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中级经济师QQ群：312436574 购买各种考试资料押题联系QQ：951425103 第一章　企业战略与经营决策 　　 第一节　企业战略概述 　　本节知识点 　　·企业战略的特征与战略管理的内涵 　　·企业战略的制定 　　·企业战略的实施 　　·企业战略的控制 　　【知识点】企业战略的特征与战略管理的内涵 　　【考点】企业战略的特征与层次 　　战略的定义： 　　企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划。 　　1.企业战略的特征 （1）全局性与复杂性 企业整体；复杂的系统工程 （2）稳定性与动态性 长期执行；环境变化时需要进行调整 （3）收益性与风险性 完成目标；环境变化会带来风险 　　2.企业战略的层次（掌握）：　企业战略一般可以划分为三个层次 企业总体战略 企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲 决定和揭示企业的使命和目标（业务组合） 企业业务战略——竞争战略或事业部战略 企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划 重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位 企业职能战略 企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略 主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化 　　　 　　【考点】企业战略管理的内涵 　　安索夫，1976年提出。 　　定义：企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 战略管理的步骤 分析与制定 评价与选择 实施与控制 是一个完整的、相互联系的管理过程； 站在企业整体角度； 着眼于企业长远发展 主体 企业战略管理者 战略管理的基本任务：实现特定阶段的战略目标 战略管理的最高任务：实现企业的使命 企业战略管理者的三个层次 高层 （企业总体战略的制定和决策）高层战略管理者是总体战略的责任者，其战略管理的重点是确立企业的核心价值观，制定和实施企业的使命、目标、政策和策略。 中层 （战略的实施和控制）是企业业务战略的责任者，其战略重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略 基层 （战略的实施和控制）基层战略管理者是企业职能战略的责任者，其战略重点是使各职能部门的功能协调配合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。 　 　　【知识点】企业战略的制定 　　 确定企业愿景、使命与战略目标 愿景 ● 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值。明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，是企业长期发展需要实现的目标 ● 回答“我是谁” ● 愿景包括两部分： （1）核心信仰（核心价值观和核心使命） （2）未来前景 使命 ● 说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则 ● 回答“企业的业务是什么” ● 使命的定位：（1）企业生存目的的定位（满足顾客某种需求）；（2）企业经营哲学的定位（企业经营活动本质性的认识）；（3）企业形象的定位 目标 ● 企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果 ● 一般分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面 准备战略方案 拟定多个备选方案 评价和选择战略方案 ● 选择适合的方案 ● 遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则 　　【案例分析】 　　【案例】中国移动通信集团公司 　　（一）愿景：“成为卓越品质的创造者”——回答我是谁 　　（二）使命：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”——回答“企业的业务是什么” 　　“创无限通信世界”是中国移动通信追求的理想境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命； 　　“做信息社会栋梁”体现了中国移动通信在信息化、促进社会进步中担当的作用和责任。 　　（三）战略目标：争创世界一流通信企业（目标体系三年一滚动） 　　 　　【知识点】企业战略的实施 　　【考点】企业战略实施的步骤 （了解） 　　1.战略变化分析：认识自己需要进行怎样的调整才能成功实施战略 　　2.战略方案分解与实施：从时间和空间两个方面进行分解 　　3.战略实施的考核与激励 　　【考点】企业战略实施的模式 （掌握） 1.指挥型 企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行 2.变革型 该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。 增加了三种组织行为科学的方法： ● 利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域 ● 建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统 ● 运用文化调节的方法促进整个系统发生变化 缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性 该模式较适合于环境确定性较大的企业 3.合作型 该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性 缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性 这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业 4.文化型 该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略 5.增长型 企业的战略是从基层单位自下而上地产生 对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案 　　【小结】五种模式的区别 指挥型 自上而下 高层制定战略，强制下属执行 变革型 高层制定战略，运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施 合作型 高层管理集体制定战略 文化型 高层集体＋较低层次制定战略 增长型 自下而上 基层单位自下而上产生战略 　　【考点】7S模型 （新增内容，掌握） 　　麦肯锡公司提出的7S模型指出，企业在发展过程中，需要全面考虑结构、制度、人员、风格、技能、战略、共同价值观这7个方面的情况。 　　 　　该模型认为，企业战略、结构、制度是企业成功的“硬件”，而风格、人员、技能和共同价值观是企业成功“软件”。 硬件要素 战略（Strategy） 是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 结构（Structure） 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 制度（Systems） 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 软件要素 共同价值观（Shared Values） 企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 人员（Staff） — 技能（Skills） — 风格（Style） 主要指企业文化，企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。 　　