福州大学2011年838管理学综合考研模拟题二答案(1).pdf

福州大学 福州大学 2011 年硕士研究生入学考试模拟试题（2011 年硕士研究生入学考试模拟试题（二二）科目代码：科目代码：838 838 科目名称：科目名称：管理学综合 管理学综合 （评分参考卷）（评分参考卷）一、简答题一、简答题 1、简述领导方式的连续统一体理论 1、简述领导方式的连续统一体理论 答：领导方式的连续统一体理论认为，专制和放任是领导行为方式的二个极端情况，在此二者之间还存在许多领导行为，这诸多行为就构成了领导行为的连续统一体的领导理论模式。这一理论是由坦南鲍姆（RTannenbaum）与施密特（WHSchmidt）提出的。领导方式（风格）是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型，组成了一个领导行为的连续分布的连结带。领导方式不可能一成不变，而是随着环境和需要的变化而变化。各种领导风格孰优孰劣没有绝对的标准，成功的领导是在具体情况下采取恰当行动的人，也说是说，有效的领导风格应是能够在特定的时间、地点、条件、情境中选择最适当的领导行为，取得理想领导效果者。其七种代表性的领导方式是：（1）经理作决策，由下属执行。（2）经理“销售”决策。经理做出决定，但在下属接受决定前作适当解释。（3）经理做出决策，但对下属提出的问题必须解释和回答。（4）经理提出决定的设想，交由下属讨论修改。（5）经理提出问题，征求意见，做出决策。（6）经理规定界限，在限定的范围内由下属做出决策。（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。2、中国企业管理创新的基本方向。、中国企业管理创新的基本方向。答：管理创新指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。我国大多数企业正积极适应环境的变化，企业管理已基本摆脱了对政府行政管理的依赖，由被动管理转为自主管理。中国企业管理创新在一定程度上取得了一定的进步，但随着时代的发展，管理创新仍然要不断扩充新的内容。中国企业管理创新的基本方向如下：（1）企业战略创新。当今企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。它涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。面对经济全球化和入世后面临的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分论证和在企业内部取得统一认识。因此，我国企业尤其是大型企业要树立战略思维是管理创新的灵魂和核心。（2）树立“以人为本”的管理思想。当今国际管理的最新趋势之一是以人为本。其含义是从满足人在生存、相互关心、成长方面的需求出发，调动个人工作的积极性和创造性；企业发展兼顾员工发展，通过制订员工职业生涯发展计划等方式，以实现企业发展与员工发展“双赢”的格局。这是管理的最高境界。对于企业来讲，目前最需要的是拿出具体实施办法和可行措施，实现“人才强企”。企业要认识加强人力资源管理是提高企业管理水平及创新能力的重要保证。企业的实践证明，要“以人为本”，“人才强企”，关键在于抓好优秀的经营管理人才队伍、优秀的科技人才队伍、优秀的技术工人队伍这三支队伍的建设。（3）协调发展，当今管理创新方向之一。自中央提出“坚持以人为本，树立全面协调、考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m1可持续的发展观”，并将国民经济发展的方针由“持续、快速、健康”六个字改为“持续、快速、协调、健康”八个字以来，协调发展已成为当前社会经济活动中重复率较高的关键词之一。如何适应这种发展方针的变化，是企业管理面临的新课题。企业推进协调发展，积极承担社会责任，进一步拓宽了管理创新的领域，改变生产方式，整合资源，减少对土地等资源占用和浪费；加强环境保护，发展循环经济；协调企业内外部利益相关者（包括员工、客户、供应商、社区、公众和学校等）的关系；讲诚信，树立企业的信力，使之成为核心竞争力的重要组成部分等。（4）国际化经营管理。经济全球化与区域一体化的趋势无可逆转。在国际化经营中实现管理创新，已是企业在全球范围内生存竞争的、现实的重要的课题。我国已加入 WTO，企业必须学习运用贸易规则规范自己，有效地保护自己。只有本国企业或行业组织起诉，政府才能进行反倾销调查，因此，反倾销是企业行为，应诉主体是企业。企业一是要积极应诉，主动运用“两反一体”的措施来维护自己正当权益。二是企业“走出去”的过程中如何防范风险。这些新问题既是挑战，也是机遇，为管理创新留下了空间和余地。（5）官产学联手制度创新。