一建管理-JG-冲关宝典（上）.pdf

报课咨询电话：010-82326699/400 810 5999 建设工程教育网（），正保远程教育旗下品牌网站 第 1 页 20202 22 2 年一级建造师年一级建造师建设工程项目管理建设工程项目管理冲关宝典冲关宝典（上）（上）1Z2010001Z201000 建设工程项目的组织与管理建设工程项目的组织与管理 1Z2010101Z201010 建设工程管理的内涵和任务建设工程管理的内涵和任务 说明：说明：P*为 2022 年教材页码，下同 1.建设工程项目的全寿命周期全寿命周期包括项目的决策阶段决策阶段、实施阶段实施阶段和使用阶段使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。（P2）2.项目立项立项（立项批准）是项目决策的标志。（P2）3.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义确定项目的定义。（P2）4.国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理（人、地、财人、地、财）和物业运行管理（维修、现代维修、现代化化）。（P3）5.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心核心任务是为工程的建设和使用增值为工程的建设和使用增值。（P3）建设增值建设增值 确保建设安全安全、提高质量质量、有利于投资投资（成本）（成本）和进度和进度控制 使用使用（运行）增值（运行）增值 确保使用使用安全、利于环保节能环保节能、满足使用使用、利于降低运营运营成本、利于维护维护 1Z2010201Z201020 建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目管理的目标和任务 1.项目的实施阶段实施阶段包括设计前的准备阶段设计前的准备阶段、设计阶段设计阶段、施工阶段施工阶段、动用前准备阶段动用前准备阶段和保修期保修期。（P4）2.建设工程项目管理的时间范畴时间范畴是建设工程项目的实施阶段实施阶段。“费用目标”对业主而言是投资目标投资目标，对施工方而言是成本目标成本目标。（P4）3.项目管理的核心任务核心任务是项目的目标控制目标控制。（P4）4.业主方业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者总集成者，业主方业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心核心。（P4）5.各参与方项目管理阶段目标及任务 参与方 目标 项目管理涉及阶段 任务 进度 质量 费用 安全 业主 动用（交付）动用（交付）所有质量 总投资总投资 实施阶段全过程实施阶段全过程 三控、三管、一协调（安全（安全最重要）最重要）设计 设计进度 设计质量 设计成本+项目投资项目投资 主要在设计阶段主要在设计阶段，涉及其他的实施阶段 与设计有关的三控、三管、一协调 项目总包 总包进度 总包质量 总投资总投资成本 安全 实施阶段全过程实施阶段全过程 三控、三管、一协调 施工 施工进度 施工质量 施工成本 安全 主要在施工阶段（不涉及设计（不涉及设计准备阶段）准备阶段）与施工有关的三控、三管、一协调 供货 供货进度 供货质量 成本 主要在施工阶段 与供货有关的三控、三管、一协调 6.指定分包，签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，施工总承包方施工总承包方或施工总承包管理方施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标工期目标和质量目标负责。（P10）1Z2010301Z201030 建设工程项目的组织建设工程项目的组织 1.组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示组织关系。（P12）微信：4466218 微信：4466218 微信：4466218特价职称论文、专利、学历提升，联系老师微信：4466218资料全程无偿分享，为防止链接失效，可添加微信：4466218 报课咨询电话：010-82326699/400 810 5999 建设工程教育网（），正保远程教育旗下品牌网站 第 2 页 表达的含义 分类 组织关系 组织工具 项目结构图 组织结构模式 反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系指令关系 职能组织结构 相对静态相对静态 组织结构图 线性组织结构 矩阵组织结构 组织 分工 反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工 工作任务分工 工作任务分工表 管理职能分工 管理职能分工表 工作流程组织 反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系 管理工作流程组织 动态动态 工作流程图 信息处理工作流程组织 物质流程组织 2.“四图两表”的区别。