【知识点】企业战略的控制 　　企业战略控制，是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。 　　【考点】战略控制的原则 （熟悉） 　　·确保目标原则：达成企业目标 　　·适度控制原则：严格但不乏弹性 　　·适时控制原则：选择适当时机 　　·适应性原则：适应不同情况 　　【考点】战略控制的流程 　　战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。 　　 　　【考点】战略控制的方法 　　1.杜邦分析法： 　　（该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业） 　　 　　杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为： 　　净资产收益率＝净收益/总权益　　　　　　　　　　　　　　……公式1 　　公式1分子分母同时乘以总资产得到： 　　净资产收益率＝（净收益/总权益）×（总资产/总资产） 　　　　　　　　＝（净收益/总资产）×（总资产/总权益）　　 ……公式2 　　　　　　　　＝资产净利率×权益乘数 　　公式2分子分母同时乘以销售收入得到： 　　净资产收益率 　　　　　　　　＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/总权益） 　　　　　　　　＝销售净利率×资产周转率×权益乘数 　　　　　　　　＝（销售净利率×资产周转率）×[1÷（1-资产负债率）] 　　2.平衡计分卡 　　平衡计分卡的设计从四个角度展开：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 　　 　　3.利润计划轮盘 　　由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）1998年在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式。 　　利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。 　　第一层次是利润轮盘。利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流出，利润轮盘是利润计划轮盘的基础。 　　第二层次是现金轮盘。在利润计划被认可之前，管理者必须预测是否有足够的现金支持营运，如果不能满足这些约束条件，则必须重新调整利润计划。 　　第三层次是净资产收益率轮盘。如果净资产收益率预测值不能满足投资者的预期要求，管理者就要重新考虑利润计划，增加利润或提高资产的使用效率。 　　【典型例题】 　　【例题·单选题】（2016）某化妆品企业为了扩大产品的销量，拟定了新的市场营销战略，积极开展市场营销活动，从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于（　）。 　　A.企业总体战略 　　B.企业紧缩战略 　　C.企业稳定战略 　　D.企业职能战略    『正确答案』D 『答案解析』本题考查企业战略层次。企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。题干中“拟定了新的市场营销战略”，可知该企业的此项战略属于企业职能战略。 　　【例题·单选题】关于企业愿景的说法，正确的是（　）。 　　A.企业愿景等同于企业使命 　　B.只有高层管理者才能制定企业愿景 　　C.企业愿景明确了企业期望达到的利润水平 　　D.企业愿景包括企业核心信仰和未来前景两部分内容    『正确答案』D 『答案解析』本题考查企业愿景。企业愿景与企业使命是平行的概念。A错误。企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景的过程，可使企业愿景更有价值，企业更具竞争力。B错误。一般来说，企业愿景被看作是企业的一种远大的目标或追求，它明确界定企业在未来社会范围里是什么样子，并没有明确企业期望达到的利润水平。C错误。 　　【例题·单选题】关于企业管理的说法，错误的是（　）。 　　A.企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标 　　B.企业战略管理的最高任务是实现企业使命 　　C.企业战略管理的主体是企业全体员工 　　D.企业战略管理是一个动态过程    『正确答案』C 『答案解析』本题考查企业战略管理的相关内容。选项AB考查的是基本任务和最高任务，表述都是正确的。选项C，企业战略管理的主体是企业战略管理者，所以选项C错误。选项D，企业战略管理是动态的过程，而不是静止的状态，其动态性通过目标和路径的不断演化及质疑、探索、求解循环体现出来。 　　【例题·单选题】企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施的是（　）模式。 　　A.指挥型　　　B.转化型 　　C.增长型　　　D.合作型    『正确答案』C 『答案解析』企业的战略从基层单位自下而上地产生属于增长型模式。 　　【例题·单选题】企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行（　）。 　　A.质量控制　　　　B.进度控制 　　C.财务控制　　　　D.工艺控制    『正确答案』C 『答案解析』运用杜邦分析法，企业通过设立产品事业部，并设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务控制。 　　【例题·多选题】平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括（　）等内容。 　　A.财务角度　　　　B.顾客角度 　　C.生产角度　　　　D.内部流程角度 　　E.学习与成长角度    『正确答案』ABDE 『答案解析』平衡计分卡的四个方面分别为财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度。 　　【例题·单选题】利润计划轮盘是罗伯特·西蒙斯提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，其构成为利润轮盘、现金轮盘和（　）。 　　A.资产轮盘　　　　　　　B.负债轮盘 　　C.销售利润率轮盘　　　　D.净资产收益率轮盘    『正确答案』D 『答案解析』利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。 第二节　企业战略分析 　　本节主要知识点 　　·外部环境分析 　　·内部环境分析 　　·综合分析 　　【知识点】企业外部环境分析 　　·宏观环境分析 　　·行业环境分析 　　·外部因素评价矩阵 　　【考点】宏观环境分析（PESTEL分析） 　　政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、科技（Technological）、生态（Environmental）和法律因素（Legal）。 1.政治环境 ·指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统 ·具体包括政治制度、体制、结构、方针政策、政治形势等 2.经济环境 ·宏观经济： 一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度 ·微观经济： 企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素（直接影响企业市场大小） 3.