罗宾斯管理学第九版-个人笔记.doc

第一章 管理与组织导论 一、管理及其具体含义 管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。 管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。（3）管理活动强调效率和效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果是指做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。 二、管理的职能 1) 计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。 2) 组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。 3) 领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式、处理雇员的行为问题等。 4) 控制是指为了保证达成目标和工作按照预先设定的轨道发展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的轨道上来。这个监控、比较、纠正的过程也就是我们所说的控制职能。 三、管理角色（09简述） 管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。 1) 人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。 挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。 领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。 联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。 2) 信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。 监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。 传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。 发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。 3) 决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） 管理者：管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。 管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术；人际技能包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力；概念技能指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。 1) 基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。 2) 中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作； 3) 高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等； 管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。 五、管理者工作的变化 当前随着经济的发展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较以前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究。 六、组织的特征（06简述） 组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为： 1) 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。 2) 每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。 3) 所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。 七、职责和职权 职权是管理者所固有的发布命令和希望任务得到执行的权利。 职责是管理者在协调和整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或义务。 八、管理和领导的联系与区别 领导是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达到既定的组织目标的过程。 领导不同于管理，两者既有联系又有区别。 联系：①都是适应组织活动的客观需要而产生并发展的，都是为提高组织活动的有效性而存在的；②都属于组织活动；③两者的实施都需要行为主体拥有一定的能力；④两者都有主体、客体、目标、中介、环境等要素。 区别：①范围：管理的范围要大一些，领导的范围相对要小一些；②作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等；领导是为组织活动指明方向、设置目标、开拓局面等；③从层次上说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段，集中起来就表现为独立的职能；④功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。 第二章 管理理论 一、管理理论 管理理论大力发展由两个事件推动：《国富论》的劳动分工，工业革命的机械代替人力。 二、科学管理理论 科学管理理论的代表人物是泰罗。中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。 科学管理理论的特点是：①工作定额原理；②操作方法和工具等的标准化原理；③差别计件工资制；④计划和执行分离（计划部门和执行人员）；⑤能力和工作相适应等。 科学管理理论的缺点是：把人单纯的看成追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会性。 科学管理理论的四条原则：①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；③与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。 三、一般行政管理理论 一般行政管理理论的代表人物是法约尔和韦伯。包括法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政管理理论。 法约尔区分出管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，并提出14条管理原则，即工作分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、人员的稳定、首创精神和团队精神。 韦伯提出官僚行政组织，其特征是具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。他的理论称为今天许多大型组织的一种结构设计模型。官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。 韦伯的官僚行政组织具体包括以下六个方面： ①劳动分工：工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务。 ②权威等级：按等级组织职位，具有明确的命令链。 ③政治的甄选：根据技术资格为职位甄选人员。 ④正式的规则和法规：成文的制度和标准的运作程序。 ⑤非个人的：规则和控制的一致应用，而不是因人而异 ⑥职业生涯导向：管理者是职业化的专家，而不是所有管理单位的所有者。 四、定量方法理论 定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的。利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定。定量方法理论包括统计学应用，最优化配置，信息模型和计算机模拟。 五、组织行为理论 组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。组织行为是指组织中人的行为。组织行为理论的要点是：①职工是社会人；②企业中存在非正式组织；③新的领导能力在于提高职工的满足程度。组织行为理论以霍桑研究为代表。霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；②群体对个人的行为有巨大影响；③群体工作标准规定了个体个人的产量；④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。 六、系统论 系统论将组织看作由相互依赖的因素，包括个体、群体、态度、动机、正式结构、目标、地位、职权等，所组成的系统。管理者的工作是协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。 此外，管理工作的系统观点意味着决策和行动。在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分，反之亦然。 最后，管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。开放系统方式认识到到组织是不能够自给自足的，它们必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并且将环境作为吸收它们输出的源泉。 七、权变理论 权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。权变理论强调四个变量：①组织规模，随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。②任务技术的例行程度，组织通过技术达到其目的。例行的技术所要求的组织结构、领导风格与非例行的技术所要求的不同。③环境的不确定性，由于经济变化引起的不确定性影响着管理进程，那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对动态的环境可能不适用。④个体差异，个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力等方面存在的差异会对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。权变理论可以描述为“如果……，那么……”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。 八、管理理论当前的问题 管理理论的当前问题包括：全球化，道德，劳动力多元化，创业精神。 管理者处理道德困境的过程：首先，管理者应当确保自己了解所面临的道德困境是什么,并退一步想想急需解决的关键问题是什么。其次，重要的是识别出会受到决策影响的利益相关群体。再次，管理者应当识别影响决策的重要因素，包括个人因素、组织因素和外部可能因素。接下来，管理者应当开发并评估可能的行动方案。最后，制定决策并付诸行动。 创业精神是一个利用机会开创新企业的过程。它的定义包括三个重要的主题，一是对机会的追求，创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。二是创新。创业精神包括了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式。三是增长。创业者追求增长，他们不满足于停留在小规模或现有规模上，创业者希望他的企业能够尽可能地成长，员工能够拼命地工作。 电子企业是一个含义广泛的术语，它描述了一个组织通过电子链接与它的利益相关群体开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。这些利益相关群体包括雇员、管理者、顾客、供应商和合作者。电子企业包括电子商务，电子商务实质上就是电子企业的销售和营销领域。 电子企业进入的三个领域：第一种是电子企业增强型组织，即传统的组织一方面希望建立它的电子企业能力，通常是电子商务能力，同时还维持着它的传统结构。第二种是电子企业使能型组织，在这种类型的电子企业中，组织采用互联网技术来更好地完成一些传统的业务功能，但不销售任何东西。第三个是完全的电子企业组织，它们的存在是基于互联网的。 学习型组织与传统组织的差异。学习型组织是具有发展持续学习和适应变革的能力的组织。它与传统组织的差异体现在： ①对变革的态度。传统组织认为只要事情还能运转，就不要改变它。而学习型组织则认为如果不能改变它，则运转不了多久。 ②对新思想的态度。传统组织认为如果不能付诸实践，就不要理它。学习型组织认为如果一再为实践所证明，就算不上什么新思想。 ③谁对创新负责。传统组织是研发部门对创新负责，而学习型组织则是组织中的每一个人。 ④主要的担心。传统组织主要的担心是犯错误。而学习型组织则是担心组织成员不学习、不改进。 ⑤竞争优势。传统组织是产品和服务。学习型组织是学习能力、知识和专业技能。 ⑥管理者的职责。传统组织是控制其他人，而学习型组织是推动和支持其他人。 在学习型组织中，管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力，包括从组织中的最底层到组织的最高层和组织的所有领域。 知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织成员共享，以取得更好的绩效。 质量管理是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。在这里，顾客这个术语的含义被扩展了，它包括了与组织的产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人，即包含雇员、供应商以及购买组织的商品和服务的所有个人、群体和机构。质量管理的目标就是，建立组织对持续改进工作过程的承诺。 质量管理包括6个方面：①高度关注顾客。即包括了与组织的产品和服务发生相互作用的内部和外部的所有人。②坚持持续改进。质量管理是一种永不满足的承诺。③关注过程。产品和服务的不断改进要求关注工作过程。④改进组织各项工作的质量。⑤精确测量。采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较。⑥向雇员授权。质量管理涉及一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效组织形式被广泛采用。 第三章 组织文化环境 一、管理万能论，管理象征论 对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。 现实是上述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。 二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。最后，组织文化是一个描述性术语。组织文化可以分为强文化和弱文化。其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。 