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案例21：TA公司的发展 　　在目前市场竞争日趋激烈、"三角债"问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无 法及 时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可 不做生意，也要追求"一手交钱、一手交货"。TA公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月 份中，该公司的回款率都能保证在95%以上，有的月份甚至能够达到100%。　　TA公司生产单一产品--保健口服液，并未形成系列产品。作为一种养颜产品，TA公司 的顾 客主要是女性。公司产品通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售，售价为每盒38元。 从顾客反馈的意见来看，TA公司的口服液效果不错，有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜， 还可以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统。　　公司的总经理刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长。1987年，刘先生所在的单位 与外 方合作在南方某市成立了一家合资企业，委派刘先生到此企业担任副经理。这家新成立的合 资企业主要生产保健品。由于种种原因，几年下来，这家企业不仅没有实现原定目标，反而 亏损累累，不得不解散。公司不存在了，但刘先生却再也不愿意回到原来的企业，他喜欢南 方的经营环境，并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。为此，刘先生与原合资公司 的几位销售及技术人员一起，于1992年共同组建了TA公司，刘先生自己出任公司的总经理。　　对于刚成立的TA公司来说，要生存，就必须把产品销售出去并及时回收资金。为了在扩 大销 售量的同时增加回款，刘先生制订了"销售回款提成制度"，实行每100元销售回款奖励销 售人员5元钱的政策。这一政策的出台，极大地调动了公司销售人员的积极性，有的销售人 员很快变成了实际上的"中间批发商"，他们在自己的5个百分点提成比例中让利2-3个百分 点给任何愿意销售和购买TA公司保健品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络。这一 制度实行了一年，TA公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，销售人员个人收入显著 增加。当时才只有35岁的刘先生，的确不是一位仅仅?quot;尝试当老板的滋味"和"赚钱养家糊 口" 型的创业者。伴随着公司产品销售额的大幅上升，他对公司经营的危机感也在强化。他意识 到，要干出一番大的事业，将公司发展成为一家真正的大企业，现在这样的做法绝对不行。 "销售回款提成制度"的实施虽然把销售额提高上去了，但这是建立在对市场的掠夺性开发 基础之上，显然不利于产品市场的长期培育。而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售 人员的绝对依赖。　　针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于 上升 期进行变革。为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司 的变革。王先生时年40岁出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制约行业建立起了广泛的 人际关系网络，享有良好的商业信誉，这也是受到刘先生特别赏识的原因之一。请来了王先 生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任TA公司的总经理，自己只任董事长，但王先生 十分谦让，最后只是接受了副总经理的职位。王先生上任后所做的第一件事情，就是构建公司的管理体系，推动公司的管理变革。经 过仔细 考察后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的"销售加款提成制度"，转而采用"职务工资 加奖金"的常规薪酬管理办法。此项决定一颁布，立即遭到了公司元老同时也是"销售能手 "们的强烈抵制。他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答："王经 理是我高薪聘请的难得的管理人才，他已经得到了我的充分授权，他所做的决定事先已经和 我商量过，我觉得非常正确。"从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王经理，迫不得 已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断地宣布："如果谁不服从公司的政策， 明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。"　　 