社会环境 社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况 4.科技环境 企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等 5.生态环境 生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合 6.法律环境 法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等因素 　　【考点】行业环境分析 　　主要内容包括： 　　·行业生命周期分析 　　·行业竞争结构分析 　　·战略群体分析 　　1.行业生命周期分析（掌握） 　　 阶段 特征 对策 形成期 形成期是指某一行业刚出现的阶段，企业规模小，产品和技术不成熟，此时竞争压力小 研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传 成长期 进入成长期，产品逐渐完善，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，竞争对手数量增多，竞争日趋激烈，不成功的企业已经开始退出 市场营销和生产管理成为关键性职能 成熟期 一方面行业的市场已趋于饱和；另一方面行业内部竞争异常激烈，行业集中度增加 产品成本控制和市场营销有效性成为企业成败的关键因素 衰退期 市场萎缩，行业规模缩小，竞争对手数量减少。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业” 　　2.行业竞争结构分析——五种竞争力量（掌握） 　　新进入者的威胁 　　行业中现有企业间的竞争 　　替代品的威胁 　　购买者的谈判能力 　　供应者的谈判能力 　　 （1）新进入者的威胁 威胁：分割市场和资源 威胁的大小：进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度 （2）行业中现有企业间的竞争 激烈程度取决于市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等 （3）替代品的威胁 主要表现为替代品对企业产品价格的限制 （4）购买者的谈判能力 影响：压价、要求提供更好的质量和服务 【较强的谈判能力】 购买卖方的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的卖方；转向其他卖方的成本很低 （5）供应者的谈判能力 影响：提价、降低产品以及服务的质量 【处于有利地位】 供应者的行业由少数企业控制，而购买方却很多；没有替代品；供应者能够进行深加工而与买方竞争；买方只购买供应者产品的一小部分 　　3.战略群体分析 　　战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。 　　【战略群体】 　　 　　战略群体分组的方法：聚类分析（大样本）；分类分析（小样本）。 　　（1）战略群体内的竞争。 　　（2）战略群体间的竞争。各战略群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。一般来说，战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。 　　【考点】外部因素评价矩阵 （了解） 　　（EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后计算出企业的总加权分数。 　　五个步骤： 　　（1）列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类。 　　（2）赋予每个因素以权重。 　　（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1～4。其中4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。 　　（4）计算每个因素的加权分数。 　　（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数低于2.5的对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化；高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出较好地反应，企业经营战略是积极、有效的。 　　【知识点】企业内部环境分析 　　·核心竞争力分析 　　·价值链分析 　　·波士顿矩阵分析 　　·内部因素评价矩阵 　　【考点】企业核心竞争力分析 　　核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 　　1.核心竞争力的体现 　　①关系竞争力； 　　②资源竞争力； 　　③能力竞争力。 　　2.核心竞争力的特征 价值性 必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值 异质性 任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的 延展性 能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足客户的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用 持久性 作为利润源泉的持久程度 难以转移性 战略性资源转移的程度 容易转移的：原材料、机器设备、产品、保留技术、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权 不容易转移的：扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等 难以复制性 复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性 　　【考点】价值链分析 　　1.价值链 　　波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 　2.价值链要素（掌握） 　　企业价值链由主体活动和辅助活动构成。 　　主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。 　　辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。 　　 　3.价值链分析 　　运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析， 　　一般包括两个方面： 　　一是单项能力分析； 　　二是综合能力分析（价值增值活动之间的联系）。 　　【考点】波士顿矩阵分析 　　 　　【考点】内部因素评价矩阵 （了解） 　　（IFE矩阵）是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 　　五个步骤： 　　（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。包括优势和劣势两个方面。 　　（2）赋予每个因素以权重。 　　（3）为各因素进行评分。1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。 　　（4）计算每个因素的加权分数。 　　（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数高于2.5的企业的内部状况则处于强势。 　　【知识点】企业综合分析——SWOT分析法 　　【考点】分析环境因素： 　　包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。 　　