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沟通管理 摘要 2011年 9月，我参加了 XX省原油库数据采集与监控系统项目的系统集成工作，担任项目经理的岗位。该项目总投资人民币 300万元，其中硬件设备 270万元，软件 30万元，建设周期 1年。 XX省原油库力图通过数据采集与监控系统，实现油库调度人员在调度控制中心对油库现场各设备的远程监视和控制的功能。大大降低了操作人员的工作量，提高了工作效率；同时可自动生成生产运行报表及趋势图，以便油库平时的生产运行和事故的排查。2012 年8 月，经过团队成员 12个月的共同努力，终于通过了业主和各方专家的验收，获得了各方的一致好评。本文以此项目为例，结合作者的实践，讨论了项目沟通管理在实际项目中的重要性，论述了规划沟通、信息分发、绩效报告、管理干系人期望这四个沟通管理子过程。最后总结分析项目沟通管理的成功经验，以及项目存在的不足和改进措施。 正文 为实现国家级战略能源储备基地的信息化管理，我公司进行了 XX省 69万方原油库数据采集与监控系统的建设。该项目投资人民币 300万元，其中 270万元为硬件设备费用， 30万元为软件费用。于 2011年 9月开始， 2012年 8月结束，共历时 1年。该系统以 PLC（可编程逻辑控制器）为核心设备，通过阀门传感器、雷达液位计等设备进行油库运行状态的监视；通过电动执行机构和油泵等设备进行远程控制，降低了操作人员工作量、提高了工作效率并且提高了油库运行的安全稳定性；并可自动生成运行报表及所需数据的实时/历史趋势图，以方便油库的生产运行和事故的排查。 该系统首先通过综合布线技术，将现场各设备通过 RS485等通讯协议，发送到一对冗余的 DELL机架式服务器中进行处理，其工作平台为 Windows server 2008;再通过Web Server技术，采用 C/S架构，发布数据到四台作为客户端的工作站上；最后操作调度人员通过 VB语言编写的人机交互界面软件，实现远程监控。同时服务器将产生的数据写入 SQL数据库中，而各工作站则可通过 ODBC中间件将 SQL中的数据进行调用，并用 EXCEL中的 VBA代码生成生产运行报表。 我公司在2011 年7 月中标该项目，并签署了建设合同。我则由于具有较为丰富的项目管理经验，且以往管理的项目绩效较高，被认命为该项目的项目经理。由于该项目涉及到国家能源战略储备计划，沟通管理便成为了该项目成果与否的关键。我将结合本项目，从如下几个方面对项目的沟通管理进行介绍。 1．规划沟通 规划沟通含有识别项目的干系人和编制项目沟通管理计划这两部分的工作。其中识别干系人便是尽量找到与本项目有利害关系的人员，并分析其沟通需求，以便各项沟通管理工作的展开；而沟通管理计划则确定了在项目的各阶段，分别用何种工具、以何种方式对特定的干系人进行最有效的沟通工作。在项目发启人发布项目章程，正式启动项目后，我便立即带领项目团队开始了干系人的识别和分析工作。首先我分别找出我公司内部、业主单位、监理单位与项目有关人员的姓名和职务，然后将所有干系人进行分类，分成领导层、技术人员层、操作人员层、采购/销售人员层以及其他层。我又画出干系人的权利利益矩阵，其中权利高利益高的干系人重点关注；权利高利益低的干系人则尽量令其满意；权利低利益高的干系人则保持随时告知；权利低利益低的干系人则花较小的精力进行监控。分析完所有项目干系人并汇编出干系人登记册以后我又梳理出重要干系人的管理策略，以便增加其正面影响，降低其负面影响。之后我又以干系人登记册和干系人管理策略为依据，进行沟通需求分析，并确定沟通方法。最终汇总上述信息并经过评审，编制出项目人力资源管理计划。 2．信息分发 信息分发是沟通管理在项目执行过程中的日常工作，是按沟通计划收集和分发各种项目信息到各干系人手中的过程。因此我带领项目团队以项目沟通管理计划、编制好的绩效报告为依据，使用恰当的沟通方法，开展信息分发工作。如对业主自动化专业的技术人员和自动化专业监理工程师经常进行非正式的口头沟通，让其实时了解项目系统的实际情况。而对我公司、业主单位和监理单位领导，则定期进行书面汇报，但汇报的侧重点不同，除了发送绩效报告外，给本公司领导的汇报更侧重于资金花费情况；给业主单位的领导则更侧重用于进度进展情况；而对总监理工程师则更侧重于质量测量结果。通过合理的沟通，与干系人建立信任关系，推动了项目的顺利开展。 3．绩效报告 绩效报告是反应项目信息的重要文件，统计并分析出编制绩效报告的这一时间节点时，项目的过去、现在与未来。其中过去是指项目管理计划中，该节点计划时应完成的工作包、项目进度计划、 PV值、质量度量标准等信息；现在是指可交付成果的实际完成情况、实际活动情况、 AC值、质量测量结果等信息；而未来则是指项目的 ETC和预计剩余工期的计算结果。由此可以看出绩效报告对于范围、进度、成本、质量等方面的控制有非常重要的作用。同时绩效报告作为一份正式项目文件也是让各干系人了解项目进展的重要依据。因此我带领项目团队，以项目管理计划、工作绩效信息、工作绩效测量结果为依据，每两个月编制一份绩效报告。首先将可交付成果的百分比乘以其预期价值，算出当前的挣值 EV。然后用挣值技术开始进行偏差分析，用公式 SPI=EV/PV计算出当前的进度绩效指数；用公式 CPI=EV/AC计算出当前的成本绩效指数；用趋势图的形式展现出当前的系统质量状态。当出现偏差时，找出偏差产生的原因，分析其是典型偏差还是非典型偏差。再继续用挣值技术进行预测，当偏差为典型时计算完工尚需花费为 ETC=BAC-EV；当偏差为非典型时，计算 ETC=（ BAC-EV） /CPI。之后用 ETC除以每天的平均 EV，预测完工尚需天数。将所有信息和数据整理并验证后，最终形成当前节点的绩效报告。 4．管理干系人期望     管理干系人期望便是根据识别干系人的结果监控各项目干系人的期望状态，在不同干系人期望产生矛盾之前及时进行协调和平衡。比如业主总希望项目系统可以实现尽可能多的功能，而本公司领导则希望项目开展尽量节省成本，可范围、进度、成本却又是相互制约的关系，在工期不变的前提下保证范围和成本均达到要求，除了用有效的手段进行范围和进度管理外，还需要我去平衡领导和业主的期望，达到统一的标准。因此我以项目沟通管理计划、干系人登记册、干系人管理策略为依据，通过沟通来管理各干系人的期望。在实际项目进行中，业主方曾经提出希望系统增加一项查询历史数据的功能。我则一方面向业主说明可以提出变更申请，走正式的变更流程；另一方面则分析业主是期望是能调用历史库，方便事故排查，因此我向其解释于项目已到后期，该变更很可能会影响完工日期，而且完全可以用已有的历史趋势功能代替。最终业主撤销了这个变更要求。如此，我通过合理的沟通，有效的管理了干系人的期望，达到顺利完成项目的目的。 经过12 个月团队成员的共同努力，项目终于在 2012年 8月通过了业主以及各方专家的验收，获得了各方的一致好评。本项目的成功得益于我在本项目中成功的进行了沟通管理，科学的运用了沟通管理各阶段的工具技术和方法。但是在本项目中还是出现了问题，部分项目成员反应在现场工作环境较为恶劣，状态比较疲惫。在后续的学习和工作中，我将不断充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。