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范围管理 摘要      2011年9月，我参加了XX 省原油库数据采集与监控系统项目的系统集成工作，担任项目经理的岗位。该项目总投资人民币 300万元，其中硬件设备 270万元，软件 30万元，建设周期 1年。 XX省原油库力图通过数据采集与监控系统，实现油库调度人员在调度控制中心对油库现场各设备的远程监视和控制的功能。大大降低了操作人员的工作量，提高了工作效率；同时可自动生成生产运行报表及趋势图，以便油库平时的生产运行和事故的排查。2012 年8 月，经过团队成员 12个月的共同努力，终于通过了业主和各方专家的验收，获得了各方的一致好评。本文以此项目为例，结合作者的实践，讨论了项目范围管理在实际项目中的重要性，论述了编制范围管理计划、范围定义、制定工作分解结构、范围确认、范围控制这五个范围管理子过程。最后总结分析项目范围管理的成功经验，以及项目存在的不足和改进措施。 正文      为实现国家级战略能源储备基地的信息化管理，我公司进行了 XX省 69万方原油库数据采集与监控系统的建设。该项目投资人民币 300万元，其中 270万元为硬件设备费用， 30万元为软件费用。于 2011年 9月开始， 2012年 8月结束，共历时 1年。该系统以 PLC（可编程逻辑控制器）为核心设备，通过阀门传感器、雷达液位计等设备进行油库运行状态的监视；通过电动执行机构和油泵等设备进行远程控制，降低了操作人员工作量、提高了工作效率并且提高了油库运行的安全稳定性；并可自动生成运行报表及所需数据的实时/历史趋势图，以方便油库的生产运行和事故的排查。      该系统首先通过综合布线技术，将现场各设备通过 RS485等通讯协议，发送到一对冗余的 DELL机架式服务器中进行处理，其工作平台为 Windows server 2008;再通过Web Server技术，采用 C/S架构，发布数据到四台作为客户端的工作站上；最后操作调度人员通过 VB语言编写的人机交互界面软件，实现远程监控。同时服务器将产生的数据写入 SQL数据库中，而各工作站则可通过 ODBC中间件将 SQL中的数据进行调用，并用 EXCEL中的 VBA代码生成生产运行报表。      我公司在2011 年7 月中标该项目，并签署了建设合同。我则由于具有较为丰富的项目管理经验，且以往管理的项目绩效较高，被认命为该项目的项目经理。由于该项目涉及到国家能源战略储备计划，范围管理便成为了该项目成果与否的关键。我将结合本项目，从如下几个方面对项目的范围管理进行介绍。      从事多年项目管理工作的我深知，需求管理是我们能否顺利完成项目的第一步。因此在项目正式启动之后，我立刻带领项目团队前往建设方现场，与业主方技术人员和项目主管领导进行访谈，了解其各项需求；又现场观摩操作人员的实际生产工作方式，了解其实际操作方法。最终我编制出了一份需求跟踪矩阵，为该系统能够令各层业主满意并顺利验收打下了坚实的基础。 1．编制范围管理计划      所谓磨刀不误砍柴工，在正式进行范围管理工作之前，我首先要考虑如何进行范围管理工作。我利用本公司 PMO编制的范围管理计划模板，结合该项目的实际情况对模板进行裁剪，选定了范围管理各子过程要进行的管理工作以及如何运用各项管理工具和技术，编制出了项目范围管理计划。为开展项目的范围管理提供了纲领性的文件。 2．范围定义      所谓范围定义就是将项目的目标、需求、边界、可交付成果等信息全部细化明确出来，定义出项目的完整范围，并且让项目的各方干系人共同确认。因此我以项目初期编制出的项目章程、初步项目范围说明书和项目范围管理计划为基础，邀请业主、监理和项目团队成员共同开了一个引导式研讨会。该会议以我作为主持人，针对系统功能要求、工作界面等方面的细节问题进行讨论。