我国改革开放 25 年来，企业改革可以说基本上是以体制、机制变革为核心，但 80 年代也有过一次以管理变革为核心的浪潮。改革发展到今天，新的体制框架、运行机制已基本形成，改革的成果要靠管理来巩固，制度的先进性要靠管理来维系和体现，对管理变革的巨大需求在迅速增长。要建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理制度。企业管理制度要同企业产权制度和企业组织制度的建设结合起来，产权清晰和公司法人治理结构是企业管理的前提与保证，这是现代企业制度的基本要求。总之，知识经济时代的到来，企业经营环境正在发生着深刻的变化，这给企业的经营管理提出了挑战也提供了新的机遇。在这样的时代背景下，企业要深化改革，从企业目标、技术、制度、机构和结构、管理环境等多方面考虑，进行管理创新，推进企业的健康发展。3、双因素理论的基本内容是什么、双因素理论的基本内容是什么?在现实管理实践中如何运用这种理论在现实管理实践中如何运用这种理论?答：双因素理论也叫“保健激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格于 20世纪 50 年代后期提出的。（1）双因素理论的基本内容是：影响人们行为的因素主要有两类，保健因素和激励因素。保健因素（也称外部因素），是指与工作环境或条件相关的因素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意；激励因素（也称内部因素）这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。极满意 极不满意 激励因素 保健因素 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属关系 考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m2（2）根据双因素理论的基本内容，在现实管理中，我们应该注意以下问题：由上面的理论阐述可知，“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对里面则是“没有不满意”。这和传统的认为满意的对立面就是不满意，认为满意与不满意是质的差别的观点是不一样的。激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。给予赞赏、责任和发展机会，员工会感到满意；不表扬、不授权，员工也不会感到不满意，而只是没有满意感。工作由报酬，员工不会感到满意，而只是没有不满意感，但若光让干活却无报酬，员工就会不满意。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”因素并不必然带来工作“满意”。管理中要注意给予员工激励因素的满足，这样才能真正激发人的积极性。激励因素是以人对工作本身的要求为核心的，如果通过激励因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能给职工以很大程度的激励。因此要学会强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等主要令人“满意”的“激励因素”，才能有效发挥激励的作用。总之，在管理实践中我们应该明白：满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏它们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用。4、说明有效的控制工作对调动员工积极性的作用。4、说明有效的控制工作对调动员工积极性的作用。答：有效的控制工作一般由三个方面的工作组成：建立控制标准、衡量偏差信息和采取矫正措施。有效的控制工作对调动员工积极性的作用表现在：（1）有利于形成明确的且合理的目标；控制目标必须实事求是，科学可行。目标不能太低，低的目标缺乏压力，不利于调动员工的积极性。目标过高过严，下级和员工经过努力之后仍然不能达到，就会产生抵触情绪。所以有效的控制工作有利于形成明确的且合理的目标，从而调动员工的积极性。（2）有利于及时反馈；有效的控制工作要重视反馈，不仅要建立制度化的反馈机构，更为重要的是要让下级畅所欲言，敢讲、愿讲真话，全面及时地反映真实情况。这样，就有助于调动员工的积极性。（3）有利于自我控制；自我控制也称自律，指的是在管理控制中，控制对象自觉地遵守计划和标准，主动地完成组织所规定的任务，自觉地遵守组织的规则的行动。可以说自律是管理控制的最高境界。（4）有利于改善对员工的行为绩效测评。有效的控制工作有助于改善对员工的行为绩效测评，让员工的表现和收益更好的挂钩，就会从根本上调动其积极性。5、为什么、为什么 SWOT 分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用?