管理变革首战告捷! 　　接着，王先生着手构建公司的营俏体系，理顺内部纵向责权关系。为此，公司成立了三 个部门 ：销售部，主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售 场所的货架上；营销部，负责整体营销策划，广告宣传，价格管理，售后服务；市场调研部 ，负责市场调查和评估。改造后的公司营销体系见上图，按省市设置地区经理，地区经理享 有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，但须报公司人力资 源部备案。各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责。员工若对地区经理的决定不服， 可直接向公司人力资源部申诉。人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理 将受到惩罚。新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功地开拓了很多新的地区市场 ，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。 　　在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位 中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的 全面进行。上述一系列变革，经过近三年的时间基本完成。变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高 的销售回款率就足以证明TA公司管理的成功。当然，最感满意的还是刘先生，也许是出于论功行 赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司， 也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25%公司总股本的干股，并 再次请王先生出任总经理。可惜还是被王先生婉言拒绝了。到1999年，TA公司的销售回款率继续保持在95%以上，销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满 意不满意，但有一件事情是知道的，据说，他又要干一件大事，并要相应地对公司进行重大 变革。 1从消费者的反映看，TA公司经营的保健品功能很多，由此可见： ATA公司的市场定位过于狭窄，可作进一步拓展。BTA公司的市场定位没有问题，但产品功能可扩大。 CTA公司应使产品系列化，以便扩大产品的市场覆盖面。 D从案例提供的信息看，无法评价TA公司的产品及市场定位问题。 2 王先生进入TA公司，首先取消了"销售回款提成制度"，这主要是出于什么原因? A长此以往，担心会使公司形成对少数销售人员的绝对依赖。 B此制度会造成少数人员对公司销售的控制，从而使公司蒙受损失。 C此制度会造所市场管理困难，重销量轻服务，不利于公司产品市场的长期培育。 D此制度的实施会使少数人暴富，拉大收入分配差距，不利于调动整体积极性。 3刘先生主张在公司经营处于上升的时期进行变革，其原因可能是多方面的。 你认为以下表述中，哪一条不是刘先生主张顺境改革的理由? A这时候变革，即使不成功，公司也比较容易承受。B这时候变革，容易取得成效，进而激励员工持续变革。 C这时候变革，可以防止公司大起大落，实现持续发展。 D这时候改革，不会遇到什么阻力，而且操作简便。 4 王经理取消"销售回款提成制度"的首战告捷，除刘总经理的信任与支持外 ，还有许多其他原因。以下各项，哪一项可能是其中的最主要原因? A公司经营业绩正处于上升期。 B王经理已作好了充分的人才储备。 C王经理提出的改革方案本质上是合理的。 D王经理提出的改革方案可以缩小收入分配差距。 5 TA公司能够持续发展并取得如此显著的成绩，其主要原因在于： A公司生产的保健品没有替代品，而且质量上乘。 B公司储备了一大批训练有素的市场营销人员。 C公司长期以来非常关注人力资源培训工作。 D公司很好地解决了成长过程中的组织管理问题。 案例21 6.D 7.C 8.D 9.C 10.D 案例22：凯光公司振兴之路 　　凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历 史， 公司目前有职工近2000人。在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一 ，生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率 方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长，凯光公司也形成了一些具有自身特色的传 统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想， 这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。