4成本管理.doc

成本管理 摘要 2011年 9月，我参加了 XX省原油库数据采集与监控系统项目的系统集成工作，担任项目经理的岗位。该项目总投资人民币 300万元，其中硬件设备 270万元，软件 30万元，建设周期 1年。 XX省原油库力图通过数据采集与监控系统，实现油库调度人员在调度控制中心对油库现场各设备的远程监视和控制的功能。大大降低了操作人员的工作量，提高了工作效率；同时可自动生成生产运行报表及趋势图，以便油库平时的生产运行和事故的排查。2012 年8 月，经过团队成员 12个月的共同努力，终于通过了业主和各方专家的验收，获得了各方的一致好评。本文以此项目为例，结合作者的实践，讨论了项目成本管理在实际项目中的重要性，论述了编制成本管理计划、成本估算、成本预算和成本控制这四个成本管理子过程。最后总结分析项目成本管理的成功经验，以及项目存在的不足和改进措施。 正文 为实现国家级战略能源储备基地的信息化管理，我公司进行了 XX省 69万方原油库数据采集与监控系统的建设。该项目投资人民币 300万元，其中 270万元为硬件设备费用， 30万元为软件费用。于 2011年 9月开始， 2012年 8月结束，共历时 1年。该系统以 PLC（可编程逻辑控制器）为核心设备，通过阀门传感器、雷达液位计等设备进行油库运行状态的监视；通过电动执行机构和油泵等设备进行远程控制，降低了操作人员工作量、提高了工作效率并且提高了油库运行的安全稳定性；并可自动生成运行报表及所需数据的实时/历史趋势图，以方便油库的生产运行和事故的排查。 该系统首先通过综合布线技术，将现场各设备通过 RS485等通讯协议，发送到一对冗余的 DELL机架式服务器中进行处理，其工作平台为 Windows server 2008;再通过Web Server技术，采用 C/S架构，发布数据到四台作为客户端的工作站上；最后操作调度人员通过 VB语言编写的人机交互界面软件，实现远程监控。同时服务器将产生的数据写入 SQL数据库中，而各工作站则可通过 ODBC中间件将 SQL中的数据进行调用，并用 EXCEL中的 VBA代码生成生产运行报表。 我公司在2011 年7 月中标该项目，并签署了建设合同。我则由于具有较为丰富的项目管理经验，且以往管理的项目绩效较高，被认命为该项目的项目经理。由于该项目涉及到国家能源战略储备计划，成本管理便成为了该项目成果与否的关键。我将结合本项目，从如下几个方面对项目的成本管理进行介绍。 在项目发起人发布项目章程，正式启动项目后，我首先带领我的项目团队收集了各方项目干系人的需求；再开展范围管理工作，确定本项目的范围基准；然后根据项目的范围明确项目所需进行的所有活动，编制出进度计划，分为公司集成和现场施工两个阶段。并通过发起人、业主、监理等各方干系人的确认，形成进度基准。范围和进度的明确为有效的完成成本管理工作提供了有力的依据。 1．编制成本管理计划 所谓磨刀不误砍柴工，在正式进行成本管理工作之前，我首先要考虑如何进行成本管理工作。我利用本公司 PMO编制的成本管理计划模板，结合该项目的实际情况对模板进行裁剪，选定了成本管理各子过程要进行的管理工作以及如何运用各项管理工具和技术，编制出了项目成本管理计划。为开展项目的成本管理提供了纲领性的文件。 2．成本估算 成本估算便是将项目中各项活动所需的资金，利用各种科学的工具技术进行估算。成本估算和成本预算在一些简单项目中往往放在一起进行，但我特意将这两步分开，以确保本项目制定的预算准确可行。我带领我的项目团队，以范围基准、进度计划为依据，将重点关注在现场调试和验收阶段所产生费用的参数估算。其费用构成主要为交通费、通讯费、住宿费、餐饮费和员工的出差补助。