答：SWOT 分析法是当前最实用也最流行的一种制定战略的方法。所谓 SWOT 分析法，就是通过综合分析企业内部的强项（Strengths）和弱项（Weaknesses），以及外部环境的机遇（Opportunities）和威胁（Threats），并以此为基础制定企业的战略。这一方法的基本点就是：企业战略的制定必须使其内部能力（强项和弱项）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获得投资的成功。考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m3 内部优势（S）1 2 3 内部劣势（W）1 2 3 外部机会（O）1 2 3 SO 战略 依靠内部优势 利用外部机会 WO 战略 利用外部机会 克服内部劣势 外部威胁（T）1 2 3 ST 战略 依靠内部优势 回避外部威胁 WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁 SWOT 分析战略选择矩阵 SWOT 分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践中，成为最常用的管理工具之一，原因在于：（1）它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内、外部环境之间地动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。（2）它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单；（3）它促使人们辨证地思考问题。优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。例如，从一般意义上讲，耐磨程度是衡量鞋的质量的重要指标，所以制鞋商会因自己生产鞋经久耐用而骄傲，并将此看成自身的优势。然而，随着收入水平的提高，顾客已不关心鞋的耐用性，而是更关心款式。在这样的环境下，这家制鞋商原有的优势便不再是优势。目前许多企业的管理人员都陷入“高质量产品”没有人买的困境中，他们所谓的“高质量”大多数来自企业的自我感觉和判断。（4）SWOT 分析可以组成多种行动方案供人们选择，加上这些方案又是在认真对比分析的基础商产生的，因此可以提高决策的质量。如果作为单独的分析方法使用，在具体识别优势、劣势、机遇和威胁时，SWOT 缺乏可操作性的分析工具。因此，在实际分析中更多地是把这种方法作为分析结果地表述形式，即在对一般环境、具体环境和企业内部环境进行充分、深入分析地基础上，再将分析结果整理成SWOT 矩阵形式。由于这种方法简明扼要，对于沟通内外部环境综合分析地结果特别又帮助。二、分析论述题（每小题 二、分析论述题（每小题1515分，共分，共6060分）分）1、目前我国公司治理结构的基本思路、存在的主要问题、如何采取对策。、目前我国公司治理结构的基本思路、存在的主要问题、如何采取对策。答：公司治理结构，又称企业法人治理结构，源自英文“Corporate Governance”。公司治理结构这种制度性安排是随着现代公司制中所有权和控制权的分离而出现的。公司治理结构一个广为接受的定义是 1999 年 5 月经济合作与发展组织（OECD）理事会在公司治理结构原则中给出的：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚地说明了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”（1）目前我国公司治理结构的基本思路。中国关于公司治理结构的研究和实践起步于二十世纪九十年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m4达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。因此，“中国模式”的公司治理结构便自然具有诸多“中国特色”。基于对公司治理结构的基本认识和对我国不同所有制企业状况的基本判断，认我国企业存在三类治理模式，这也是我国公司治理结构的基本思路。政府主导型治理模式。主要是国有及国有控股企业，也包括少数集体企业。股权结构的特点是高度集中控制。从内部治理机构来看，以内部人控制为特征，董事会的决策职能与经理的执行职能不能分离，中小股东参与程度低，有效的经营管理者的激励约束机制欠缺。企业各权利组织间关系复杂。经营管理人员的任命权。对企业重大决策的审批权。对经营管理者的外部监督约束权。兼并、收购和接管等市场机制很少发挥作用。家族主导型治理模式。主要存在于私营企业和部分集体企业中，股权主要集中在家族成员手中企业主个人决策或家族成员内部决策为主。