山西财经大学人力资源管理习题集(1).pdf

1人力资源管理习题：第一章绪论第一章绪论1.人力资源的含义是什么？有哪些特征？2.人力资源与人口资源、劳动力资源和人才资源有什么关系？3.人力资源和人力资本的关系是什么？4.人力资源管理的功能和作用是什么？5.现代人力资源管理和传统人事管理有什么区别？6.试述人力资源管理的基本理论。7.试述人力资源管理的历史沿革与发展趋势。案例分析：三星公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的英国商业周刊评出的“2002 年度全球信息技术(IT)百强”，三星电子名列榜首。并且，三星公司的盈利状况也十分令人满意，2001 年，三星的营业颇为 264 亿羌元，净利润约为 24 亿美元。此外，在亚太区的品牌影响力上，三星紧随索尼之后，排在第二位。尽管近些日子媒体频繁报道索尼否认把三星作为同一重量级选手看待，但由于三星迎合消费潮流，将自己定位为“数字时代的领导公司”，以及在影像、通讯、IT、半导体技术等方面的飞速发展，其势头让人不敢低估。三星竞争力迅速提升的背后原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源管理。三星文化的一个重要理念，就是坚持“人才第一”的观点，而三星的人力资源管理，则从人才的吸纳、培训，到激励，充分体现和实践了这种“人才第一”的理念。这一点正是三星成功的关键。通过以下几个方面，我们可以管中窥豹，发现三星人力资源管理的独特之处。1.不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星的一个重要企业文化。一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。引进核心人力是三星电子李健熙会长的口头禅。20 世纪 90 年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。2.能力主义的考核与分配系统三星的人力资源管理的最大特色，是坚持以“能力主义”为导向。即按照员工的能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。比如：三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有 25，其余 75是按照股价上升率和效益性指标 EVA(经济性附加值)，对照目标的成果率等每年做出不同的决定。考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m2企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指标体系之中，并对员工的薪酬产生影响。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在 60左右，剩下的也根据实际的考核结果来进行发放。据了解，2003 年早初三星电子半导体、无线事业部所属 6 名科长级技术人员从会社一次性地领取了 1 5 亿韩元现金。一般来讲，这是只有股份、房地产或者是风险投资者才能够梦想得到的巨额现金回报。另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。3.入社教育培养员工忠诚三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的重要原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受 4 周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午 5 时 50 分开始到晚上 9 时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每 20 名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变脸上露出紧张感，脱胎换骨成为“三星人”。思考讨论题：1.三星集团的核心竞争力是什么？2.三星集团的人力资源管理的特色在哪里？3.三星集团的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？第二章人力资源管理基础工作第二章人力资源管理基础工作1.什么是组织结构设计？2.常见的组织结构类型有哪些？各自的特点是什么？3.什么是工作分析？工作分析能起到什么作用？4.各种收集工作和岗位信息的方法的优缺点是什么？5.工作分析的主要步骤是什么？6.什么是工作设计？常用方法有哪些？7.为什么要重视工作分析？它的科学性在哪里？8.怎样设计有一个有弹性的组织？9.工作说明书编写过程中要注意哪些问题？案例分析题：案例分析题：IBM 矩阵式的组织结构矩阵式的组织结构近些年来，IBM、HP 等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的 IBM 公司的矩阵考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m3组织，感到获益不浅。1987 年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入 IBM 旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多 5 年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到 IBM香港公司，做产品经理。由于个人斗志旺盛，业绩不错，而且官运亨通，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是 IBM 大中华区服务器系统事业部 AS/400 产品的总经理。从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到 AS/400 产品经理，10 多年来，叶成辉一直在 IBM 的巨型多维矩阵中不断移动，不断提升。他认为，IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境，在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。IBM 是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的 IBM 也不例外。