冲刺6-部分重要考点串讲.pdf

20182018年全国计算机技术与软件专业技术资格年全国计算机技术与软件专业技术资格(水平水平)考试考试 信息系统项目管理师信息系统项目管理师 系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师 冲刺6部分重要考点串讲 讲师：朱建军讲师：朱建军 （江山老师）（江山老师）联系联系QQ/QQ/微信：微信：915446173915446173 1.信息化从“小”到“大”的五个层次：产品信息化（车载电脑系统的小轿车）、企业信息化（企业信息化是国民经济信息化的基础，涉及生产制造系统、ERPCRMSCM）、产业信息化（农业、工业、交通运输业、生产制造业、服务业）、国民经济信息化、社会生活信息化（商务、教育、政务、公共服务、交通、日常生活）。2.国家信息化体系六要素：信息资源是核心、信息技术应用是龙头、信息网络是基础、信息技术和产业是国家信息化建设基础、信息化人才是关键、信息化政策法规和标准规范是保障 3.信息系统的生命周期：立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）、运维和消亡。4.信息系统开发方法：结构化方法、面向对象方法、原型化方法、面向服务的方法。5.OSI七层：物理层（RS232、v.35、RJ-45、FDDI）、数据链路层（IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM）、网络层（IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP）、传输层（TCP、UDP、SPX）、会话层、表示层、应用层（HTTP）6.TCP/IP协议：应用层协议、传输层协议、网际层协议、网络接口层 7.数据仓库是一个面向主题的、集成的、非易失的、且随着时间变化的数据集合，用于支持管理决策。考前冲刺串讲*重要考点 8.Web服务典型技术：用于传递信息的SOAP（SimpleObjectAccessProtocol，简单对象访问协议）；用于描述服务的WSDL（WebServiceDescriptionLanguage，Web服务描述语言）；用于Web服务注册UDDI（UniversalDescriptionDiscoveryandIntegration，Web服务注册的统一描述、发现及集成）；用于数据交换的XML。9.Web服务主要目标是跨平台的互操作性，适合跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用等。不合适使用Web服务：单机应用程序、局域网上的同构应用程序等 10.工作流程引擎是工作流管理系统的运行和控制中心。工作流程引擎的主要功能是流程调度和冲突检测 11.常用的组件标准：微软的COM/DCOM/COM+，开放的组件标准，DCOM在COM的基础上添加了许多功能和特性，COM综合各技术形成了功能强大的组件架构；OMG的CORBA（公共对象请求代理架构），已成为分布计算技术的标准；Java的RMIEJB，EJB用于封装中间层的业务功能 考前冲刺串讲*重要考点 12.中间件层次：底层型中间件、通用型中间件、集成型中间件。中间件解决了分布系统的异构问题，具有标准的程序接口和协议。通常将中间件分为：数据库访问中间件，典型技术Windows平台的ODBC和Java平台的JDBC。远程过程调用中间件（RPC），从效果上来看和执行本地调用相同。面向消息中间件（MOM），进行平台无关的数据传递，典型如IBM的MQSeries。分布式对象中间件，典型OMG的CORBA、Java的RMI/EJB、Microsoft的DCOM等。事务中间件,完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务，典型IBM/BEA的Tuxedo、支持EJB的JavaEE应用服务器等。13.集成型中间件采用的技术、产品：系统底层传输层（CORBA技术）、不同系统的信息传递（消息中间件产品）、不同硬件和操作系统的集成（J2EE中间件产品）考前冲刺串讲*重要考点 14.常见架构模式：管道/过滤器模式，典型应用包括批处理系统。面向对象模式，典型应用基于组件的软件开发。事件驱动模式，并不是直接调用操作，典型应用包括各种图形界面应用。分层模式，典型应用是分层通信协议，如ISO/OSI的七层网络模型（物数网传会表应）。客户/服务器模式，为了解决C/S客户端问题，形成B/S模式；为了解决C/S服务器端问题，形成了三层C/S模式。15.云计算服务类型：IASS（基础设施即服务）、Paas（平台即服务）、Saas（软件即服务）。16.大数据5V特点：大量、多样、价值、高速、真实性。17.电子政务模式：政府对政府（G2G）、政府对企业（G2B）、政府对公众（G2C）、政府对公务员（G2E）。18.电子商务模式：B2B、B2C、C2C、020。考前冲刺串讲*重要考点 19.中国特色的信息系统集成及服务管理体系主要内容：1）信息系统集成、运维服务和信息系统监理及其管理；2）项目管理、运维服务和信息系统监理人员的水平评价；3）国家计划（投资）部门对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员的建议性要求；4）信息系统用户对规范的、具备信息系统项目管能力的企业和人员市场性需求。20、企业应用集成（EnterpriseApplicationIntegration，EAI）可以包括表示集成、数据集成、控制集成和业务流程集成等多个层次和方面。21、智能的特点：一是具有感知能力，即具有能够感知外部世界、获取外部信息的能力，这是产生智能活动的前提条件和必要条件；二是具有记忆和思维能力，即能够存储感知到的外部信息及由思维产生的知识，同时能够利用已有的知识对信息进行分析、计算、比较、判断、联想、决策；三是具有学习能力和自适应能力，即通过与环境的相互作用，不断学习积累知识，使自己能够适应环境变化；四是具有行为决策能力，即对外界的刺激做出反应，形成决策并传达相应的信息。考前冲刺串讲*重要考点 22、架构风格：数据流风格、调用/返回风格、独立构件风格、虚拟机风格和仓库风格。（1）数据流风格：数据流风格包括批处理序列和管理/过滤器两种风格。