经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征，重视对管理人员的报酬激励。很少依靠外部市场机制的作用，产品市场、资本市场和劳动力市场的竞争对整个家族企业有巨大压力。法人主导型治理模式。主要存在于法人控股的公司制企业中，股权相对集中，法人股东积极参与董事会决策。内部治理机制比较有效，比较重视对管理人员的报酬激励。通过其董事会的相应席位而拥有撤换经营管理者的权利。较少依靠外部市场机制的作用，但比政府主导型治理模式对外部市场机制的依赖程度要大。（2）目前我国公司治理结构存在的主要问题。股东大会形同虚设，根本没有发挥对董事会的约束作用。我国企业进行股份制改造的前提是公有制占主体，在股权方面表现为国有股、法人股持股比例高，国有股本身存在代理问题，产权模糊，出资者代表不明确，仍然沿袭计划经济的控制方式；股权集中的结果强化了原有的政企不分，政府由企业外部直接进入企业内部，使得实为政府凭借股东身份指派的董事会成为一个凌驾于股东大会之上的权力机构。董事会缺乏对经理人员的有效约束。在国有股占绝对优势的条件下，股东大会实际上成为国有股东会议或国有股控制下的股东扩大会议，董事会成员、总经理的聘任都是由国有股东或原主管部门指定，多数情况下董事长兼任总经理。这时，首先是身兼二任者不可能自我监督，反过来倒是总经理决定董事会人选。其次，总经理不由董事会任命便扭曲了董事会与总经理之间的雇佣关系，总经理不再对董事会负责而直接对政府大股东负责。这就架空了董事会和股东会两个法定机构的权力。而国有大股东不是人格化的股东，代表国有股的部门或机构因为代理问题的存在，其中的官员一般权责不对称，潜在的“寻租”动机明显，他们不可能尽心尽力地去对董事会实行监督。这样，董事会的受托职能削弱，压力减少，责任心也不强。监事会有名无实，没有充分发挥监督作用。现代公司中，监事应由股东大会选举，但国有股占绝对优势时，监事实际上由国有股东指定。这样，董事会成员与监事会成员都成了国有股东指定的人员，说到底都是代表国有股的部门或机构领导人的亲信，甚至亲信之亲信，结果是董事会或经理人员控制着监事会。“新三会”与“老三会”职能紊乱，相互掣肘。“新三会”即股东会、董事会、监事会，是公司法规定的公司治理结构的主体构架，职能明确、相互制衡的“新三会”是现代公司制度的基本原则和优越性的具体体现。“老三会”即职代会、党委会、工会，是我国社会主义传统企业制度的重要原则和特征之一，又是我国政治制度在国民经济基层单位的延伸和表现。此前，“老三会”与经营者阶层之间的关系一直未曾理顺，为争夺企业控制权而矛盾重重。磨擦碰撞增加，集体行为的交易费用上升，组织效率自然下降。管理权责、激励与约束制度不健全。这表现在以下几个方面：首先，由于董事长为“法人代表”的规则以及经常出现的母公司的“越权管理”，使得公司执行主管的权责不能到位。其次，缺乏业绩驱动机制和基于业绩的经理激励制度，使公司执行层的价值导向往往背离企考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m5业长期价值最大化。再次，上市公司信息披露的法律法规不健全，管理层往往不愿意提供多项重大项目的资料，降低了上市公司所应有的透明度。内部人控制问题严重。国有资产授权经营、股东会和董事会形同虚设等现象比较普遍，实际上把所有者排除在企业之外，企业内部高层经理掌握着企业的最终控制权，实际上是在没有内外监督的情况下全权经营这部分国有资产；于是内部人控制企业就成为一种相当普遍的现象。除此之外，我国公司治理结构还存在着外部治理机制不健全，市场机制作用有限；公司治理的法制环境不完善等问题。（3）完善我国公司治理结构的尝试性对策。必须改进内部治理机制：一是建立多元股权结构约束，目前可以法人相互持股的方式组建企业集团，以期在减少政府直接干预的同时，对代理人实施更好的约束；二是可尝试借鉴日本的主银行制度，以期银行及时掌握企业经营状况并对其加强管理；三是建立规范的董事会和监事会运作机制，正确处理公司内部新老“三会”的关系与职能，实行董事长与总经理的两职分离，提升监事会的地位及其监控与决策权能，借鉴德国的工人参与制度，以期工人选举的代表切实进入决策与监控层面。建立和完善各类外部市场机制，在提高内部治理有效性的同时建立有效的外部治理机制。目前，无论是政府主导型、家族主导型，还是法人主导型，都没有充分利用兼并、收购、重组、破产等市场机制来改善公司治理效率。这显然与我国产品市场、资本市场和经理市场的不完善有关。加快完善外部监管机制：一是加快资本市场建设及其完善的步伐；二是加快代理人市场建设与完善的步伐；三是规范产品与生产要素市场。随着我国市场机制的建立与完善，通过有效率的公司价值评定和公司控制权转移的资本市场以及其他一些制度安排将实现对公司经理人员的有效约束。