凯光也的确有一些让它的职工自豪的地方， 如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一 。改革开放以后，凯光公司和其他许多大型工业企业一样，在面临许多发展机遇的同时也遇 到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面：　　首先，企业产品严重老化。改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的 提高 ，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场 的重要性日益突出。而凯光的产品恰恰不能适应这部门市场。产品严重老化不仅使企业的市 场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响。　　其次，综合经济效益大幅降低。由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成 本随 之上升。另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格 手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。　　再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人 才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件。　　针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施。他们认为，企业要摆脱困境 重振 雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位置。因此，企业领导请来了专家帮助进行全 方位的企业诊断和环境分析。专家的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发：　　第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量一直稳中有升，只不 过构 成这一总需求量的用户结构发生了变化，这就是城市用户比例在下降而农村需求则大为增加 ，此外出口需求量也在增加。　　第二，普通灯泡的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所 区别 。普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售应安排在超市或普通百货商店；特种 灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售。　　第三，凯光目前在生产组织体系存在很大的改进余地，主要表现在生产资源能力负荷严 重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量。　　综合以上几方面的意见后，凯光决策层作出一系列决定：　　一、坚持以普通灯泡为主产品。在主业经营上明确坚持低成本领先的方针，通过更大规 模经营来寻求成本方面的优势。　　二、尽快调整凯光的销售网络体系。争取形成独具特色的强有力销售渠道和零售网点， 以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突。　　三、除了直接投资以形成关键生产能力以外，加大与其他企业联合的力度，通过生产组 织方面的创新来形成新的竞争力。 1 在凯光公司未作出新的战略调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况? A主要是城市市场。B主要是农村市场。 C主要是出口。D城市、农村、境外都有。 2 凯光公司遇到的困难原因主要产生于何处? A企业太受传统束缚。B市场需求结构变化。C企业产品市场丧失。D产品技术水平下降。 3 你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于贯彻新战略有何影响? A消极影响大于积极影响。B既无消极影响也无积极影响。C会产生较大的消极影响。D积极影响大于消极影响。 4 如果凯光公司决定放弃自己的主业，转而开展其他全新的竞争性业务，你认为可能遇到的最主要障碍是什么? A长期所作的人才投资。B企业资产的专用性和员工情感因素。C政府相关经济政策。D资产专用性和企业领导的偏好。 5 根据凯光公司决策层所作的决定分析，你认为凯光公司未来发展最有可能遇 到的挑战是什么? A管理协作企业关系的能力。B改进企业作业管理，实现有效成本控制的能力。 C市场开拓和维护的能力。 D工艺革新的能力。 案例22 11.A 12.B 13.D 14.B 15.C 案例23：DX寻呼台的兴衰 DX寻呼台成立于1991年。