【考点】构造SWOT矩阵 　　【考点】战略选择（重点） 　 优势 劣势 机会 （SO）战略：使用优势，利用机会 （WO）战略：利用机会，克服劣势 威胁 （ST）战略：使用优势，避免威胁 （WT）战略：克服劣势，避免威胁 　　【典型例题】 　　【例题·多选题】按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于辅助活动的有（　）。 　　A.新华书店提供网络在线销售服务 　　B.家电生产企业利用外包仓库储存其产成品 　　C.快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力 　　D.制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产和研究 　　E.某纺织厂向某服装厂提供布料    『正确答案』CD 『答案解析』选项A属于主体活动的市场营销；选项B属于主体活动中的成品储运；选项C属于辅助活动中的人力资源管理；选项D属于辅助活动中的技术开发；选项E属于主体活动中的原料供应。 　　【例题·单选题】（2016）某型号智能手表的业务增长率和市场占有率都低，表明该型号智能手表处于波士顿矩阵图的（　）。 　　A.幼童区 　　B.明星区 　　C.瘦狗区 　　D.金牛区    『正确答案』C 『答案解析』本题考查波士顿矩阵分析。瘦狗区位于直角坐标轴的左下角，本区的产品有较低的业务增长率和市场占有率。 　　【例题·单选题】企业在制定未来发展战略时，可选择的外部宏观环境分析方法是（　）。 　　A.价值链分析法 　　B.PESTEL分析法 　　C.杜邦分析法 　　D.波士顿矩阵分析法    『正确答案』B 『答案解析』本题考查企业外部环境分析的方法。企业外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析，其中通常采用PESTEL分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析。而行业环境分析的方法主要有行业生命周期分析、行业竞争结构分析、战略群体分析。选项A价值链分析和选项D波士顿矩阵分析属于企业内部环境分析方法。选项C杜邦分析法属于战略控制方法。所以本题选B。 　　【例题·单选题】某行业的市场趋于饱和，内部竞争异常激烈，许多小企业逐步被淘汰，行业由分散走向集中，按照行业生命周期理论，该行业处于（　）。 　　A.形成期 　　B.成长期 　　C.成熟期 　　D.衰退期    『正确答案』C 『答案解析』本题考查行业生命周期的四阶段。进入成熟期后，一方面行业的市场已趋于饱和，另一方面行业内部竞争异常激烈，合并、兼并大量出现，许多小企业退出，于是行业由分散走向集中。 第三节　企业战略类型 　　本节主要知识点： 　　·基本竞争战略 　　·企业成长战略 　　·企业稳定战略 　　·企业紧缩战略 　　·国际化经营战略 企业总体战略 企业总体战略 成长战略：密集型、多元化、一体化、战略联盟 稳定战略：无变化、维持利润、暂停、谨慎实施 紧缩战略：转向、放弃、清算 业务战略（竞争战略、事业部战略） 基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 　　【知识点】基本竞争战略 　　美国战略学家迈克尔·波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略及集中战略。 　　【考点】成本领先战略（低成本战略） 　　实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。 　　1.成本领先战略的适用范围 　　（1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。 　　（2）有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损。 　　（3）有能力使用先进的生产设备。 　　（4）能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。 　　2.实施成本领先战略的途径 　　（1）规模效应； 　　（2）技术优势； 　　（3）企业资源整合； 　　（4）经营地点选择优势：靠近市场或原材料产地； 　　（5）与价值链的联系； 　　（6）跨业务相互关系。（多元化） 　　【考点】差异化战略 　　差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 　　1.差异化战略的适用范围 　　（1）企业要有很强的研究开发能力。例如APPLE。 　　（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。例如INTEL，VOLVO。 　　（3）企业要有很强的市场营销能力。 　　2.实施差异化战略的途径 　　（1）产品质量的不同； 　　（2）提高产品的可靠性； 　　（3）产品创新； 　　（4）产品特性差别； 　　（5）产品名称的不同； 　　（6）提供不同的服务。 　　【考点】集中战略 　　集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。 　　1.集中战略的适用范围 　　（1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。 　　（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。 　　（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。 　　（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 　　2.实施集中战略的途径 　　（1）选择产品系列； 　　（2）通过细分市场选择重点客户； 　　（3）通过市场细分选择重点地区； 　　（4）发挥优势集中经营。 　　【知识点】企业成长战略 　　成长战略，也称扩张战略，是在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略。 　　主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟。 　　【考点】密集型成长战略 　　企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 　　 1.市场渗透战略 现有产品面向现有市场 【适用条件】： ①当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力； ②当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率； ③在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益； ④企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性； ⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。 【实施途径】： ①增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方式实现； ②增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现； ③增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现； ④增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。 2.