重视对董事和经营管理人员的激励，设计多元化、激励性的报酬制度来调动经营管理者的积极性。优化代理人的“激励约束相容”机制：一是通过外部监管与内部控制相结合的方式对代理人予以约束；二是通过剩余索取权的合理分配、股票的放发与股票期权的给予、“在职消费”以及高额退休薪金等多种形式对代理人进行物质激励的同时，以职位升迁、工作挑战性与成就感以及社会责任感抑或民族自豪感等形式对其进行精神激励。设计这种收入形式多元化、激励性的报酬方案的必要性在于不同形式的收入对经营管理者行为具有不同的激励约束作用，保证经营管理者行为的长期化、规范化。最近我国正在一些国有企业中试行这种多元化、激励性报酬制度。加快相关配套制度建设：一是建立现代会计制度。二是建立并完善社会保障体系；三是改革刚性的劳动就业制度；四是加快国有银行的商业化进程。总之，在我国进行市场经济改革的过程中，国有企业改革正在大刀阔斧地进行，建立公司制企业经营模式是很多国有企业改革的方向，在这个过程中就要注意建立合理、高效的公司治理结构。2、企业文化建设基本程序、我国企业中企业文化建设存在的主要问题是哪些、如何解决。、企业文化建设基本程序、我国企业中企业文化建设存在的主要问题是哪些、如何解决。答：答：企业文化是指组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（1）企业文化的塑造是一个长期的过程，同时也是企业发展过程中一项艰巨、细致的系统工程。许多企业致力于导入 CIS 系统颇有成效，它已经成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上将，组织文化的建设，需要经过以下几个过程：选择价值标准。由于企业价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的企业价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择企业价值观要立足于本组织的具体特点，不同考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m6的企业有不同的目的、环境、习惯和组成方式，必须准确把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式，才能得到广大员工和社会公众的认同和理解。同时，要把握企业价值观与企业文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化。强化员工认识。一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体做法包括：充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，创造浓厚的环境氛围。；树立英雄人物；培训教育。提炼定格。在经过群众性的初步认同实践后,应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距；在分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，去粗存精、去伪存真、删除落后的、部位员工所认可的内容和形式，保留进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的形式和内容；最后，提炼定格。把经过科学论证大河时间检验的企业精神、企业价值观、企业文化，予以条理化、完善化、格式化，再加以必要的理论加工和文字处理，以精练的语言表述出来。巩固落实。首先要有必要的制度保障，让每一个员工自觉主动地按照企业文化和企业精神的标准去形式，几乎是不可能的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度还是又一定的必要性的。同时，领导的率先垂范也是很重要的。领导的模范行为是无声的号召和导向，对员工会产生强大的示范效应。丰富发展。当企业的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展企业文化的内容和形式就应摆上议事日程。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，企业文化由此经过循环往复达到更高层次。（2）企业文化建设最主要的目的是要总结和确立先进的思想理念并得到企业人的认同。从理论研究的角度讲，滞后于中国企业的创新实践，存在着理论界和企业界相脱离的问题。我国企业中企业文化建设中有以下几个问题较为突出：旧体制的束缚使企业文化建设处于徘徊不前的境地。我国企业文化一直受到体制的困扰，国有企业在转制过程中 取得了一些自主权，有了一些活力，但由于改革的进程是逐步渐进的，因此企业文化建设处于进展不鲜明的境地。