（P1327）四图 表达的涵义 图中矩形框的含义 矩形框连接的表达 项目结构图 对一个项目的结构进行逐层分解逐层分解，以反映组成该项目所有工作任务所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分 直线直线 组织结构图 反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线单向箭线 合同结构图 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系合同关系 一个建设项目的参与单位 双向箭线双向箭线 工作流程图 反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关逻辑关系系 工作内容 单向箭线（表示工作之间的逻辑关系）两表 编制步骤 特点 工作任务 分工表 对管理任务进行详细分解详细分解；在任务分解的基础上定义项目项目经理、主管工作部门或主管人员经理、主管工作部门或主管人员的工作任务的工作任务 明确主办、协办、配合的部门；每一个任务，都至少有一个主办部门；运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作 管理职能 分工表 管理职能分工的环节：提出问题；筹划筹划（多种可能方案、比较（多种可能方案、比较）；决策决策（选择方案（选择方案）；执行；检查 反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工，也可用于企业管理可用于企业管理；该表比我国多数企业习惯用岗位责任描述每个工作部门的管理职能分工更清晰，更严谨；如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书可辅以使用管理职能分工描述书 3.项目结构分解并没有统一并没有统一的模式。单体工程如有必要如有必要也应进行项目结构分解。（P15）4.项目结构项目结构图图和项目结构的编码和项目结构的编码是管理工作编码的基础基础。（P17）5.组织结构的特点及运用（P1821）组织结构模式 指令源 优点 缺点 职能组织 多个 直接和非直接下属下达指令 可能有多个矛盾的指令源 线性组织 一个 唯一唯一的指令源 在特大型组织中指令路径过长 矩阵组织 两个 横向和纵向下达指令 指令矛盾时由最高指挥最高指挥协调或决策 6.在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者最高指挥者（部门）进行协调或决策。（P2021）1Z2010401Z201040 建设工程项目策划建设工程项目策划 1.建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值旨在为项目建设的决策和实施增值。（P30）2.工程项目策划是一个开放性开放性的工作过程，需要整合多方面专家的知识。（P31）3.决策阶段：定义项目开发或建设的任务和意义定义项目开发或建设的任务和意义。（P31）实施阶段：确定如何组织该项目的开发和建设确定如何组织该项目的开发和建设。（P32）微信：4466218 微信：4466218 微信：4466218特价职称论文、专利、学历提升，联系老师微信：4466218资料全程无偿分享，为防止链接失效，可添加微信：4466218 报课咨询电话：010-82326699/400 810 5999 建设工程教育网（），正保远程教育旗下品牌网站 第 3 页 4.项目决策阶段和实施阶段决策的工作内容（P3133）项目 决策阶段 实施阶段 项目（实施）环境和条件的调查分析 自然、宏观经济、政策、市场、建设环境 自然、建设政策、建筑市场、建设环境、建筑环境 项目定义和项目目标论证（分析和再再论证）（1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想（2）项目的规模、组成、功能和标准的定义（3）项目总投资规划和论证（4）建设周期规划和论证（1）投资目标的分解和论证（2）编制项目投资总体规划（3）进度目标的分解和论证（4）编制项目建设总进度规划（5）项目功能分解（6）建筑面积分配（7）确定项目质量目标 组织策划（1）决策期的组织结构（2）决策期任务分工（3）决策期管理职能分工（4）决策期工作流程（5）实施期组织总体方案（6）项目编码体系分析（1）业主方项目管理的组织结构（2）任务分工和管理职能分工（3）项目管理工作流程（4）建立编码体系 管理策划（1）项目实施期管理总体总体方案（2）生产运营期设施管理总体总体方案（3）生产运营期经营管理总体总体方案（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容（2）项目风险管理与工程保险方案 合同策划（1）决策期的合同结构（2）决策期的合同内容和文本（3）实施期合同结构总体总体方案（1）方案设计竞赛的组织；（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；（3）合同文本 经济策划（1）项目建设成本分析（2）项目效益分析（3）融资方案（4）编制资金需求量计划（1）资金需求量计划（2）融资方案的深化深化分析 技术策划（1）技术方案分析和论证（2）关键技术分析和论证（3）技术标准、规范的应用和制定（1）技术方案深化深化分析和论证（2）关键技术的深化深化分析和论证（3）技术标准和规范的应用和制定 总结总结 总体、项目编码体系分析总体、项目编码体系分析 深化、再、建立编码体系深化、再、建立编码体系 1Z2010501Z201050 建设工程项目采购的模式建设工程项目采购的模式 1.建设项目工程总承包的主要意义主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的为项目建设增值的目的。（P35）2.建设项目工程总承包方的工作程序如下：（1）项目启动：任命项目经理，组建项目部。