近七八年以来，IBM 才真正做到了矩阵组织。这也就是说，IBM 公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了活着的立体网络-多维矩阵。IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM 大中华区的一员，又是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。叶成辉说。比如说在中国市场推广 AS/400 这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400 产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。”首先，我作为 AS/400 产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400 的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400 的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要 AS/400 的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400 的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为莲花宝箱(为中国市场量身定制的 AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，莲花宝箱往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为客户关系，我会创造更好的条件让各考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m4区、各行业更努力推广 AS/400。叶成辉说。任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。叶成辉进一步强调，其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM 的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM 公司只有唯一客户出口，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的 IBM 员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：其实，IBM 经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售-产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行 10 套 AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400 产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。在外界看来，IBM 这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做 AS/400 的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得 IBM 变动缓慢。但是，在 IBM 矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。叶成辉说，我在 IBM 公司 10 多年，换了 10 多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM 的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM 公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。案例思考题案例思考题1、结合本案例材料，谈谈如何结合企业的实际情况制定组织规划的办法。2、在组织规划的过程实际操作中，应该注意哪些问题？第三章 人力资源规划第三章 人力资源规划1.什么是人力资源规划？人力资源规划的重点是什么？2.人力资源规划的主要内容有哪些？3.影响组织人力资源需求的因素有哪些？4.德尔菲法的基本思路是什么？有效运用该法需要遵循哪些原则？5.组织为什么要制定人力资源规划？考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m56.制定人力资源规划的一般程序是什么？7.假设已经确定了人力资源目标“在未来两年里人员流动比率降低到 10%以内”，请你制定相应的政策和措施。案例分析题：怎么办？案例分析题：怎么办？陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。正是在这样一个情况下，陈峰准备的课是人力资源管理：绩效考核。可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道：如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。陈峰的讲课时间安排在下午 2:30-6:00，直到 2:45，那些经理才陆续到了教室。听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有一些经理助理等。陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。看来不能按以前设想的样子去上了！他暗想。我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。这样一个开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神。沉默了几分钟后，研究发展部的王志扬说：陈先生，我先介绍一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室，当初就我和今天的经理助理小沈两个人。我是从市第一电子设备厂退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始，我们的工作仅仅是维修设备，做一些简单的设计。