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案例31：T集团W公司的成长与发展  　T电话驰名全国，以前是电信系统统筹销售，占全国电话市场的70％以上。从90年代初起，T公司开始生产并向市场推出家用音响（通力牌）产品，为此，打算在全国建立销售网点。上海分公司首先建立并获得很大成功。1991年开始派人到华中的w市建立办事处，但是直到1993年，历时三年，局面未能打开，业务一直未能做上去。1993年，w市公司的销售额仅为70万元人民币。在此期间，公司决定停止音响生产，转而生产大屏幕电视机，1994年正式推向市场。 　　1993年底，T公司总部决心调整w市办事处，将其升格为公司，并从集团中挑选一位得力的人员主持w市分公司工作。C君被物色出来。 　　C君是w市所在省的人，是名牌大学的管理学硕士研究生，到T公司工作两年，表现出很强的实干精神和开拓能力。C君于1994年1月4日到任，到任后的第一件事就是清理原办事处的账目和组建分公司、物色得力的业务人员和财务人员，几经努力，C君成功地组建了分公司。第二件事是开拓市场。1994年，国内电视机生产厂家众多，名牌产品如长虹、康佳、熊猫等，都有十几年的生产历史，T产品则是刚进入市场，市场知名度甚低。C君对市场进行了如下的分析：国内生产电视机的厂家虽然众多，但都是生产小屏幕电视（25英寸以下），大屏幕电视国内市场上只有进口产品。T公司生产的是大屏幕彩电，对国内电视机厂家而言，是市场空当；与进口产品相比，其售价要低很多，具有明显的价格优势。因此，只要做好市场定位工作，肯定会有销路。当时，w市酒店、卡拉OK发展迅速，对大屏幕彩电的需求量很大。因此，C君将销售重点放到专业（包括个体）批发上，放到工程项目上；对于大商场，由于本企业产品知名度低，难以和长虹、康佳等名牌竞争，因此不打算作为销售的重点，只在w市三大商场设置了展示专柜，以提高其知名度。结果当年取得了相当好的业绩，销售收入达到2000万元人民币。特别是在w市市场上打开了局面，占领了一定的市场。  　　1995年，总公司推出了25英寸和29英寸等多种产品，使1产品有了更强的竞争力。同时，家庭对大屏幕彩电的需求开始迅速上升。于是C君开始调整自己的销售战略，近期重点仍放在专业批发商和w市；同时开始采取两项重要措施：一是开始增大对各大商场的宣传力度，二是开始向w市以外的地区开拓市场。分公司将有限的促销资金全部用于w市，在w市电视台、w市日报做广告；在码头做标牌广告；两次召开新闻发布会，邀请记者到T公司总部采访等等。在进行促销时，尽量使T王牌彩电与T电话联系起来，充分利用T公司电话的名牌效应；同时，配合T总公司在中央电视台的促销发动新的攻势。下半年，开始组建省内第一个经营部。1995年，分公司总销售收入达8000万元人民币。1996年，C君将工作的重点转向在省内组建销售网，当年在省内又建立了两个经营部和三个办事处（办事处隶属于经营部）。通过经营部和办事处的建立，基本形成了覆盖全省的销售网；在此基础上，减少对个体批发商的依赖，开始将销售的主动权掌握在自己的手中。销售网的建立，不仅增加了销售量，更好地占领了市场，也减少了销售过程中的内耗与竞争，同时，对公司今后新的产品进入市场大有好处。实际上，已经有不少外国商品希望通过该公司的销售网进入该省的市场。通过上述努力，w市分公司1996年的销售收入达到2．08亿元人民币。1996年是电视机市场竞争最激烈的一年，利润率极低，T总公司绝大多数的分公司都持平，甚至略亏，惟有w市分公司完成了总公司下达的利润指标。 在C君的领导下，T公司在w市的分公司不仅站住了脚，而且三年实现了三级跳，大多数经济指标都达到T总公司在全国20多个分公司中的领先水平。但是C君也并非没有担心的事：电视机竞争越来越激烈，长虹、康佳等名牌彩电的竞争势头咄咄逼人，压力很大；对电视机在该省到底有多大的需求量心中无底；对下一步应不应该搞多种经营以分散风险也拿不定主意；如何才能保持前几年的发展速度；等等。  1．T公司w分公司在1994年取得销售成功的主要原因是：  　A．品牌优势 B．价格优势 C．产品优势 D．质量优势  2．C君被T总公司选中作为w市分公司经理的主要原因是：  　A．他有硕士学位 B．他是w市人 C．他是学管理出身 D．他有实干与开拓精神  3．C君在1994年时将销售重点放到酒店和卡拉OK歌舞厅方面，这是属于：  A．市场定位策略 B．市场进入策略 C．市场开拓策略 D．市场发展策略  4．在全省建立销售网的最主要目的是：  　A．减少对专业批发户的依赖 B．为了增加销售收入 C．为了减少内耗 　　D．为了新产品更方便进入  5．你认为C君现在最关心的问题是：  A同行竞争对手的竞争日趋激B电视机未来的需求数量 　C搞不搞多种经营 　 D．全省的销售网点布置  答案：1．A　2．D　3．A　4．A　5．B  案例32.通用电气公司的情感管理 通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。 一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说?quot;读后感"而已。 开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。 将企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。它是医治企业官僚主义顽症?quot;良药"，也是减少内耗、理顺人际关系的"润?quot;。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭情感"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭"，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。 至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的"民主化"人事管理制度，称为"建言报告"，引起管理界的瞩目。