在企业目标上，企业经营者目标与企业经营目标不协调，企业经营行为与目标趋向短期化。企业往往更重视短期目标而不会将需要长期努力才见效的企业文化建设放到议事日程。在企业价值观上，企业忽视自身的奋斗目标、经营理念等具体化因素，没有形成反映企业内涵、特征的信念、信条和规范。具体表现在企业的管理文化上，没有形成符合企业发展规律的管理文化。企业文化建设缺乏统一协调，总体发展不平衡。缺少系统性，没有力量。企业文化建设中形式主义严重，存在“虚置化”现象。许多企业开展企业文化建设目的不明确，惯于追风，不重实效，“包装”、“炒作”现象突出，忽视企业文化的内在精神力量，导致企业文化建设出现“虚置化”现象。企业文化建设存在一些浮躁风气，缺少理性和严谨性。由于对企业文化的内容与作用理解不同，真学的企业是从学习理论到提高认识，再到实践中运用企业文化经营管理企业，真干、真改、真变革、带来了真的变化。而有一些企业靠做秀、炒作、摆花架子，其结果是不仅没有把先进的企业文化变成生产力，反而给企业带来了虚假浮躁的不良作风，降低了企业运营效率和效益，因而影响了企业文化建设工作的健康发展。盲目跟风、缺乏个性、把企业文化当作“包治百病”的药方。在企业文化建设中，没有正确分析企业生存环境的实际，不懂得利用和吸收优秀文化的精髓，没有突出企业自身的个性特点，在企业文化建设管理方面没有创新思维，在企业文化建设实践中，相当多的企业存在着思想政治工作与企业文化建设“两张皮”的现象，没有真正融合，缺乏渗透力和实效性。考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m7缺少制度保证。没有企业良好的体制机制与企业文化相结合、相配合、相融合，企业文化必是孤芳自赏、孤掌难鸣。企业行为中许多操作程序，缺乏严格制度加以保证，起作用的往往是口头承诺或约定俗成的习俗和礼仪，因而显得松弛、拖沓。“人治”观念强，“法治”观念弱。事实上，企业内部的制度并不少，而是制度的考评少，制订制度十分详细，但执行效果不理想。企业人情大于规定。（3）随着企业的改革不断推向深层次，对于在变革中的企业，此刻，企业文化的作用凸显得尤为重要，员工的事业心、责任感、归属感、认同性将会直接影响到企业的持续、健康、稳定地发展。针对企业在企业文化建设中的难点问题，现提出如下建议：加强对企业文化建设的系统研究和探讨，要学习模仿，更要不断创新。企业文化在建设过程中对广大员工来讲，是思想、行为上的突破，要以市场经济规律的要求，来研究和探讨企业文化建设的内容、方法、途径。认真总结企业既有的优良传统。经过多年的发展壮大，企业既为国民经济做出了巨大贡献，同时也形成了不少优良传统，有不少成功的经验。因此，要站在企业文化是一种现代管理的高度，来进行认真总结和高度概括提炼，按照现代企业管理思想来补充完善。建立岗位匹配的人力资源配置机制。沃尔顿（“沃尔玛”总裁）经常说：“只要工作对员工是适合的，他就是第一流的！”企业员工与岗位相配，蕴含着三重对应关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能和动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。通过岗位匹配可以使 员工增强对企业的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对 岗位的满意度，开发工作潜能，使企业充满生机和活力。切实加强和改进企业的培训和教育工作。只有扎实的严格培训才能形成统一的企业价值观和团队精神、标准的行为规范。以往在企业的培训中，往往局限于业务技能和文化基础或学历教育、缺乏企业价值观、道德观、企业精神的培训和锻造，这些内容正是企业文化形成的核心，因此，要加强和实施这方面的培训和教育。提高认识，特别是提高各级领导的认识是关键。企业文化作为一种管理思想的灌输，首先取决于领导者的认识、倡导和以身作则、率先垂范，只有“上通”，才能“下达”，才能加强组织领导，实现企业管理思想的转变。企业不仅是一个由资金、技术、组织结构和人员组成的经济系统，而且是一个由信念、原则、企业哲学和企业精神等要素组成的文化系统。企业的资源、技术等的优势只有与企业的思想与精神、文化方面的优势相结合，才是系统的、整体的优势，也才会形成真正的竞争优势。先进的企业文化体现了高尚的社会目标和经济目标、高品位的价值观、高效率的管理理念以及高境界的企业精神的完美统一，只有具有优秀的先进企业文化，企业才能实现快速、稳健、长期的发展，才能铸造长盛不衰的品牌，才能使企业之树常青。3、论述、论述 5S 活动每个活动每个 S 概念、相互关系、我国推行概念、相互关系、我国推行 5S 活动主要遇到的问题会有哪些、如何解决。活动主要遇到的问题会有哪些、如何解决。答：5S 活动从日本兴起，其中 5 个“S”分别代表：清理、整理、清洁、维持和素养。