这两年，随着企业发展的要求，我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前，让我最头疼的事，或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，在这里工作了半年或一年后，就离开四海公司，去了其它电子公司。我们也做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，我们部门被他们搞的人心惶惶。陈峰刚想再问点什么，营销部经理葛洪旗举手示意。我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了，在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。上半年的统计，我们的市场份额大概有 35%，考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m6比去年增长了 40%。应该说，公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课我是很想听的，因为就在上个月，东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。他说：公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。他还说，销售人员的士气有些低落。我想请问，对这种情况，我们应该采取什么样的考核手段，或者说方式，来激励员工呢？我看我们还是把想说的说出来，然后再讨论吧！生产部经理梁超大声说，我们部门的问题和你的关系很大咧。他冲着赵建摇了摇手。为什么这么说呢？你们每次提出培训要求，我们不都积极地安排。你们说一线员工感到工作压力大，我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉 OK。还有什么？赵建有些不高兴。你先别生气，听我慢慢解释。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。上个月，我们召开班组长会，大家讨论的结果是，有些工人的操作不符合规定。三个月前，我们曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，你们就选派了那些平时表现好的员工。那当然，我们就是要让所有的员工知道，只有努力工作，才会有更好的机会。这我不管，那些没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。虽然，我们安排了一些文体活动，但似乎没有彻底解决他们的思想压力。我真的很担心，如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。财务经理杨兆丰欠一身，慢慢的说：我们部门的人员较少，类似的问题倒不多。我经常遇到的比较麻烦的问题是：如何给我的财务人员分工。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做。坦率地说，财务部门的效率不高。陈峰整理了一下自己的记录，发现计划办公室主任张卫国还没有发言，于是就问：张主任，你的主要工作职责是什么呢？我们的主要任务是做好企业的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。有时还会同财务部门做预算。有人力资源计划吗？人力资源计划？这好像是人事部的事，是吧，赵经理？人事部每年都有一个计划，很简单的。主要是有关招聘和薪酬方面。座的其他人，还有什么问题？陈峰接着问。又过了一段时间，陈峰说：这些问题都不是孤立的，他们之间都互有联系。所以任何单纯的就问题论问题，是很难有一个妥善的解决方法。今天，我也不想就某一个问题妄下断语，如果有可能，我希望我们能一起解决。案例思考题：案例思考题：四海公司在人力资源管理方面遇到的问题有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？第四章员工招聘第四章员工招聘考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m71.简述招聘的含义、任务、原因及意义。2.简述招聘的基本原则及影响因素。3.简聘工作的性质及招聘的发展趋势4.试述员工招聘的程序5.5.试述员工招聘计划的主要内容。6.试述招聘策略与企业策略的关系7.试述员工招聘的主要渠道并做出评价。8.试述员工招聘实施的主要步骤及其内容。9.履历表一般包括那些内容？如何解读履历表？10.试述录用程序及招聘决策的注意事项。11.试写出录用通知书和拒绝录用信各一份。12.为什么要留有备选人名单？13.试述招聘评估的主要内容。第五章人员素质测评第五章人员素质测评1.简述人员素质测评的概念、内容及特征。2.简述人员素质测评的类型。3.简述人员素质测评的功能与作用。4.简述人员素质测评的程序及其主要内容。5.试述人员素质测评的主要实用方法。6.现行的心理测验主要包括那些内容？7.试述面试的理论基础及主要内容。8.简述面试的类型并做出评价。9.面试主要有哪些题型？10.试述评价中心的概念及评价中心测评的主要形式。11.为什么要进行测评工具的组合设计？完善的测评系统有哪些功能？12.试述测评工具的组合设计的程序及其主要内容。13.试述测评组合设计的技巧与原则。第六章员工培训与开发第六章员工培训与开发1.员工培训与开发的含义是什么？有什么意义？考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m82.员工培训与开发有什么特点？应坚持哪些原则？3.员工培训与开发的基本流程是什么？4.如何进行培训需求的分析？5.培训成果的转化需要什么条件？6.如何对培训的效果进行评估？7.员工培训的方法有哪些？案例分析：宝洁公司的员工培训案例分析：宝洁公司的员工培训人才是一个企业成功的基础，对于宝洁公司而言也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这是宝洁成功的基础。宝洁公司培训的特色就是：全员、全程、全方位和针对性。全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力，这也是宝洁内部提升制的客观要求。当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和继续发展。