专家认为，"让棋子自己走"的这种"建言报告"式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。 此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份"施政报告"，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天"厂长"。"一日厂长"9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。"一日厂长"的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经"一日厂长"签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，"一日厂长"可申诉自己的意见供其参考。 这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信："我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了"。期通立即责成最高管理部门妥善处理此事。 三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电器公司“员工第一”的管理思想。 “员工第一”思想在通用电器的日本公司──左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。 总而言之，因为通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。 1. 通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是：( ) A. 优良的经营业绩是情感管理的物质基础B. 情感管理是产生优良经营业绩的重要原因 C. 两者之间无必然联系D. 两者之间互为因果 2. 经理人员理解雇员心理的主要意义是：( ) A. 使经理人员与雇员之间心理相容B. 便于按需激励，调动雇员积极性 C. 便于消除雇员的挫折心理D. 肯定会大大改善人际关系 3. 说高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要因为：( ) A. “门户开放”的政策使雇员的意见有发表的机会B. 每年一次“自由讨论”可以集思广益 C. 地位平等，互相尊重，使下级拥护上级D. “企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离广大雇员 4. “让棋子自己走”的主要作用是：( ) A. 使员工更热爱工作B. 使员工各自为个人挑选好岗位C. 有利于发掘每个员工的潜力D. 使人才很快脱颖而出 5. “一日厂长”制度的主要意义在于 A. 降低生产成本B. 集思广益C. 提高员工的管理能力D. 增强员工对企业的认同感和责任心 6. “员工第一”理念的实质是： A. 不准开除员工B. 员工是企业最宝贵的财富C. 经理人员必须时时把员工放在心上D. 企业与员工是命运共同体 案例32：1．B 2．B 3．C 4．D 5．A 6．B 案例33：英特尔公司不断推出新产品  　1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。  　1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM（动态存储器）第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特尔全部收入的30％～40％。  　　英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。  　1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。  1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。  1．英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室？ A． 可能是由于俄勒冈的DRAM第五实验室经营不善 B．英特尔公司在DRAM市场上业绩不佳  B． 英特尔需要集中人员开发公司的核心产品D．俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便  2．英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸？  A缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成本 B缩小386芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术  C．缩小386芯片的尺寸可以提高企业的产量 D．缩小386芯片的尺寸可以满足市场的需求  3．从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是：  A．特殊组织 B．资源供应商 C．服务对象 D．竞争对手  4．开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种形式 A．直线制 B．职能制 C．事业部制 D．矩阵制  5．从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上：  A．日本企业具有领先的技术优势 B．英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位 C．价格比性能和质量更重要 D．产品寿命周期缩短  6．80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于：  　A．垄断竞争 B．完全垄断 C．完全竞争 D．寡头垄断  答案：1．C　2，D　3．C　4．D　5．D　6．