我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化： 1) 关注细节：即期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度； 2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度； 3) 员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度； 4) 团队导向：即围绕团队而不是个人来组织工作的程度； 5) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度； 6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度； 7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。 这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。 当前组织文化问题包括四个方面：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。 强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。强文化对组织的影响：①强文化组织中的成员比弱文化组织中的成员对自己的承诺更多一些。②强文化可以提高组织绩效。③强文化也可能妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期。 三、组织文化对管理实践的影响 组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面： 1) 对计划的影响：包括计划的风险度、计划是由个人还是团队制定以及管理者参与环境扫描的程度。 2) 对组织的影响：包括雇员在工作中的自主权程度、任务由个人还是团队完成、部门经理间的相互联系程度。 3) 对领导的影响：对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和对待冲突的处理方式。 4) 对控制的影响：对雇员的授权程度、对绩效的评价标准取向和对预算超支的反响。 附加： 1.创建更有道德的文化，管理者可以：①成为一个有形的角色榜样。②表达道德期望。③进行道德培训。④明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动⑤提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责。 2.创新文化的特点：①挑战与参与：员工对长期目标和组织成功的参与度、积极性和贡献。②自由：员工能独立限定工作、行使自由决定权和日常工作中采取行动的程度。③信任与开发：员工之间互相支持、互相尊重的程度。④计划时间：行动之前制定详细的计划所需的时间。⑤幽默：工作场所的自发性、乐趣和舒适的程度。⑥冲突解决：从组织利益出发制定决策和解决问题的程度。⑦讨论：允许员工表达意见、提出参考意见的程度。⑧冒险：管理者容忍不确定性和模糊性的程度。 3.回应顾客的文化的特征：①员工本身的类型。成功的服务型组织会雇用那些随和而友好的员工。②低正规化。员工需要有自由的空间来满足顾客不断变化的需求。③授权的广泛使用。员工有权为顾客满意而做各种必要的工作。④良好的倾听技能。员工能够倾听并理解顾客传递的信息。⑤角色清晰。员工知道自己应该做些什么。⑥员工尽职尽责以满足顾客的需要。 管理者可以做：①聘用那些有服务导向如友好热情的员工②对顾客服务人员进行培训。③对新员工社会化以接受组织的目标与价值观。④设计顾客服务的工作，使员工拥有满足顾客必要的控制权。⑤给员工授权。⑥表达关注顾客的愿景。⑦制定道德准则和决策规则。 4.工作场所精神境界：是一种文化，组织价值观通过社会背景意义下的工作来满足组织及员工的需要。具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标。希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。 精神境界组织倾向于具有五个文化特点：①意义明确的目的。精神境界组织围绕这样一个有意义的目的塑造他们的文化。②关注个体发展。它们提供的不仅仅是工作，而且是努力建设一种员工可以继续学习和成长的文化。③信任与开放。精神境界组织以相互信任、诚实和开放为特点。④给员工授权。精神境界组织中的管理者相信自己的员工会做出考虑周全的决策。⑤容忍员工表达自己。它们并不压抑员工的情绪，而让员工称为他们自己。 四、环境对管理者的影响（05判断分析） （1）环境包括外部环境和内部环境。外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，包括具体环境和一般环境。具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素，如顾客、供应商、竞争者、压力集团等。一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件，社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、组织、领导、控制时，必须考虑这些因素。 （2）环境的不确定性有变化程度和复杂程度两个维度决定。如果组织环境的构成要素经常变动，则称为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境。复杂程度是指组织环境中的要素数量和与组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 （3）环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。 五、管理与组织环境的关系 ⑴管理 ⑵组织环境 ①一般环境是组织的宏观环境，主要包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。 ②具体环境是指组织的微观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。 ⑶管理和组织环境是相互制约、相互影响的，具体表现在： ①环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也制约着组织活动。管理工作必须在一定组织环境中进行，环境的变化对组织资源的配置有很大影响，这些影响又导致技术手段、生存方式、经营策略的变化，这些变化会引起管理工作的变化。没有一种管理方法是万能的，不同环境要求不同的管理方法。 ②组织对环境的适应是能动的、积极的。组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其是在影响具体环境方面，组织可以发挥更大的能动作用。 六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述） 利益相关群体是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。利益相关群体包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。既有内部利益相关者也有外部利益相关者。 对于企业而言，利益相关者至关重要。利益相关者的重要性体现在：①这可以带来其他的组织成果，如环境可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化所带来的冲击；②组织依赖这些外部群体作为投入的输入端，并作为产出的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。 