项目启动：任命项目经理，组建项目部。（2）项目初始阶段；（3）设计阶段；（4）采购阶段；（5）施工阶段；（6）试运行阶段；（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。对项目部人员进行考核评价，解散项目部。（P36）3.施工总承包管理与施工总承包模式的特点（P3738）施工总承包 施工总承包管理 投资 施工图设计为报价依据施工图设计为报价依据，开工前明确合同价，有利于业主控制总投资有利于业主控制总投资，施工中发生分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据，只只确确定施工总承包管理费用，不确定总造价，可能成为业定施工总承包管理费用，不确定总造价，可能成为业 微信：4466218 微信：4466218 微信：4466218特价职称论文、专利、学历提升，联系老师微信：4466218资料全程无偿分享，为防止链接失效，可添加微信：4466218 报课咨询电话：010-82326699/400 810 5999 建设工程教育网（），正保远程教育旗下品牌网站 第 4 页 变更会引起索赔 主总投资的风险主总投资的风险，如与分包人直接签约，增加业主方风险 进度 建设周期长（最大缺点）可缩短建设周期 质量 质量取决于总包方管理和技术水平“他人控制”，质量控制有利 合同 一次招标，有利于合同管理 业主招标合同管理工作量大 组织协调 比平行发包协调工作少，业主有利 基本出发点减轻业主的协调工作 委托范围 一个施工单位或施工单位联合体或合作体 一个施工单位或施工单位联合体或合作体。总包管理不具体施工，如施工需参加招投标 4.施工总承包管理与施工总承包模式的比较（P3840）施工总承包 施工总承包管理 工作开展程序不同 设计完成总承包招标施工 部分施工图完成招标施工，缩短建设周期 合同关系 总包总包与分包单位签 业主、总承包管理业主、总承包管理均可与分包单位签 分包单位的 选择和认可 总承包单位选择，业主认可 若业主选择，总承包管理单位总承包管理单位认可 对分包单位的付款 总承包单位总承包单位支付 业主、总承包管理单位都可支付，业主直接支付需总包管理单位认可 对分包单位的管理对分包单位的管理和服务和服务 既负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务既负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务 施工总承包管理的合同价格 只确定施工总承包管理费，合同总价不是一次确定。分包合同价对业主是透明的 5.施工总承包管理模式下，在合同价方面的优点（与施工总承包对比）：（1）合同总价不是一次确定不是一次确定，整个建设项目的合同总额确定较有依据。（2）所有分包通过招标获得有竞争力的报价，对业主节约投资有利业主节约投资有利。（3）分包合同价对业主是透明透明的。（P40）1Z2010601Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划的内容和编制方法 1.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性纲领性文件。（P40）2.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段整个实施阶段，它属于业主方业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方总承包方编制建设工程项目管理规划。（P41）3.项目管理规划应包括项目管理规划大纲项目管理规划大纲和项目管理实施规划项目管理实施规划。（P41）4.项目管理实施规划的编制工作程序：（1）了解相关方的要求。（2）分析项目具体特点和环境条件。（3）熟悉相关的法规和文件。（4）实施编制活动。（5）履行报批手续。【要求、分析、熟悉法规、编制、报批要求、分析、熟悉法规、编制、报批】1Z2010701Z201070 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容和编制方法 1.施工组织设计的基本内容（P44）分类 内容 工程概况工程概况 项目的性质、规模、建设地点、地形、水文气象、资源供应情况资源供应情况、施工环境与条件等 施工部署及施工方施工部署及施工方案案 结合人、材、机、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；主要工程的施工方案；定性与定量分析，选择最佳施工方案选择最佳施工方案 施工进度计划施工进度计划 反映最佳施工方案在时间上时间上的安排，使工期、成本、资源等，达到优化配置，符合目标要达到优化配置，符合目标要求。编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划（资源、计划）求。编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划（资源、计划）施工平面图施工平面图 施工方案及施工进度计划施工方案及施工进度计划在空间上空间上的全面安排，合理布置施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工（空间、场地空间、场地/现场现场）主要技术经济指标主要技术经济指标 衡量组织施工的水平，对文件的技术经济效益进行全面评价 微信：4466218 微信：4466218 微信：4466218特价职称论文、专利、学历提升，联系老师微信：4466218资料全程无偿分享，为防止链接失效，可添加微信：4466218 报课咨询电话：010-82326699/400 810 5999 建设工程教育网（），正保远程教育旗下品牌网站 第 5 页 2.