B 案例34：HT公司的跳跃腾飞与未来发展  　　HT公司创建于1958年，是直属邮电部的全民所有制骨干企业、中国邮电工业总公司（PTIC集团）的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索，尤其是近年来，充分利用改革开放的大好时机，依托科技与人才的优势，积极调整产品结构，自觉深化企业改革，企业已从一家邮电设备的修配厂，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。  从1958年建厂到1979年，HT公司的经营是在计划经济模式下进行的，企业没有明确的经营战略，1980年后，邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000多万元生产能力的HT公司只拿到了90万元的计划生产指标，此时HT公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984年企业的人均劳动生产率达到16031元，销售收入为2785万元，均比1980年增加了一倍。这一决策的重要性，还在于增强了HT公司全体员工的市场营销意识与营销能力。 在技术、资金有了一定积累的条件下，企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利，因此在1985年后，HT公司积极寻求有较高技术档次的新产品，其中主要是积极参加了电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使HT公司形成了“以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局，对提高HT公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。 80年代末期，HT公司生产经营的产品（如无线特高频设备）大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退。在这关键时刻，HT公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高于30％的速度超前发展，电话会大面积普及且会出现固定电话向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信、万门程控等现代通信设备一度主要依靠直接进口，美国的MOTOROLA、瑞典的ERICSSON、日本的NEC等国际大公司均致力于抢占中国的大市场。鉴于这一情况，HT公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略，并由此作出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商——美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是冒险加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。这两项决策的制定与实现，从根本上改变了HT公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收入猛增到15亿元，1996年实现销售收入40亿元，全员劳动生产率高达86．2万元，与1958年建厂时相比，国有资产增加了200余倍。HT公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。 目前，HT公司在发展中面临着技术风险（目前HT公司移动电话手持机、基站系统有80％的关键部件还依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重。由于自主的研究与发展的投入还较少，HT公司的技术发展方向还受制于国外公司）。HT公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。  　　其次，HT公司的经营风险也很大，随着市场经济的进一步发展，对通信设备的需求将会越来越大，而通信产品的高利润，将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，市场竞争会更加激烈。  1．HT公司决策成功的主要原因是：  A．决策的合理性 B．决策的可行性 　C．决策的超前性 D．决策的及时性  2．HT公司生产电视机、电风扇和电源接插件：  A．是经营战略错误 B是产品选择错误C．是市场分析错误 D．是适应市场需求的正确决策  3．HT公司与M公司合作的意图主要是：  A．获得制造技术 B．获得管理技术 C．获得营销网络 D．获得开发技术  4．总而言之，HT公司跳跃发展的秘诀是：  A．政府支持 B．国外公司的支持 　C．科技、人才的支持 D．超前认识  5．从本案例看，HT公司的经营风险主要是：  A．高水平人才少 B．产品单一 C．未来产品方向不明 D．对国外公司的依赖  6．HT公司在未来发展中，最重要的战略行动是：  A．选择新的国际大公司合作 B自主开发新的通信产品 C．加强产品营销 D．强调资本经营  答案：1．C　2．D　3．A　4．D　5．C　6．B  案例35: 东原公司的组织问题  　　东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角煞费苦心经营格局。  　　随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。  　　此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。  1．产生目前问题的最重要原因是什么？  A．机构重复设置，职能和工作任务不平衡。B．原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模。  C．多角化经营的范围过于广泛。D．公司的管理者能力不足，造成层次过多。  2．东原公司当前管理的中心应该是：  A．