我通过网络等途径了解的各种交通方式的费用区间和住宿的大体费用。由于出差地点为一个旅游城市，住宿费用又有淡季和旺季的区别，我利用储备分析技术，预留出足够的应急储备。最后自下而上估算出了 1个人员出差 1天所需的费用，乘以进度计划中各活动的人工时，形成了现场阶段的活动成本估算。而系统集成阶段，由于公司有大量的类似项目经验和数据，我进行了类比估算，完成了系统集成阶段的活动成本估算。最后进行汇总，估算出了全部项目活动的成本。 3．成本预算 成本估算只是简单的把各活动的成本估算罗列出来，而为了有效的管理好项目的成本，还需要使用各种方法进行优化，最终形成即切实可行又节约费用的项目预算。我带领项目团队，以项目范围基准、进度计划、资源日历、风险登记册和活动成本估算为依据，进行项目成本的优化分析。首先我发现资源日历中主要设备的采购到货日期过于集中，这也就意味着项目的成本将会花费的非常集中，这样不但限制了公司的现金流，也带来了相应的风险，可能会影响到货日期。因此我采用了资金平衡方法，根据各种设备的采购周期，和项目各活动的实际需求，调整了采购计划，在利用各活动的自由浮动时间确保总工期不变的前提下，将一次性的资金投入尽量平均的分摊到 3个月中，确保公司采购部门可以及时向供应商付款，防止到货延期。如此这般将各活动的成本估算归类、汇总、优化，形成了项目的活动资金需求，比原本的成本估算节省了 10%的费用。这时我为了确保项目预算的切实可行性，参考风险登记册，重点关注对成本有直接或间接影响的风险，进行了详尽的储备分析。尤其是考虑现场工作阶段有可能会在该城市的旅游旺季进行，不但要考虑住宿费的增长，还要考虑交通费的上涨，甚至需要加价购票。另一方面，由于现场费用是用每天花费 X预计工期考虑的，我还必须考虑由于产生变更或停工待料等情况导致的费用上涨。最终将活动资金需求和应急储备相加，并得到公司高层的认可确认后，形成了项目的成本基准，并计算出本项目的 BAC为 200万元，系统集成阶段和现场阶段的 PV分别为 100万元。 4．成本控制 成本控制工作是指将工作绩效信息与项目的成本基准进行比较，当出现问题时及时采取恰当的手段进行干预，确保完工时的实际成本不超出预算。在实际项目中，我规定每一个月作为一个检查点，进行实际的工作成本绩效信息和成本基准进行一次比较，进行挣值分析。在系统集成阶段，CPI 一直保持在0.95-1.0之间，进行的比较顺利，最终该阶段的 AC为 96万元。 2012年 4月至 8月为实际的现场工作阶段，计划中每个月的 PV为 20万元，而到了 4月底，我查明 AC为 21万元，又通过计算得到本月 EV为 20万元。通过进行偏差分析，得出产生费用偏差的原因是由物价上涨，导致部分设备租赁费上涨，但好在该部分设备只在本月需要租赁，不会影响以后的花费，属于非典型变差。因此我又进行预测，计算 EAC=AC+(BAC-EV)=(96+21)+(200-120)=197万元。也就是说如果物价上涨不会影响到后面 4个月支出的话，我们还是可以按照预算完成项目的。因此后四个月中在成本管理方面我主要将精力关注在物价上涨上面，最终完工时， AC为 199万元。 经过12 个月团队成员的共同努力，项目终于在 2012年 8月通过了业主以及各方专家的验收，获得了各方的一致好评。本项目的成功得益于我在本项目中成功的进行了成本管理，科学的运用了成本管理各阶段的工具技术和方法。但是在本项目中还是出现了问题，部分项目成员反应在现场工作环境较为恶劣，状态比较疲惫。在后续的学习和工作中，我将不断充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。