施工组织设计分类及内容（P4546）【技巧】方案无部署；方案无平面；单位有方案；总计要有总；方案有工艺方案无部署；方案无平面；单位有方案；总计要有总；方案有工艺 分类 内容 编制对象 施工组织总设计 工程概况、总体总体施工部署、施工总总进度计划、总总体施工准备与主主要要资源配置计划、主要施工方法、施工总总平面布置 单位工程群体、特大型项目 单位工程施工组织设计 工程概况工程概况、施工部署、施工进度计划施工进度计划、施工准备与资源配置计划施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面图 单位（子单位）工程 施工方案 工程概况工程概况、施工安排、施工进度计划施工进度计划、施工准备与资源配置计划施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求 分部（分项）工程或专项工程 3.施工组织设计的编制与审批审批（P47）【技巧】总找总，单找单，方案找项目总找总，单找单，方案找项目 分类 审批人审批人 主持主持编制编制 施工组织总设计 总承包单位总承包单位技术负责人 项目负责人项目负责人 单位工程施工组织设计 施工单位施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员 施工方案 项目项目技术负责人 重难点的分部分项、专项 施工单位组织专家评审，施工单位施工单位技术负责人批准 4.施工组织设计应及时进行修改或补充的情况：（P48）（1）工程设计有重大重大修改；（2）有关法法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；（3）主要施工方法有重大重大调整；（4）主要施工资源配置有重大重大调整；（5）施工环境有重大重大改变。1Z2010801Z201080 建设工程项目目标的动态控制建设工程项目目标的动态控制 1.项目目标动态控制的工作程序：（P49）2.纠偏措施（P4950）组织措施组织措施 调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、管理班子人员 管理措施 合同措施、管理方法和手段、强化/施工管理 经济措施 加快工程施工进度所需资金 技术措施 调整设计、改变施工方法、施工机具 3.项目目标动态控制的核心核心是在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施纠偏措施。（P50）4.重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。（P50）1Z2010901Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 1.建筑施工企业项目经理建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（P52）2.在国际上，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位管理岗位。（P52）3.承包人承包人需要更换项目经理的，应提前 1414 天天书面通知发包人和监理人，并征得发包人发包人书面同意。发包人发包人有权书面通知承包人更换更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后 1414 天天内 微信：4466218 微信：4466218 微信：4466218特价职称论文、专利、学历提升，联系老师微信：4466218资料全程无偿分享，为防止链接失效，可添加微信：4466218 报课咨询电话：010-82326699/400 810 5999 建设工程教育网（），正保远程教育旗下品牌网站 第 6 页 向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的 2828 天天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。（P53）4.项目管理目标责任书应在项目实施之前，由组织组织法定代表人法定代表人或其授权人其授权人与项目项目管理机构负责人管理机构负责人协商制定。（P55）5.项目管理机构负责人的权限（P56）两选（7）参与参与选择选择并直接管理具有相应资质的分包人（8）参与参与选择选择大宗资源的供应单位 两组（2）参与参与组建组建项目管理机构（3）参与参与组织组织对项目各阶段的重大决策 一签订（1）参与参与项目招标、投标和合同签订签订 三授（5）决定决定授权授权范围内的项目资源使用（9）在授权授权范围内与项目相关方进行直接沟通（10）法定代表人和组织授予授予的其他权利 一定（6）在组织制度的框架下制定制定项目管理机构管理制度 一主持（4）主主持持项目管理机构工作 口诀口诀 1 1 对外：两选两组一签订 对内：三授一定一主持 口诀口诀 2 2 五参与一主持一决定 6.沟通主体在沟通过程中处于主导主导地位。（P5758）沟通的五要素 沟通的能力 沟通障碍 沟通障碍的表现形式 沟通主主体 表达能力 发送者障碍 组织的沟通障碍 沟通客客体 争辩能力 接受者的障碍 沟通介介体 倾听能力 沟通渠道的障碍 个人的沟通障碍 沟通环环境 设计能力 沟通渠渠道 7.