进行组织变革。 B.收回各分部的财务权，进行集中管理。 C．培训管理人员，提高能力。 D.对各项业务进行评价，退出某些领域。  3多角化经营是目前企业广泛采用的一种经营方式，结合案例信息，你认为下面几种看法中哪个最有道理？  A多角化经营可降低风险，因此是一种很好的经营方式。B．多角化经营可以使企业进入到更有收益的领域。  C．多角化经营可使企业快速膨胀，从而难于控制，因此不宜轻易采用。 D．多角化经营要尽可能围绕企业拥有核心竞争力的领域。  4．本案例中导致管理层次过多的原因可能是：  　　A．企业规模过大。 B.管理者能力不足。　　C．组织结构不合理。 D.A和B。  5．直线职能制组织形式一般适应于 A． 跨国或跨地区的企业。 B．大型企业。 C．中小型企业。 D．新技术企业。  1.B 2.A 3.D 4.C 5.C  案例36:石油业的兴衰交替 早期，石油对人是一种“药物”，采油这生意很清淡，几乎无人问津。同现在的状况完全不同，现在的石油业，无论是采油的，炼油的，还是销油的，都能挣到可观的利润，没有那种产品能够完全替代石油及石油衍生产品。  　　谁能想到，使石油业起步的竟是“煤油灯”。洛克菲勒公司为了向中国推销煤油，曾经向中国农村免费赠送煤油灯。可是好不长，爱迪生发明了“白灯“，石油业遇到了意外的打击，使石油失去了主要城市照明市场，几乎到了无立足之地的境地，时值1920年前后。石油业只能转向”轮轴润滑油“市场与”家庭取暖炉用油“市场苟延残。紧接着又一意外事件发生了，以煤为能源的集中供热系统被研究开发出来，导致燃煤进入家庭取暖市场，大量替代了石油产品，使石油业走向衰退，几乎到了一蹶不振的地步。  　　内燃机的诞生，使石油业绝处逢生，躲过了灭顶之灾，石油第一次成为动力源，成为推动人类文明不可替代的动力能。第二次世界大战爆发，内燃机被普遍用于火车、汽车、飞机与轮船，大大刺激了对石油的需求。二战后汽车进入家庭，石油业步入黄金时期，年需求量以6%的速度持续递增，加上化工业的兴起和发展，使石油成为今天人类赖以生存的基础。  　但是，不能因此而认为石油业劫数已尽，可以高枕无忧了。恰好相反，70年代中东石油危机之后，世界对石油能源产生了畏惧，各国都努力寻找干净的替代能源，企业致力于节省能源，以及开发以煤代油装置等，这些正威胁着石油业的市场需求，降低着石油业的赢利水平。  根据上述情况，请回答下列问题：  1．以下哪一种是石油的互补产品？   A．白帜灯 　　 B．酒精灯　　 C．家用燃油取暖炉 　　 D．煤气灶   2．以下哪一种是石油系列产品？  　A．煤 　　 B．煤油灯 　　 C．燃煤集中供暖系统 　　 D．轮轴润滑油   3．煤油灯带动了石油业的发展，而白帜灯是煤油灯的替代产品，它的发明构成了对石油业的一大打击。由此，可以判断：  A．白帜灯与原油间也存在替代关系 B．白帜灯与原油是相关但非替代产品 C．白帜灯与原油是非相关产品 　　 D．白帜灯与原油间是既非替代也非互补的相互独立的产品  4．撇开需求时点上的差异，假设石油企业所生产的石油产品同时为如下单位所消费： (1)内燃机用户；(2)汽车拥有者；(3)燃油照明、取暖的家庭；(4)独立的石化企业。 那么，这一企业适合采取的市场营销策略是：  A．无差异策略　　 B．差异性策略　　 C．密集性策略 　　 D．难以断定  5．关于上述(1)、(2)、(3)、(4)类的市场，以下那种说法是正确的？   A．它们都属于消费者市场 　　 B．它们都属于生产者市场  C．(1)和(2)属生产这市场，(3)属消费者市场，(4)难以明确界定  D．除(4)属于生产这市场外，其他均属消费者市场  　 6．假如有个大企业既有采油场、炼油厂，又设有石化分厂等进行石油产品的深加工。关于这种企业，以下哪种说法是最为正确的？  A．这是一家大型联合企业　　 B．这一定是一个大型企业集团 C．这虽然不能肯定地说是一个大型企业集团，但可以肯定，它绝不会只是一个企业性质的单位  D．这家企业不仅规模大，而且进行了跨行业经营，因而必然是一个企业集团  7．在石油业的发展中，机遇与威胁是并存的。根据案例材料，关于石油企业所面临的经营环境，如下那种说法是不正确的？   A．石油业发展中遇到的意外事件导致了其经营环境的不确定性  B．对石油业发展构成重大影响的白帜灯、内燃机的出现，是发生在石油业以外的技术进步，虽然关系重大，但并不属于石油企业的经营环境范围 C．发生在原煤相关行业的集中供热系统与以煤代油装置，以及导致内燃机被广泛使用和由此对石油需求构成刺激的世界政治领域中发生的二战，这两方面分别属于石油企业 经营的微观环境因素和宏观环境因素D．以石油作为燃料的企业致力于节能降耗及开发以煤代油装置，这构成石油企业经营的微观环境因素，但不是其内部环境因素 答案：CDBBC  AB 案例37施温自行车公司的衰败 伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。  　　在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。  　或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。  　　 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。 　　到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。  　　到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。  根据上述情况，请回答下列问题：  1．在1965年，施温自行车处于产品寿命周期的哪一阶段：  　　 A．成长期 　　 B．投入期 　　 C．衰退期 　　 D．成熟期  2．在美国自行车市场上占有25%的份额，该数字可用来说明：  　　 A．行业的成长状态 　B．市场的饱和程度和吸引力 C．企业的竞争力 　　 D．市场的竞争激烈程度  3．变速车、山地车和类似外国产的那种轻型、高科技的自行车，这些产品如果都在一个企业内生产，那么，可以说该企业的经营发生了何种变化？  A．