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，配合业务的需求来设计，同时会综合考虑员工的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容，公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。案例讨论题：1.宝洁公司的员工培训对企业有什么可借鉴之处？2.企业应该采取哪些措施保证上述培训取得实效？第七章绩效考评第七章绩效考评1.简述绩效、绩效考评与绩效管理的含义2.简述绩效考评的分类、特点及内容。3.简述绩效考评的原则和程序。4.对绩效考评有哪些的基本要求？在绩效考评中经常会出现哪些偏见？5.绩效考评只的标准主要有哪些？6.以特质为导向的考评方法有哪些？如何应用这些方法？7.以行为为导向的考评方法有哪些？如何应用这些方法？考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m98.以结果为导向的考评方法有哪些？如何应用这些方法？9.试述 360 度绩效考评内容，并做出评价。10.为什么要进行绩效面谈？如何进行绩效面谈？11.什么是绩效评价指标？确定绩效评价指标应该满足哪些要求？12.选择绩效评价指标的依据和原则各有哪些？13.试述评价指标体系的内容和权重确定。第八章职业生涯设计与管理第八章职业生涯设计与管理1.什么是职业生涯管理？2.个人职业生涯设计与管理的步骤是什么？3.组织进行员工职业生涯管理有什么意义？4.简述施恩的职业锚理论的主要内容。5.简述舒伯的职业生涯发展观。6.你对员工职业生涯发展规划有何看法、体会与建议？7.员工的个人职业生涯发展规划如何与企业的组织职业生涯发展规划相结合？案例分析题：陈刚的困惑案例分析题：陈刚的困惑“我该怎么办？”当陈刚面对职业顾问时，他再也控制不住自己的感情，声音里充满了无助。没有人会否认他是个出色的男孩，从农村考上了北京的著名高校。在大四来临时，一个选择很自然地摆在他的面前：考研还是工作？谁知心底的这个不大的结，竟然使他陷入无限的焦虑之中。父亲很早就去世了，从他的幼年时代他就和母亲相依为命。在贫困中度过的日子，使母亲在他的心里有着至高无上的地位。“我们学点技术吧！”。母亲的意见很明确也很现实，“家有良田万倾，不如薄技在身”，掌握了一技之长，就不会再受穷苦的困扰了。他尊重相依为命的母亲的建议，大学上的是机械专业，但是，他从上课的第一天起，就从心底里不喜欢它。一边是母亲的嘱托，一边是自己的感受就是在这样的极度矛盾、极度的痛苦中，他度过了大学四年。大四对陈刚意味着终于要结束这段炼狱一样的学习生活了。一旦选择工作，就有可能进一步将专业的痛苦延续一生；而选择考研，就一定要换专业，换专业也存在着很大的风险呀。“我该怎么办？”职业顾问的答案对陈刚来说就是最后的希望了。“我是谁”、“我有什么”，即“Being”或“Having”的问题，这是职业顾问要帮助来访者解决的首要问题。朱伦说，众多的职业困惑者几乎都会涉及到类似的问题。在这个时候，你不可能完全做 Being 的事，也不可能完全做 Having 的事。经过测评，陈刚是一个很喜欢和交往的，而觉得机械设计和研究十分枯燥。在他专业的基础上，选择考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m10一个符合他自己爱护的发展方向就是解决他的问题的钥匙。最后，考研专业锁定在医疗机械方向：一方面，这个选择与他的本专业距离不远，毕竟他在这个专业上有了很好的学业基础，不可能完全放弃；另一方面，医疗机械是与人接触的十分密切的，也要和各种各样的人打交道。家庭的影响有时候是给人们带来压力的主因，朱伦说，他不可能完全放弃母亲多年来在他脑海中树立的观念；也不可能彻底忽视自己的兴趣被压制的切身感受。在家庭压力、学习压力、工作压力和人际关系的压力中，人们很容易充满焦虑，这是很正常的，但是如果在这种焦虑中迷失了自己，就会给自己带来更大的痛苦。而当你澄清了“Being”或“Having”的问题后，你才会找到自己的人生坐标。案例思考题：案例思考题：陈刚遇到了哪些职业生涯问题？如何认识和解决这些问题？第九章薪酬管理第九章薪酬管理1.什么是薪酬？薪酬与工资的区别是什么？2.薪酬有那些功能？3.薪酬管理有那些作用？4.薪酬管理的主要内容是什么？5.如何进行薪酬流程设计？6.确定薪酬总额时需要考虑那些因素？7.为什么职能等级工资制将成为企业工资分配制度的主导方向？案例分析案例分析白秦铭是一家中日合资的销售员。刚进公司时，他对这个岗位是挺满意的，不仅薪酬高，而且最令他喜欢的是这个公司给销售员发的是固定薪酬，因为他担心自己没受过这方面的专业训练，若比不过别人的话多丢脸。刚上岗的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩一般，可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户搞熟了，他的销售额渐渐上升。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了 25%，可是到了 9 月初他就完成了全年销售定额。10 月中旬，日方销售经理通知他去汇报工作。汇报结束后，经理对他说：“公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。”经理的话无疑是肯定了他的优秀业绩。今年，公司又把他的定额提高了 25%，尽管一开始不如去年顺手，但他仍一马当先，比预计干得要好。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人都知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。而自己公司从不告诉大家谁干得好谁干得坏，也没有奖励。小白心里特别恼火。其实，在开始他干得不怎么样时，并不关心这个问题，现在他开始觉得公司对销售员实行固定薪酬制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”，应该按劳付酬吗。上星期，小白主动向经理谈了他的想法，考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m11建议改行按绩效计酬制。不料经理说这是既定的政策，母公司一贯如此，还说这是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。问题：1.导致白秦铭跳槽的原因是什么？2.该公司应采取什么措施？考试点 w w w.k a o s h i d i a n.co m