施工企业劳动用工和工资支付管理（P6162）用工的分类 企业自有自有职工、劳务分包企业分包企业用工、施工企业直接直接雇佣的短期短期用工（临时工临时工）用工管理 按规定办理用工手续，不得使用零散工不得使用零散工；自用工之日起自用工之日起订立书面劳动合同，一式三份一式三份；不允许劳务分包企业使用未签订合同的未签订合同的劳动者；建筑施工企业在当地建筑企业信息管理系统中如实填报劳务档案中的有关情况（变更 7 7 工作日内工作日内处理）工资支付 至少每月支付每月支付一次工资，不得低于当地最低标准，每季度末结清每季度末结清，发放给本人；延期支付工资，不得超过不得超过 3030 日日 1Z2011001Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 1.建设工程项目的风险类型（P63）组织风险 组织组织结构模式；工作流程组织组织；任务分工和管理职能分工分工；各方人员人员构成、资历、经验和能力 经济与管理风险 宏观和微观经济经济情况；资金资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划计划；人身安全控制计划计划和信息安全控制计划计划 工程环境风险 自然灾害；岩土和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素引起火灾和爆炸的因素 技术风险 勘测资料和文件；设计文件；施工方案；工程物资；工程机械等 2.项目管理风险的工作流程（P64）流程 内容 微信：4466218 微信：4466218 微信：4466218特价职称论文、专利、学历提升，联系老师微信：4466218资料全程无偿分享，为防止链接失效，可添加微信：4466218 报课咨询电话：010-82326699/400 810 5999 建设工程教育网（），正保远程教育旗下品牌网站 第 7 页 风险识别风险识别 风险评估风险评估 风险应对风险应对 风险监控风险监控 收集信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告 分析风险因素发生概率概率；分析风险损失量损失量；确定各种风险的风险量和风险等级风险量和风险等级 风险对策包括：规避、减轻、自留、转移及其组合；其中投保是风险转移措施投保是风险转移措施 预测风险，进行监控并提出预警 1Z2011101Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 1.未经监理工程师监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款不拨付工程款，不不进行竣工验收竣工验收。（P65）2.监理规划和实施细则的编制、审批（P6869）编制、批准 编制时间 监理规划 总监理工程师总监理工程师主持，专业监理参加编制；由监理监理单位技术负责人单位技术负责人审批 签订委托监理合同或收到设计文件开始编制 监理实施细则 监理机构监理机构编制；总监理工程师总监理工程师审批 工程施工前编制完成 3.监理实施细则的内容：专业工程特点点；监理工作的流程；监理工作的控制要点点及目标值目标值。监理工作的方法方法和措施措施。【两点一流程，方法措施目标值两点一流程，方法措施目标值】（P69）1Z2020001Z202000 建设工程项目成本管理建设工程项目成本管理 1Z2020101Z202010 成本管理的任务成本管理的任务、程序和、程序和措施措施 1.成本成本管理的任务包括：成本计划编制；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。管理的任务包括：成本计划编制；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。（P7P71 1）2.成本计划成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础基础，是项目降低成本的指导文件指导文件，是设立目标成本的依据依据，是目标成本的一种形式。（P71）3.建设工程项目施工成本控制成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。（P72）4.工程现场成本工程现场成本和竣工工程完全成本竣工工程完全成本，分别由项目项目管理机构管理机构和企业财务部门企业财务部门进行核算分析，其目的目的在于分别考核项项目管理绩效目管理绩效和企业经营效益企业经营效益。（P72）5.成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心分析是关键，纠偏是核心。（P72）6.成本管理的程序：（1）掌握掌握生产要素的价格信息价格信息。（2）确定项目合同价确定项目合同价。（3）编制成本计划计划，确定成本实施目标。（4）进行成本控制控制。（5）进行项目过程成本分析分析。（6）进行项目过程成本考核考核。（7）编制项目成本报告报告。（8）项目成本管理资料归档归档。（P73）7.成本管理的措施（P7374）组织措施（1）组织方面采取的措施。如：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员。（2）编制施工成本管理工作计划、确定合理详细的工作流程。如：加强施工定额管理和施工任务管理单，控制活劳动和物化劳动的消耗。其他措施的前提和保障 技术措技术措施施 确定最佳的施工方案；确定最合适的施工机械、设备使用方案等。运用技术措施进行纠偏的关键：（1）要能提出多个不同的技术方案。