提高了产品组合的深度　　 B．扩大了产品组合的广度C．增强了产品组合的关联度  D．进行了弱相关产品的多角化经营  4．到1975年，施温公司生产的自行车进入了产品寿命周期的哪一阶段？  　　 A．成长期 　　 B．投入期 　　 C．衰退期 　　 D．成熟期  5．在这时，为了公司的长远发展，施温自行车公司应该制定何种类型的计划？  A．期限较段的具体计划 　　 B．期限较长且具有战略意义的具体、明确的计划  C．期限较长，带有指示方向性质比较笼统的指导性计划 D．在对环境变动进行准确预测基础上制定出来的周密、细致、具体的战略计划  6．施温公司为了对付海外竞争所带来的不利经营局面，采取了进口台湾巨人牌自行车而后贴上自己的施温商标在美国市场上销售的策略。对这种经营行为，以下哪种说法是最恰当的：  A．这明显是一种商标侵权行为，此失误成为台湾巨人公司借以胁迫施温公司与之达成合作协议而大举进入美国市场的一大“把柄”  B．鉴于制造商品牌与经销商品牌之间的竞争是市场经济中难以避免的，因而施温公司的做法在任何条件下都不构成侵权 　C．台湾巨人牌自行车厂家的商标保护意识过于淡薄，以致在多年以后才对此侵权行为作出迟缓但不失为有力度的反应 D．这种经营行为很可能从一开始就得到了台湾巨人公司的特许，因而是合法的，而且也是施温公司有意谋划的行为  7．美国同业竞争者对施温公司与巨人公司达成的合伙关系的评论中所言及的施温奉送给巨人的“银盘上的特许权“是指：  A．施温商标的使用权  B．施温公司所掌握的特有的自行车制造技术 　 C．施温公司拥有的强大的零售分销网络和在顾客心目中占有名牌地位的施温商标 　　 D．A和B  8．对于巨人公司对施温公司的计策，以下哪一说法是最恰当的？  A．巨人公司“过河拆桥”，这种“奸商”行为需要通过更完善的商法来予以规范、约束 B．在市场经济条件下，成功的商家都必须善于谋划计策，善于打败对手。合作与竞争是可以随时转化的。对于巨人公司的“过河拆桥”行为，法律上不必也不能做什么，关键是要强化社会道德对商人行为的软性约束 C．以现有的国际商法和惯例来看，巨人公司的行为是不合法的，其导致的施温公司的破产的后果也是不道德的 D．施温公司的破产结局是市场上产品寿命周期规律运动的必然结果，与巨人公司的做法并无太大的关系。换言之，施温公司的倒闭是早晚必然发生的事，与人为的力量无关 1-8:DCBCC  DDB 案例38:波音飞机公司 　总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。到1991年，波音公司的销售额达到29314亿元，利润额为1567亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 　　然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业关非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥有的高效率已不存在。 　　与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲"空中客车"工业公司和老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。 　威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出被人称为"威尔森5招"的措施，使皮音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 　　1.精兵简政。"新官上任三把火"，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。 　　他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区，就从105万雇员中裁掉38万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。 　2.研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的"波音757"、"波音767"两种新型客机。波音公司的R@D经费逐年提高，1988年为751亿美元，1989年为754亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及827亿美元的科研开发费。1991年R@D经费增到1417亿美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 　　3.质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的"生命"和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 　　此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程中的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达800多次。波音747-400S型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎"无衣无缝"。公司副总裁菲力普·康迪特先生说："完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。" 　　4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德·劳埃德曾说过："从技术上说，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要。从而形成了强烈的信心，信为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。" 多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允行