作为Y市开通的第二家寻呼台，开业前，有关领导与筹备人员都觉得有点心中无底。因为，当时Y市已有一家由邮电系统开通的BZ寻呼台，尽管开业已有一年时间，但仍鲜为人知，使用者更是寥寥无几。为此，DX寻呼台在开业前做了大量的准备工作。首先，依托该台由当地政府主办的有利条件，在开业前请政府有关领导在各部门办公室主任的会上作动员，寻呼台的筹建人员介绍BP机的用途，并向他们发出征购函。第二，该台的管理决策者，树立以优质服务取胜的思想。话务员的选聘，经过严格的笔试与面试，从100多人中选了5人。这些入选者各方面表现都比较突出，使得当时高中毕业的女学生都以能成为DX台的话务员而感到非常自豪。在接线上，通过对话务员的培训，一改过去千篇一律以“喂！”应答的习惯，采用亲切的“您好，DX台！”这在当时情况下，使得该台显得很富人情味，后来的调查表明，很多用户就是因为这亲切的声音而购买了该台的BP机。尽管做了这些工作，开业后的前3、4个月，销售情况并不理想。对于容量为2万户的寻呼设备，当时DX寻呼台准备的300台BP机，除了开业前就已预订的100多台基本销出外，其余部分均销售受阻。看到购买BP机入网的用户很少，当时的决策者都非常着急，以为这个项目要失败了。但是，4个月后，随着DX寻呼台的优质服务逐渐被用户认同，在用户中形成了良好的形象，销售形势剧变，一下子出现了火爆局面，300台BP机很快销完。在向厂家追加订购的BP机还没有到货前，许多人预交了钱等着领取BP机，而且都是凭政府部门的工作证才准予预先缴款认购，否则预付款认购的人数会更多。一时间，该寻呼台的寻呼机红遍Y市 ，人们四处托关系求购该台的BP机，而由于购买困难，使得拥有该寻呼台的BP机似乎成了一种身份的象征，这又进一步刺激了人们的购买欲望。与此形成对照的是，该市最先开通的BZ寻呼台，即使有现货BP机供货也还是没有人去购买。面对用户剧增的情况，DX寻呼台的领导再接再厉，提出了“迅速、准确、热情、方便”的八字方针。在不断改善服务质量的基础上，继数字台、中文台后，推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息等新的服务项目。结果，到1994年，DX寻呼台的BP机用户从0增加到近2万户，成为了Y市信息专用网的“龙头老大”，几十万元的初始投入获得了几百万元的收益。正是由于DX寻呼台的努力，Y市很多人开始了解并逐渐购买和使用BP机，从而使得Y市的寻呼业得到了迅速发展。在此期间，一方面，国家有关部门对于寻呼市场的开放，打破了电信系统对于寻呼市场一统天下的局面；另一方面，受新兴寻呼市场高回报的吸引，许多企业开始参与寻呼行业竞争。在Y市，仅1994年就新开通了10多家寻呼台，截止到1995年初，Y市共出现了近30家寻呼台。这些新出现的寻呼台，许多都以DX寻呼台为榜样，在仿效DX寻呼台优质服务的基础上，再推出一些新举措，如全国寻呼联网、同步股票行情、多种促销手段等，大家相互竞争，争取用户。1995年，DX寻呼台领导更替，一位新领导上任。新官上任，为了迎接竞争，确保DX寻呼台能在行业内稳居老大地位，考虑到原有设备2万用户的容量已满，决定投资近500万元，引进容量为10万户的国外先进设备，从而使得该台在设备容量与性能上都较以前有了很大的提高。让人始料不及的是，DX寻呼台发现，随着整个寻呼行业市场规模的扩大，不仅很难招聘到与当初创业时招聘到的话务员具有同样水准的话务员，以满足硬件设备容量扩大所提出的对于优势话务员的需要，还出现了个别老资格话务员为同行竞争者优惠条件所吸引而流失的情况。再加新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，结果使得DX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面。话务员态度生硬、呼错用户号的事也时有发生，致使用户抱怨大幅度增加。正是由于上述情况，1995年以后，DX寻呼台几乎没有什么大的变化。这使得新增投资提高的10万户设备能力基本上处于空闲状态，实际用户还是一直徘徊于2万户左右。结果，受设备投资所带来的过高成本拖累，DX寻呼台的相对竞争地位逐渐从原先的老大退到了第3、第4位。 1．DX寻呼台创办当年，在BP机入网销售上取得成功的关键是： A．有优秀的话务员队伍。B．得到了政府领导的支持。C．优质服务得到了用户的认可。D．人们的从众购买心理起作用。 2．并非最先进入市场的DX寻呼台，能在不长时间内成为行业领先企业，并获得良好的经济效益，主要是由于： A．经营指导思想正确。B．销售过程中故意缺货刺激了需求。C．没有出现什么竞争对手。D．竞争对手实力薄弱。 3．进入1995年后，DX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要原因在于： A．本行业竞争太过激烈。 B. 整个市场需求开始萎缩。C．经营策略出现较大失误。 D. 新聘话务员的素质太低。 4．DX寻呼台难以招聘到满足设备容量扩大所需的高水平话务员，主要是由于： A．行业市场发展前景暗淡，没有人愿意加盟寻呼行业。B．市场上对于寻呼台投资膨胀太快，话务员供不应求。 C．DX寻呼台给话务员的工资太低，致使应聘人数太少。D．同行企业之间在人才招聘上相互竞争，造成优秀话务员相对紧缺。 