性依据：合同、设计，如设计交底及图纸会审等P170判断施工质量控制的基本环节：施工质量控制应贯彻全面、全员、全过程质量管理的思想，运用动态控制原理，进行事前控制（施工前）、事中控制（施工过程中自控、监控）和事后控制（工序完成后）。（判断）质量控制点的设置质量控制点应选择技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大。（质量控制点的管理，首先：明参数、编指导、定方法；其次交底；最后动态管理）见证点：如重要部位、特种作业、专门工艺等，施工方必须在该项工作开始前，书面通知现场监理机构到位旁站，见证