对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：①确定谁是组织的利益相关群体；②由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。③确定各个利益相关群体的关键程度；④决定通过什么具体方式来管理外部利益相关群体关系。这一决策取决于外部利益相关群体的关键程度及环境的不确定性程度。 选择用何种方式管理利益相关者时，还需考虑环境的不确定性程度。按照利益相关者是否关键与不确定性程度的高低，可以得到四种组合，不同组合对应不同管理方式，具体如下： 1) 如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。 2) 如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。 3) 如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。 4) 如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。 第四章 全球环境中的管理 一、三种不同的全球观 （1）民族中心论：是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。持民族中心论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必需的技能、专业技术或经验。他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。 （2）多国中心论：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和管理。持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，因而，这些管理者很可能给予这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。 （3）全球中心论：全球取向观念的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。持这种观念的管理者认为，在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的。 二、组织走向全球化的方式 （1）在全球化的初始阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式。在这一阶段，公司可能采取全球外购的方式开始全球经营。接下来，管理当局进入国际市场的方式是将产品出口到其他国家。此外，一个组织也可以采用进口的方式来走向全球化，也就是说，把国外制造的产品销往国内。最后，管理者可以采用许可证经营和特许经营这两种相似的方式。 （2）一旦组织已经开展了全球化经营并从国际市场上获得了经验，管理者可能会决定更多地利用直接投资。其中，他们可以采用战略同盟的方式或合资企业的方式。 （3）最后。管理当局可以通过建立外国子公司在国外直接投资。 三、霍夫施泰德评估民族文化的框架 （1）个人主义与集体主义（2）权力差距（3）不确定性规避（4）生活的数量和质量（5）长期与短期导向性。 四、评价文化的GLOBE框架 九个维度：①决断性②未来导向③性别差异④不确定性规避⑤权力差距⑥个人主义与集体主义⑦圈内集体主义⑧绩效导向⑨人性导向 第五章 社会责任与管理道德 一、社会义务和社会响应（05名词解释） 社会义务是指发生在公司由于承担一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。组织做的只是法律要求必须做的事情，这也就意味着它遵循的是社会责任的古典观点。 社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。一个具有社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策 二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） 关于企业社会责任，主要有两种观点：古典观和社会经济学观点。 古典观认为：主张管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。其代表人物为米尔顿 弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。 社会经济学观点认为：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。 赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的环境、减少政府管制、责任与权利的平衡、股东利益、资源占有、预防胜于治疗。 反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，缺乏处理社会问题的技能，企业缺乏明确责任。 为什么会出现关于社会责任的争论？ 企业应当承担多少以及何种类型的社会责任一直是个引起关注和争议的热点问题。所谓社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。之所以出现关于社会责任的争论，就是因为对企业社会责任的理解不同，或者说是两种观点的对立。 三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答） 管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式： 1) 法律方式：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵守法律法规以及规章制度。 2) 市场方式：在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。比如杜邦公司。 3) 利益相关者方式：组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。 4) 活动家方式：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现了最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。 四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述） 共享价值观是指企业员工共同认可和遵循的价值观。它反应了组织赞同什么以及信奉什么，同时它构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。对于任何坚信并实施以价值观为基础的管理的公司来说，共享价值观发挥了很大的作用，具体体现如下： 1) 共享价值观指引管理者决策和行动； 2) 共享价值观塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望； 3) 共享价值观影响市场营销的成效； 4) 共享价值观是建立团队精神的一种途径。 建立公司的共享价值观的建议：鼓励公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受员工的抵制，保持陈述简明扼要，不涉及宗教问题，提出质疑和身体力行。 五、影响管理道德的因素 管理道德是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。 影响管理道德的各种因素包括： 1) 道德发展阶段：研究表明道德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则水平。 在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。