5．造成DX寻呼台新增10万户的设备能力空闲，其深层根源主要在于： A．领导交替，导致投资决策错误。B．行业市场扩大不足以支撑设备容量。 C．企业竞争地位滑坡，造成用户流失。D．新领导不太重视寻呼服务质量改善问题。 案例23：1－5　CACDD 案例24：泰康公司的营销系统与营销管理 泰康医药科技有限责任公司（以下简称泰康公司）由国内某著名医药研究机构与国外公司在1995年合资创立。公司主要产品为国家二类降血药物XX。XX由该医药研究机构王教授在1994年研究开发成功。临床试验表明，XX对治疗高血脂疾病具有非常显著的疗效，对治疗糖尿病、降低胆固醇等也有一定效果。由于XX通过大米发酵而不是化学合成方法获得，具有天然产物的特点，在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势，而且主要成分清晰、作用机理明确，是现代中药中的代表性品种。XX在国内市场刚刚上市，就引起了美国最大的食品增补剂销售商AMH的注意。AMH认真研究了XX产品的功能与特点，决定做该产品在美国销售的总代理，将该产品以食品增补剂名义在美国市场销售。1996—1998年，XX产品在美国销售收入达千万美元。由于产品附加价值非常高，而产品出口的销售费用非常低，所以，出口为公司创造了大量的利润。但是，1998年，XX在美国市场销售的迅速上升引起了美国竞争对手的注意。美国降脂类药物的主要生产厂商MM公司向美国联邦食品与药品管理局（FDA）提供了XX含有药物成分的有关证据。FDA以XX含有药物成分而不适合作为食品增补剂在美国销售为由，暂时终止了XX在美国市场的销售。尽管泰康公司的产品在国际市场上的销售受阻，但1996—1998年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统的建设起到了关键性的支持作用。泰康公司从1996年开始在国内建设销售网络。为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：在主要城市招聘合适人选作为办事处经理；办事处经理负责招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。 由于产品本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，所以，有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。到1999年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起26个办事处，拥有医药代表280人左右，基本建立起了遍布全国的销售系统。在销售方面也取得了不错的业绩。2000年，公司实现销售收入从1995年的800万元的提高到了1.2亿元左右。到2001年，尽管泰康公司总体发展顺利，公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困扰。 销售副总 医学部\ 营销部 \销售部 办事处1办事处2 办事处3 办事处26 公司的整个销售系统大致构成如下：公司总部设有医学部、营销部、销售部。 医学部负责制定临床研究方案，收集、整理临床研究信息，并与竞争对手的产品进行比较，制定医学推广方案；营销部负责收集市场信息、制定营销政策；销售部负责销售后勤等工作。三个部门均对销售副总负责，就本职业务工作向销售副总提出建议。办事处则依然沿用以前的管理体制，其权力与职能基本没有变化。泰康公司决策层对销售系统存在的问题，最关心的有两方面：一是如何进一步提高销售网络利用效率，降低销售成本问题。公司已经建立起遍布全国的销售网络，大约每个省设立一个办事处，每个办事处大约10人左右。每个医药代表负责一定区域的市场开发，及维系与医院、医生之间的关系。每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大，但是，让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。也就是说，泰康公司的营销网络可以销售更多的品种，而公司目前仅有一个品种XX，维持办事处运营的固定支出较高。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下，销售系统运营成本较高的问题并不严重，但如果公司产品销售下降，而新产品尚未推出，或推出的新产品附加价值太低，公司就会面临较大的压力。 对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题，公司高层曾经进行过多次讨论，提出过多种可供选择的方案，如购买新药证书，生产新品种；允许办事处代理其他公司的品种等。讨论最多的是，如何加快自己研究所的新药开发步伐，尽快推出新品种。泰康公司设有现代中药研究所，目前拥有员工28人，其中博士3人，硕士6人，本科毕业生10人，专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等，其他为辅助人员。