当讨论比较激烈并偏离主题时，我便加以干预缓和气氛并将话题拉回主题，最终各方针对本项目的范围达成了一致意见。我又以该会议的会议纪要为准细化、更新了初步范围说明书，编制出了详细的范围说明书。并让各方负责人签字确认，为制定工作分解结构做好了准备。 3．制定工作分解结构      工作分解结构（后文简称为 WBS）是项目范围管理的精髓，是将项目范围内复杂的可交付成果进行分解，形成更小更易于完成的单元。当所有的底层单元（被称为工作包）全部完成时，也就标志着项目范围的全部完成。我带了项目团队，以项目范围说明书和项目管理计划为基础，将本项目的可交付成果即油库监控系统按项目的生命周期进行分解，分成设计、集成、出厂测试、调试、现场测试五个部分，再与于有经验的技术人员进行商讨，分解出责任人明确、可定量检查、便于计划管理的工作包。最终形成了一份直观的树形 WBS，并将细节进行记录，形成了 WBS字典。之后我将项目范围说明书、 WBS、 WBS字典交予项目发起人、业主、监理等干系人进行确认后，确定出了本项目的范围基准，并纳入项目管理计划之中，为范围的监控做好了准备。 4．范围确认      范围确认工作既是对项目可交付成果同业主、监理等各方一同进行验收工作。另外在进行范围确认之前我会先进行内部测试工作既质量控制工作，以确保系统的质量和客户的满意度。多年的项目管理经验告诉我，验收工作不能全部放在项目快要收尾时才进行，而是随着想项目的开展、阶段可交付成果的完成，随时与客户进行验收工作。以减少项目范围的变更，确保项目的成功。因此我以项目管理计划中的范围管理计划、范围基准和经过质量控制确认的可交付成果为基础，分别在工厂测试和现场测试两个部分与业主、监理共同进行可交付成果的工作。实际上由于在工厂测试阶段已经进行过了严格的内部测试工作，因此工厂测试进行的非常顺利，同时也给业主留下了一个很好的印象。让我们在现场进行施工调试时更加的便利，也便于彼此的沟通。另外在整个项目的执行过程中，我还尽量参考了项目初期编制的需求跟踪矩阵。因此在现场测试时我还将每个需求对应的功能同该需求的提出人进行展示和确认，令业主方多个干系人感觉到自己的需求受到了重视，在验收的过程中也给予了更多的配合和支持。最终顺利完成了各阶段可交付成果的验收工作。 5．范围控制      为了保证范围确认工作的顺利进行，就需要进行范围控制来防止可交付成果要求的随意改变。范围控制工作时将范围基准与实际工作情况进行比较，分析偏差，防止范围蔓延，确保所有的范围变更都要遵守整体变更流程。因此我以范围管理计划、范围基准和工作绩效信息为基础，通过偏差分析等手段进行纠偏纠错，及时提出变更申请，以保证范围受控。在项目后期，业主方的一名调度人员突然向我提出希望系统增加一项查询历史数据的功能。我则向其说明增加功能属于范围变更，并将事先准备好的变更申请模板交予该工程师，方便其提出变更申请。之后我又针对该功能变更让团队技术成员进行分析，估算出该变更对工期、成本的影响，以及可能出现的风险。最后将该变更申请及影响分析提交到由业主、监理和我共同组成的变更控制委员会，开会决定是否批准该变更申请。会中我说明由于项目已到后期，该变更很可能会影响完工日期，而且完全可以用已有的历史趋势功能代替。经过 CCB的讨论否决了该变更。最终防止了范围的蔓延。      经过12 个月团队成员的共同努力，项目终于在 2012年 8月通过了业主以及各方专家的验收，获得了各方的一致好评。本项目的成功得益于我在本项目中成功的进行了范围管理，科学的运用了范围管理各阶段的工具技术和方法。但是在本项目中还是出现了问题，部分项目成员反应在现场工作环境较为恶劣，状态比较疲惫。在后续的学习和工作中，我将不断充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。