市场开发战略 现有产品面向新市场 【适用条件】： ①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域； ②企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道； ③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源； ④企业存在过剩生产能力； ⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业。 【实施途径】： ①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场； ②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目； ③开拓区域外部或国外市场等。 3.新产品开发战略 新产品面向现有市场 【适用条件】： ①企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用； ②企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的； ③企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险； ④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求； ⑤企业具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新； ⑥拥有完善的新产品销售系统。 【实施途径】： 产品革新和产品发明等。 　　【考点】多元化战略 　　多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。 　　相关多元化＋非相关多元化 分类 含义 条件 （1）相关多元化战略（教材例子要看到） 又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略 ●水平多元化（同一专业范围） ●垂直多元化（产业链上下游） ●同心型多元化（同一市场或技术） ①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务 ②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起 ③企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉 ④企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 【实现方法】：产品、技术、生产条件、原材料、品牌等 （2）非相关多元化战略 又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略 ①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降 ②企业没有能力进入相邻行业 ③企业具有进入新产业所需的资金和人才 ④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业 【实现方法】：现金充裕发展机会小的企业收购机会多但缺乏资金的企业；季节性企业投向非季节性的领域；债务重的企业寻求债务轻的企业；购买任意行业的任意企业，要求达到期望值 　　【考点】一体化战略 　　一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，扩大经营的深度和广度的一种战略。 　　具体包括纵向一体化和横向一体化。 纵向一体化战略 实质就是扩大单一业务的经营范围 后向一体化战略 通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略 将企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产 前向一体化战略 通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略 企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略 横向一体化战略 （1）横向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合 （2）方式：合并与收购 　　 　　【考点】战略联盟 　　战略联盟：两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。 股权式战略联盟 （1）合资企业 两家或两家以上企业共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业 （2）相互持股 合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份 契约式战略联盟 （1）技术开发与研究联盟 通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险 （2）产品联盟 两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值 （3）营销联盟 通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等 （4）产业协调联盟 建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业 　　【知识点】企业稳定战略 　　稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。 　　具体包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。 战略名称 战略描述 适用条件 无变化战略 企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变 采用此战略的企业一般具有两个条件： 一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化； 二是企业并不存在重大经营问题或隐患 维持利润战略 这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关 一般在经济形势不景气时采用 暂停战略 在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础 当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略 谨慎实施战略 降低相应战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤 企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测时 　　【知识点】企业紧缩战略 　　紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。 　　紧缩战略主要包括：转向战略、放弃战略和清算战略。 1.转向战略 是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案 具体措施：调整组织结构、降低成本和投资、减少资产和加速收回企业资产等 2.放弃战略 在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主 3.清算战略 清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在 　　【知识点】国际化经营战略 　　【考点】钻石模型 　　【考点】国际化经营战略的类型 　　【考点】进入国际市场的模式 　　迈克尔·波特教授提出的钻石模型用于分析一个国家某种产