研究所已经具备系统的中药研究开发能力，有两个品种已完成临床研究，一个品种正在进行临床试验。困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售过分依赖办事处，而办事处的业绩则主要依赖医药代表。由于历史的原因，办事处经理负责招聘与管理医药代表，而公司则与医药代表缺乏直接的联系。XX是处方药，主要由医生向患者推荐使用。医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象，以及新的临床试验的结果等信息，促使医生开本公司产品的处方。一个优秀的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系，而且也会形成密切的私人关系。在公司现行管理体制下，客户资源主要掌握在医药代表手中。一个优秀医药代表离职，往往会对公司销售带来极大的负面影响。同样，医药代表又为办事处经理所控制，公司即使对某一办事处经理不满意，调整起来，难度也非常大。办事处经理常常以市场开发困难为由，要求公司增加费用提成比例。医药代表收入由办事处经理决定，其收入大致由两部分构成：基本工资和奖金。基本工资通常较低，奖金的数额则取决于销售业绩。医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权，办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。从客户方面看，医生、患者对泰康公司产品XX认同度是很高的，但由于公司管理体制的原因，加之公司没有对公司品牌进行宣传，所以，医生、患者对泰康公司品牌的认同度较低。为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题，公司高层也曾讨论过多种方案。但由于公司目前只有一个品种，一旦市场销售出现大的波动，风险太高，一直未能真正采取措施。 1．泰康公司的XX在美国市场销售受阻，关键原因在于 A．公司对美国药品与食品的管理制度缺乏全面了解，策略制定不当。B．XX产品质量难以达到美国同类药品的质量水平，因而销售受到限制。C．美国当时没有关于中药新药的审批程序和标准。D．竞争对手利用技术壁垒对泰康公司产品进入美国市场进行限制。 2．结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息，下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断哪个正确？ A．泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制，职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥，导致办事处无所适从。 B．泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制。销售副总管理幅度过宽，难以有效指挥和管理众多办事处。 C．泰康公司营销系统组织结构形式为直线职能制。职能部门仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理权力较大，公司营销部门的作用是有限的。 D．泰康公司营销系统组织结构形式为职能制。职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理权力较大，公司营销部门的作用是有限的。 3．在下述权力中，从办事处经理手中收回哪种权力，阻力会最小？ A．医院、医生等客户信息的掌控。B．医药代表的聘用、考评、收入分配的决定。 C．渠道（医药公司）选择。D．本地市场开发计划的制定。 4．下述关于对医药代表管理方式的评价，你认为哪一种是最恰当的？ A．医药代表的任务相对独立，监督的成本非常高，所以，过程管理不重要，只要以销售业绩为基础进行管理就够了。 B．正因为医药代表的任务相对独立，办事处经理与代表各自掌握着不同的信息，所以严格的过程管理才非常重要。 C．医药代表的任务相对独立，进行有效监督的成本非常高，所以，企业文化建设，特别是职业道德教育，才是医药代表管理的关键。 D．医药代表不仅为公司创造销售业绩，也掌握客户信息，维系公司与客户之间的关系，所以结果控制与过程都很重要。 5．基于对公司的了解，对于公司销售系统能力利用不足的问题，你认为在下述方案中，哪个最可取？ A．辞退部分医药代表，减少人员，降低系统运行成本，提高销售系统的运行效率。B．暂时维持销售系统现状，力争使处于临床阶段的品种尽快上市，提高销售系统的利用效率。C．购并一家具有药品经营权的小型医药商业公司，利用公司的营销网络代理其他产品。D．暂时允许办事处同时为其他公司销售产品，但减少给办事处费用提成比例。 案例24：6-10 DCDDB 案例25：宝登的问题 宝登酒店是某省会城市的一个四星级宾馆。随着我国经济的飞速发展，作为一个区域政治、经济、文化以及科技中心，该市举办的各类科技文化交流活动的数量越来越多，规模越来越大。而各类商务活动更是频繁，这使得该市酒店业获得了较充分的发展机遇，宝登酒店便是如此。宝登酒店由该市供电局和月淮区政府共同投资创办。