（2）要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案 经济措施 经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。如：对施工成本管理目标进行风险分析风险分析，并制定防范性对策；对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支等。（资金）合同措施（1）选用合适的合同结构。（2）在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素风险因素。（合同结构、合同条款、索赔、降低风险，风险对策）1Z2020201Z202020 成本计划成本计划 1.施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本确定目标成本。（P74）微信：4466218 微信：4466218 微信：4466218特价职称论文、专利、学历提升，联系老师微信：4466218资料全程无偿分享，为防止链接失效，可添加微信：4466218 报课咨询电话：010-82326699/400 810 5999 建设工程教育网（），正保远程教育旗下品牌网站 第 8 页 2.按发挥的作用不同划分成本计划（P7475）类型 概念 竞争性竞争性 施工项目投标项目投标及签订合同阶段的估算估算成本计划 指导性指导性 选派项目经理选派项目经理阶段的预算成本计划预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。以合同价为依据，按照企业预算定额预算定额标准制定的设计预算设计预算成本计划 实施性实施性 项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额施工定额通过施施工预算工预算的编制而形成 3.施工预算与施工图预算的区分（P77）施工图预算 施工预算 编制的依据 预算定额 施工定额（更细）施工定额（更细）适用的范围 同时适用于发包人、承包人 是施工企业内部企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系 发挥的作用 是投标报价的主要依据 是承包人组织生产、编制施工计划等的依据 两算对比 方法：实物对比法（消耗量）、金额对比法（费用）实物对比法（消耗量）、金额对比法（费用）消耗量消耗量：施工图预算多施工图预算多 4.施工成本可以按成本构成分解为人工费人工费、材料费材料费、施工机具使用费施工机具使用费和企业管理费企业管理费。（P79）5.按照成本构成要素成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费人工费、材料（包含工程设备）费材料（包含工程设备）费、施工机具使用费施工机具使用费、企业管理费企业管理费、利润利润、规费规费和增值税增值税组成。其中人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和利润包含在分部分项工程费、措施项目费、其他项目费中。（P79）6.施工机具使用费：折旧费、检修费、维护费、安拆费及场外运费、人工费、燃料动力费、税费。（P80）7.编制成本支出计划时，要在项目总体层面总体层面上考虑总的预备费预备费，也要在主要的分项工程主要的分项工程中安排适当适当的不可预见费。（P81）8.时间-成本累积曲线的绘制步骤（会利用曲线计算会利用曲线计算）先进度、后成本（单位、累计）、绘图（P82）9.S 形曲线必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。但同时也降低了项目按期竣工的保证率。（P83）1Z2020301Z202030 成本控制成本控制 1.成本控制的依据：（1）合同文件；（2）成本计划；（3）进度报告；（4）工程变更与索赔资料；（5）各种资源的市场信息。（P85）2.成本控制的程序（P86）管理行为控制的程序：管理行为控制的程序：对成本全过程控制的基对成本全过程控制的基础础 建立成本管理体系的评审组织和评审程序；【没有社会组织来评审和认证没有社会组织来评审和认证】建立成本管理体系运行运行的评审组织和评审程序；目标考核，定期检查；（每个岗位目标）制定对策，纠正偏差 两者相互独立相互独立又相互联系又相互联系，相相互补充又相互互补充又相互制约制约 指标控制的程序：指标控制的程序：成本进行过程控制的重成本进行过程控制的重点点 确定成本管理分层次目标目标；采集成本数据，监测成本形成过程；找出偏差，分析原因；制定对策、纠正偏差；调整改进成本管理方法 3.项目工程师项目工程师在项目成本岗位上的职责：（1）指定采用新技术降低成本的措施；（2）编制总进度计划；（3）编制总的工具及设备使用计划。（P87）4.人工费、材料费的控制实行“量价分离量价分离”的方法。（P8889）5.赢得值（挣值）法：【总结】偏差【总结】偏差0 0，比值，比值1 1，节约资金、工期提前，有利。，节约资金、工期提前，有利。