因为五个单词在日文发音的第一个字母都是S，所以统称为5S。5S 活动的真正意义在于倡导一丝不苟的工作作风。如果企业里人人都养成了这种习惯，其生产出的产品质量自然而然会有保障。（1）5S的具体内涵。清理。把工作场所里不要的东西坚决地清除。这是 5s 活动的第一步，其目的是腾 出空间，防止物品的误用。具体做法如下：将不再使用的物品处理掉；将不太使用的物品放置在贮存处；将经常使用的物品留置在工作场所保证随时可以取到；将几乎每天都要使用的物品放置在方便拿取之处。考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m8整理。使工作场内所有的物品保持整齐有序的状态，并标注明显的标识。杜绝乱堆乱放、物品混淆、要找的东西找不到等无序的现象出现。如：对可供放置的场所进行规划；将物品在上述场所摆放整齐；对物品进行必要的标识。清洁。使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态。如：清扫从地面到墙板到天花板的所有物品；机器工具的彻底清理、润滑；杜绝污染源，如水管漏水、噪音处理；破损的物品修理。维持。维持养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。如：坚持“上班 5S 一分钟，下班 5S 一分钟，时刻不忘 5S”；分 5S 文明责任区，分区落实责任人；定期或不定期进行检查；部门问互相评比。素养。树立讲文明、积极敬业的精神。如：遵守出勤、作息时间；保持良好的工作状态；服装整齐，佩戴好工卡；爱护公物，工具用完归位；保持清洁。（2）5S 之间的相互关系。5S 中，前面 4 个 S 是手段，最后一个 S-决定了的事情一定要遵守是目的。“要遵守决定了的事情”是做不到的，这就要求开展群众性的“5S”活动，将前面“4S”持之以恒，反复纠正，反复坚持实施，就能培养出每一个人都做到“决定了的事情一定要遵守”这样的素质，这种素质的养成，又促进实现与提高“4S”水平。（3）在我们的脑海里面，我国企业的生产车间都是机器轰鸣，人声鼎沸，现场给人一种忙碌、杂乱的感觉，地上到处都是垃圾、油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。各类人员和各种运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业，即使工厂的设备是世界上最先进的，如不对其管理，也不知道自己要用的工装夹具到底摆放在哪里。在这样的传统下，在我国推行 5S 活动主要遇到的问题包括以下几方面：旧体制的影响，无市场经济观念。在计划经济时期，企业的生产经营活动并不需要关心市场需求，而是根据指令性计划。工厂不需要考虑产品的销路，只要能生产出产品就行了。改革开放了以后，企业管理的重点没有及时适应向市场经济的转变。导致企业管理基础工作薄弱。企业没有及时对计划经济体制下制订的企业内部规章制度进行修订，导致企业管理不严、劳动纪律松懈、现场管理混乱、产品质量下降。管理观念守旧，在日趋激烈的市场竞争面前，仍然有不少企业的经营管理观念严重滞后于市场经济的要求，企业的市场意识、风险意识、资本经营意识、创新意识等都十分薄弱。企业的管理者也养成了不求有功、但求无过的心理，员工抱着看似铁一样的饭碗，几十年如一日，按照一个模式工作，这样的企业如何谈发展。企业管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产经营发展的需要。（3）不要片面地认为 5S 活动只是打扫卫生、文明创建，它的最终目标不仅仅是为了将现场打扫干净，而是要保证优质、低耗、高效。开展 5S 活动得好坏，将直接影响现场管理水平的提高，所以要顺利实施和推进 5S，应该要循序渐进，从以下几个方面着手：确定推行组织。这是成败的关键所在，任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展，推行 5S 也绝不例外。制订适合本企业的 5S 指导性文件。文件是企业内部的法律，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。培训、宣传。有了组织和文件，接下来要做的就是培训。培训的对象是全体员工，主要内容是 5S 基本知识，以及 5S 指导性文件。宣传可以起到潜移默化的作用，旨在从根本上提升员工的 5S 意识。全面执行 5S。从车间到办公室，从厂长到普通职工，都要投入到 5S 中来，在企业中建立一个良好的 5S 工作风气。考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m9监督检查。通过不断监督，使 5S 在每位员工心中打下深刻的烙印，并最终形成个人做事的习惯。