酒店总经理陆帆50多岁，从供电局综合业务部部长职位调任酒店总经理，供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购、技术改造项目管理。陆帆作为该部部长具有很强的业务能力，照他部下的话说，电力成套设备方面的质量、性能、规格等问题很少有陆总不清楚的，遇到这些把不准、拿不住的问题交给陆总就完了。担任酒店总经理以后，陆帆平均每天工作10小时以上，他为自己规定了三条“任务”：第一，抓紧时间学习酒店业务运作知识。第二，抓紧招聘各类业务人才。第三，抓内部综合计划的制定，落实和考核。酒店经营在陆总的督促下轰轰烈烈地开展了起来。在短短的半年中宝登酒店更新配备了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选。一线服务人员如大堂接待、客房服务、柜台售货员等必须参加各自的业务培训。2000年12月中旬，陆总主持召开了一次酒店的特别经营工作会议。会议主题是分析检讨全年工作并酝酿下年度发展计划。陆总首先发言，他扼要地总结了1999年以来的工作，认为酒店的经营业绩虽然不错，但管理方面的问题也十分尖锐，特别是随着我国假日经济的逐步兴旺，宝登未能表现出令人满意的快速反应，假日期间服务跟不上，“服务质量全线下滑”，陆总如是说。他举例道：“早餐出现客人排队等待食品，房间打扫不及时，尤其是房间常备用品居然出现短缺，客人寄存物品管理混乱，前台结账速度缓慢，甚至有错账导致纠纷。”陆总严正强调：“这些情况是绝对不能容忍的。不仅节假日不能容忍，平时也不能容忍！”客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨，随后又做了相应的解释和分析。她说：“假日期间服务质量下滑有我们自身管理的原因，但对市场估计不足也是一个原因。比如关于客房用品更换不及时，原因是那些天已没有存货可换。因此我认为改善计划，完善供应也是解决问题所不可缺少的。”事涉本部门工作，采购部经理顾骏不能不说话了，“我们的采购活动都是按计划来执行的，若要超计划采购，我们不仅没这个权去做，而且也做不到，最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。”顾经理接着说道：“鲁总你说的供应不上的那段时间，我们的供应可是按计划百分之百地完成的。”看到顾经理似乎有推卸责任的意思，陆总微感不快。他插话道：“计划是死的，人是活的，市场情况放在那儿，你就不能主动灵活点儿？你白跟我那么多年了？！”在供电局就是陆总部下的顾经理不仅困惑而且委屈，想了一下他还是说道：“陆总，以前我们的采购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划……哎，说起来我也是老业务了，现在还真看不懂这节日旅游市场。”陆总说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的。”由于涉及到计划工作问题，财务总监蒋培说道：“我认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高。现在的计划也就是估摸个业绩指标，然后按时间分解下去，这样搞出来的东西，比如全面预算，真的意义不大。” “的确是这样，”总经理助理肖永平立即说道：“以前我们酒店的客户无非是旅游团、会议预定、散户这三大类，我们把握起来问题不大，预算也比较好办，现在真的挺难下手。”=“就是，”蒋培随即补充，“财务部工作实在是太紧张，我们95%的人每周都有3—4天要加班，人手少，工作多，但只能拿平均奖，这些问题也应该有个说法。”=蒋培一说此事，工程部经理秦强立即也表明同样的观点。一时大家又就各单位员工的奖金等级和计算办法争论开了，而让陆总更感头痛的是，在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上，客房部、商场部、餐饮部又各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象，这几个部门都认为本部门对酒店的贡献最大，应得到优先支持。=“你们讲的我都知道。”陆总接过话头说，“现在的问题是，据我所知，我市已有6家三星级宾馆将升至四星级，另外还有4家五星级标准的饭店已经或即将上马 ，竞争残酷啊！现在无论如何我们必须咬紧牙关，这时候不许谈不利于团结的话，我们的每一项业务都是重点，不可偏颇这次会议我们提出了一些问题，也澄清了一些问题，下一步我们要狠抓责任落实和内部控制。各部门都必须尽心尽责把本职工作做好！” 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日高峰期间酒店客房用品短缺陆总为此要求他“不懂就去学，这没什么好说的”。对此你认为： A．陆总的态度和措词都很恰当，他做了一个上级应做的事情。B．陆总的回复是正确的，但应委婉一些，毕竞这些情况以前没有遇到过。 C．陆总的态度和措词只是部分合理，他应该以某种方式参加到问题解决中去。D．陆总应该对此问题负主要责任。 2．从这次会议讨论的情况看，你认为宝登酒店的经营计划，比如动态预算会有什么变化？ A．就这次会议讨论的情况而言，该酒店很难改进其计划质量。