微信：4466218 微信：4466218 微信：4466218特价职称论文、专利、学历提升，联系老师微信：4466218资料全程无偿分享，为防止链接失效，可添加微信：4466218 报课咨询电话：010-82326699/400 810 5999 建设工程教育网（），正保远程教育旗下品牌网站 第 9 页 三个基本参数 已完工作预算费用（BCWP）=（已完成工作量预算单价）计划工作预算费用（BCWS）=（计划工作量预算单价）已完工作实际费用（ACWP）=（已完成工作量实际单价）四个评价指标 费用偏差（CV）=已完工作预算费用已完工作预算费用（BCWPBCWP）-已完工作实际费用（ACWP）=已完工程量（预算单价实际单价）（CBACBA）1.CV 为负值时，即表示项目运行超出预算值 2.CV 为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用 绝对偏差绝对偏差，仅适合于对同一同一项目项目作偏差分析 进度偏差（SV）=已完工作预算费用已完工作预算费用（BCWPBCWP）-计划工作预算费用（BCWS）=（已完工程量计划工程量）预算单价（SBBSBB）1.SV 为负值时，表示进度延误 2.SV 为正值时，表示进度提前 费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）1.CPI 小于 1 时，表示超支 2.CPI 大于 1 时，表示节支 相对偏差相对偏差，可适用于同一项同一项目和不同项目目和不同项目之间的偏差分析 进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）1.SPI 小于 1 时，表示进度延误 2.SPI 大于 1 时，表示进度提前 1Z2020401Z202040 成本成本核算核算 1.成本核算的原则：（1）分期核算原则。（2）相关性原则。（3）贯性原则。成本核算所采用的方法应前后一致。（4）实际成本核算原则。（5）及时性原则。（6）配比原则。（7）权责发生制原则。（8）谨慎原则谨慎原则。指在市场经济条件下，在成本、会计核算中应当对可能发生的损失和费用，作出合理预计，以增强抵御风险的能力。（9）划分收益性支出与资本性支出原则。（10）重要性原则重要性原则，是指对于成本有重大影响的业务内容，应作为核算的重点，力求精确。（P101）2.成本核算的范围：工程成本包括从建造合同签订开始至合同完成止从建造合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。其他直接费用：施工过程中发生的材料搬运费、材料装卸保管费、燃料动力费、临时设施摊销、生产工具用生产工具用具使用费、检验试验费具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费，以及能够单独区分和可靠计量的为订立建造承包合同而发生的差旅费、投标费等费用。（P101102）3.成本核算的方法（P102103）表格核算法表格核算法 会计核算法会计核算法 概念 进行工程项目施工各岗位各岗位成本的责任核算和控制 进行工程项目项目成本核算，项目财务部门财务部门采用此方法 优点 简便易懂，方便操作，实用性好 不仅核算施工直接成本，还要核算工程项目在施工过程中出现的债权不仅核算施工直接成本，还要核算工程项目在施工过程中出现的债权债务、摊销、报量和收款、分包完成和分包付款。科学严密，人为控债务、摊销、报量和收款、分包完成和分包付款。科学严密，人为控制的因素较小而核算覆盖面较大制的因素较小而核算覆盖面较大 缺点 难以实现较为科学严密的审核制度 对核算人员的要求水平高；项目财务部门采用此方法 1Z20201Z20205 50 0 成本成本分析和成本考核分析和成本考核 1.成本分析的依据（P103104）微信：4466218 微信：4466218 微信：4466218特价职称论文、专利、学历提升，联系老师微信：4466218资料全程无偿分享，为防止链接失效，可添加微信：4466218 报课咨询电话：010-82326699/400 810 5999 建设工程教育网（），正保远程教育旗下品牌网站 第 10 页 2.成本分析的方法（P104112）施工成本分析的基本方法基本方法 比较法、因素分析法因素分析法（会计算）（会计算）、差额计算法、差额计算法、比率法 综合成本综合成本的分析方法 分部分项工程成本分析；月（季）度成本分析；年度成本分析；竣工成本分析 成本项目成本项目的分析方法 人工费、材料费、机械使用费、管理费分析 专项成本专项成本分析方法 成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析（专盈专盈工资工资）3.动态比率法：基期指数和环比指数。【会计算】（P107）4.综合成本综合成本的分析方法（P108109）方法 内容 分部分项工程成本分析（1）施工项目成本分析的基础基础。（2）“三算”对比“三算”对比：已完工作的预算成本预算成本（来自投标报价成本）、目标成本目标成本（来自施工预算）、实际成本实际成本（来自施工任务的实际工程量、实耗人工、实耗材料）（3）分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程今后的分部分项工程成本寻求节约的途径。（4）对于主要的分部分项工程主要的分部分项工程必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工从开工到竣工进行系统的成本分析 月（季）度成本分析（1）通过对各成本项目成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。（2）如果属于“政策性政策性”亏损，则应从控制支出控制支出着手，把超支额压缩到最低限度。（不开源仅节流仅节流）（3）通过主要技术经济指标的实际与目标对比技术经济指标的实际与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率对成本的影响。（4）通过对技术组织措施执行效果的分析技术组织措施