在习俗水平上，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望中。而在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。 2) 个人特征：管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。 3) 自我强度：这是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。 4) 控制点：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。 5) 结构变量：组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。 6) 组织文化：组织文化的内容和力量会影响道德行为。 7) 问题强度：实际是道德对管理者的重要性程度。 第六章 制定决策 一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述） 决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。 1）理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。它是建立在“经济人”假设基础上的。理性决策要求问题是清楚的、目标是单一的且清楚定义的、所有的方案和结果都是已知的、偏好是清晰的并且不变的和稳定的、不存在时间和成本约束、最终选择将使回报最大化等因素。决策者会将每一种方案，在不同的自然状态下的收益值和损失值计算出来，经过比较后，按照决策者的偏好，选出最佳者。 2）有限理性假设：虽然管理者期望在制定决策时能够遵循理性的过程，但是在具体的决策过程中的某些方面难以达到理性决策的要求，于是管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于人的处理能力的局限性所决定的。有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。 3）直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、情感引发的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。 在实际工作中，由于信息通常是很难完全、充分地掌握，虽然在有些时候，我们可以通过经验技术等在一定程度上预测到可能发生的收益，但是，很多时候对于收益的预测只能在某个概率程度，而不是精确的。那么在实际工作中，就应该采取一个“满意”标准。因为“最优”虽然很好，但是因为受到很多条件的约束，经常不容易达到。 二、决策制定的过程（05简述、判断分析） 决策制定过程包括八个步骤： 1) 识别决策问题。决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。 2) 确定决策标准。管理者必须决定什么与制定决策有关。 3) 为决策标准分配权重。管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。 4) 开发被择方案。这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。 5) 分析备择方案。一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。 6) 选择备择方案。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。 7) 实施备择方案。将选定的方案付诸实施。 8) 评估结果。看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。 三、决策风格（06简述） 决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。一个是人的思维方式，分为理性和直觉；另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。 1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。 2) 分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 3) 概念型风格：这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。 4) 行为型风格：这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。 四、如何制定合理的决策（05论述，09简述） 1）合理决策对应制定决策中的有限理性观。该观点认为，管理者是趋向于按照有限理性的假设制定决策的，他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，且这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的，而不是使目标最大化的决策，即所谓的合理决策。 2）在制定决策的过程中，还要考虑以下因素的影响： ① 问题和决策类型的影响：问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。对于结构良好的问题，制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。所谓程序化决策是指可以复制的，相对简单的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的程序、规则或政策行事即可。结构不良的问题是新颖的、不经常发生的和信息模糊不全的问题。非程序化决策是唯一的和不可重复的，它要求管理者根据问题制定解决方案。这种决策通常缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化方法，制定解决方案。实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是极端情况，决策问题是主要程序化和主要非程序化。 ② 管理者制定决策时可能面对的条件：决策制定时面临的条件有三种：确定性、风险性和不确定性。在确定性条件下，管理者对每一种方案的结果都是已知的，因此可以制定出精确的“最优化”的合理决策，但这种条件多属于一种理想化的特征。在风险性的条件下，管理者可以根据历史数据给不同的方案分配概率，估计出每一种备选方案的可能结果，这时，合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其“满意的”合理决策。在不确定性条件下，管理者不能肯定每个备选方案的结果，并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计，这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遗憾），从而制定出其认为“合理的”决策。 3）决策者风格（参照前面） 总之，合理决策不仅受管理者所处环境因素的影响，还受管理者个人主观偏好的影响。 第七章 计划的基础 一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析） 计划是管理的重要环节，是管理职能中的第一项。计划是指：定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。在正式计划工作中，覆盖一个年度或几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并为组织的成员所共享，其目的是降