B．有了这次会议的讨论，再加上部门合作水平的提高，该酒店一定能提高经营计划的质量。C．很难就这次会议的情况推断该酒店以后的计划水平的变动情况。 D．有了这次会议的讨论，再加上有关计划工具、方法方面的知识，该酒店一定能提高经营计划的质量。 3．在会议总结中陆总提到，要进一步狠抓责任落实和内部控制。从该酒店的管理现状看，其管理控制工作最有可能呈现下列何种情况？ A．由于一把手亲自提出，表明该项工作已得到应有的重视，其管理控制工作一定能有所突破。 B．从该酒店目前的管理现状看，即使大家都认识到管理控制工作的重要性，也较难取得实质性提高。 C．在强化岗位责任，增强团结的基础上，该酒店的内部管理控制工作水平将由低趋高。 D．当该酒店的部门沟通质量提高以后，其内部管理控制工作的障碍就打破了。 4．管理学家指出，企业的使命确认是企业一切工作的出发点，当然宝登酒店也是如此。从本案例的情况看，你认为该企业在使命确认的问题上最接近下列何种情况？ A．由于陆总具有丰富的业务工作经验，加上他现在又努力学习酒店业务知识，因此，在使命确认这一工作上，宝登酒店将越做越好。 B．宝登酒店的使命确认工作将越来越具有挑战性。从目前情况来看，该企业完成这一任务的能力还不充分。 C．在责任意识普通提高和强化的前提下，宝登酒店的使命确认工作将越做越好。 D．从本案例的情况看不出该酒店在使命确认工作上的水平及变化趋势。 5．如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权利，为了酒店的顺利发展和管理水平的提高，你将最关心下列哪一个问题？ A．工资奖金的合理分配。B．酒店内部的沟通。C．可支持快速预算的一些基础管理。D．酒店对市场的分析与判断能力。 案例25：1-5 CABBD 案例26：美厨集团经营失败案例    2002年初，曾经在中国方便面市场上名噪一时的美厨集团由于经营不善，累计亏损达5200万元，终于向北京市第一中级人民法院申请破产。美厨集团是印度尼西亚华侨商人周氏兄弟在百慕大注册的威展集团旗下的独资企业，总部设在新加坡。周氏兄弟从代理英美烟草起家，积累了大量的财富，1993年开始投资中国市场，投资3000万美元，分别在北京、上海和沈阳成立美厨食品公司，生产美厨方便面和速溶咖啡、糖果等其他食品。其中，北京美厨负责华北、西北和西南市场的开拓，上海美厨负责华东、华南市场的开拓，而沈阳美厨则负责东北市场的销售，美厨的目标是在中国方便面市场上取得领导地位。     作为一个曾经在中国方便面市场上排名前三名，一度成为中国消费品市场知名品牌的外资企业，美厨曾经有过一段辉煌时期，但是从1998年开始，美厨的市场就开始萎缩，美厨方便面的销量开始下滑，2000年美厨的销售额只有5471万元。到2001年，美厨集团在华经营累计亏损超过5000万元，投资者终于无心恋战，向法院提出了破产申请。         １、前期经营     美厨集团从1993年到1998年的五六年间处于上升期，是其快速发展的阶段，取得这个结果得益于集团雄厚的资金支持和灵活的行销策略。北京美厨一直非常重视市场开发，很早就组建了一支专业的销售队伍，规模最大的时候超过４０人。这些销售人员主要来自三个方向，一支来自北京大红门方便面厂，他们经验丰富，熟悉北京市场，另外一支则来自各大外资食品企业，他们拥有先进的销售管理经验和食品市场的销售经验，还有的就是从北京名牌高校直接招聘应届毕业生。这样一支规模不小的销售队伍曾经为美厨在北京方便面市场上建立完整的销售渠道立下了汗马功劳。     当时的美厨集团非常重视这支销售队伍，在销售上投入大量资金，建立起规范的培训制度，邀请当时的众多营销专家为这些销售人员培训，从理论和实践两方面提升了他们的销售实战能力；美厨还制定了规范化的销售手册和销售政策，对销售的各个环节和细节都做出了书面化的规范，这在当时的中国市场上是很先进的。美厨在城区市场按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备销售人员协助经销商工作，加强了终端工作的深入化和细致化；美厨非常重视对经销商的服务工作，对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区美厨派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力。他们除了进行常规的铺货、理货，一般的销售人员甚至要知道商场货场经理的生日和爱好。由于工作做得细致、规范，美厨方便面在北京方便面市场上的占有率一度达到４０％，超过康师傅和统一。    北京美厨在市场推广和宣传方面也颇有创新。北京美厨在食品企业中第一个选择车体广告，1994年的时候就把103路公交车的车体全部买断，发布美厨方便面的户外广告，这在当时产生很大影响；美厨的“开箱见喜”等促销活动对于它的销售也很有效，他们把各种设计精美的小礼品放到方便面包装箱里，这些措施对于刺激经销商和促进消费者购买都起到很好的效果；美厨还细分市场，从一些特殊市场寻求突破，他们针对学校市场、幼儿园市场的开拓一度也很成功，美厨还选择经常在社区做活动，把公关和销售结合起来，对于接近消费者和促进销售都有很直接的作用。