领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。这一点可以和内部质量审核活动结合起来进行。实施 5S 现场管理如何，其根本因素是人，人是企业最重要的资源和财富。人造环境，环境育人，现场的每个人以其自身的能力和意识发挥各自的作用。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。正如一位日本的管理学家说的：没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变得更美好。通过对地域、人类的贡献，企业籍此为基础能更好地发展壮大下去。在现场中应用和实施 5S 是企业进一步改善产品品质和提高生产效率的一个重要手段和方法，它能让企业摆脱困境、走出低谷。4、请分析和论述在现有的各种领导方式理论中你认为哪一种领导方式理论更为科学？并请说明你的理由。、请分析和论述在现有的各种领导方式理论中你认为哪一种领导方式理论更为科学？并请说明你的理由。答：领导方式理论包括领导者品质理论、领导方式理论和领导权变理论。在这三种理论中，不同的学者又提出了各自的领导方式理论。我认为在现有的领导方式理论中，属于权变理论德的菲德勒权变领导模型更为科学。（1）现有各种领导方式理论概述。领导者品质理论。这是早期领导理论的主要研究内容。这种研究试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释人们成为领导的原因。领导品质理论对于培养、选拔和考核领导者具有积极的意义。但存在以下缺陷：以特征为基础解释领导者，忽视了情境因素；并不是所有的领导人都具有相同的品质；对一个领导人应该具备多大程度的品质特征，没有作出解释；已有研究成果对哪些是领导者品质认识并不一致。领导方式理论。最典型的是由美国的罗伯特布莱克提出的管理方格论。它表示的五种典型领导方式是：1.1 贫乏型；1.9 俱乐部型；9.1 任务型；5.5 中间型；9.9 战斗集体型。企业的领导者应该客观地分析企业内外地各种情况，把自己地领导方式改造成为 9.9 型，以求得最好的效果。管理方格论仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导方式，并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架；另外也没有实质性证据支持在所有的情况 9.9 领导方式都是最有效的方式。领导权变理论。包括领导方式连续统一体理论、菲德勒德权变领导理论、目标途径理论、领导生命周期理论。.领导方式连续统一体理论。认为专制和放任只是领导行为方式的二个极端情况，在此二者之间还存在许多领导行为，这诸多行为就构成了领导行为的连续统一体。两个维度的选择因素过于笼统，没有提出具体的权衡因素。.目标途径理论。认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。提出了四种领导方式：指令型、支持型、成就指向型、参与型。和连续一体的领导理论一样，该理论也只是侧重定性的研究，在确定权变因素的时候，都只是根据认为的感觉进行，主观性太强。.领导生命周期理论。认为根据下属程度的不同，领导方式应该形成“高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系”这样一个领导周期。该理论虽然比较容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其它特征，不完善。（2）菲德勒权变领导模型。菲德勒认为，对领导风格研究德注意力应该更多地放在环境变量上。虽然不存在一种普遍适用地最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效领导风格。菲德勒分析了环境因素，发现有三个因素影响领导风格的有效性。一是上下级关系，即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱，能否使下属自动追考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m10随他；二是职位权利，即领导者所处的职位提供的权利是否明确和充分，是否得到上级和整个组织的有力支持；三是任务结构，即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处。通过将这三种主要环境因素加以组合，菲德勒得出八种不同的环境类型，并提出了相应的领导方式：图图 菲德勒权变领导模型菲德勒权变领导模型（3）菲德勒权变模型的科学性：该模型具有事实依据。菲德勒对 1200 个团体进行了抽样调查，是在对实际团体领导者行为分析的基础上提出的。提出了领导和领导者是某种既定环境的产物的科学观点。即：),(