（2）调用/返回风格：调用/返回风格包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构。（3）独立构件风格：独立构件风格包括进程通信和事件驱动的系统。（4）虚拟机风格：虚拟机风格包括解释器和基于规则的系统。（5）仓库风格：仓库风格包括数据库系统、黑板系统和超文本系统 23.大数据需经过5个环节：数据准备；存储管理；计算处理；数据分析；知识展现。24.云计算服务类型：IaaS（基础设施即服务）；Paas（平台即服务）；SaaS（软件即服务）。25.云计算技术架构4层：设施层、资源层、资源控制层、服务层。考前冲刺串讲*重要考点 26.ITSS（InformationTechnologyServiceStandard，信息技术服务标准）组织要素：人员（People）、流程（Process）、技术（Technology）、资源（Resource），简称PPTR。27.IT服务生命周期5阶段：规划设计（Planning&Design）、部署实施（Implementing）、服务运营（Operation）、持续改进（Improvement）、监督管理（Supervision）。（PIOIS）28.移动互联网关键技术：架构技术SOA：ServiceOrientedArchitect，面向服务的架构，不涉及底层编程接口和通讯模型，WebService是目前实现SOA的主要技术。页面展示技术Web2.0：严格来说不是一种技术，而是互联网思维模式。HTML5：在原有HTML基础上扩展了API，最大优势可以在网页上直接调试和修改。Android：特点入门容易，因为Android的中间层多以Java实现，指令相对减少、开发相对简单，而且开发社群活跃，开发资源丰富。IOS：一个非开源的操作系统，开发人员必须加入苹果开发者计划，需要付款以获得苹果的批准，开发语言是Objective-C、C、和C+，开发难度大于Android。WindowsPhone：微软一款手机操作系统，开发技术：C、C+、C#等。29.大数据关键技术：HDFS：能提供高吞吐量的数据访问，非常适合大规模数据集上的应用。HBase：不同于一般的关系数据库，是非结构化数据存储的数据库。MapReduce：一种编程模型，主要思想：概念“Map（映射）”和“Reduce（归约）”。Chukwa：用于监控大型分布式系统的数据收集系统。考前冲刺串讲*重要考点 30.项目的具体特点如下：临时性（一次性）；独特的产品、服务和成果；逐步完善；资源约束；目的性 项目型组织优点：责权分明，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快。缺点：管理成本过高；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享；员工缺乏事业上的连续性和保障。31.瀑布模型是一个经典的软件生命周期模式，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等介个阶段。32.螺旋模型是一个演化软件模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。螺旋模型的四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段：制订计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。33.迭代模型的生命周期四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代（Iteration）。核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。考前冲刺串讲*重要考点 34.原型法认为很难一下子全面准确地提出用户需求的情况下，首先不要求一定要对系统做全面、详细的调查、分析，而是本着开发人员对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终的系统需求 35.项目立项一般包括：提交项目建议书；项目可行性研究；项目论证；项目评估；项目招标与投标；签订合同。36.项目建议书内容：项目必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必需的条件 37.投资前时间的四个阶段：机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究；评估与决策。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。38、项目论证的作用：项目论证是确定项目是否实施的依据。项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。考前冲刺串讲*重要考点 39.项目论证一般分为以下三个阶段：机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究 40.项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）*其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。41.资格预审文件或者招标文件的发售期不得少于5日；通过资格预审的申请人少于3个的，应当重新招标。投标保证金不得超过招标项目估算价的2%，招标保证金有效期应当与投标有效期一致。招标人可以自行决定是否编制标底，且只能有一个标底，必须保密。招标人设有最高投标限价的，应当在招标文件中明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法，招标人不得规定最低投标限价。招标人不得组织单个或者部分潜在投标人踏勘项目现场 42.系统集成供应商在项目投标阶段的主要工作包括：项目意向识别：4种途径：政策导向、市场需求、技术发展、挖掘现有客户。项目售前交流；获取招标文件；编写投标文件；参加投标活动。43.履约保证金不得超过中标合同金额的10%。考前冲刺串讲*重要考点 44.合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。45.系统集成供应商主要根据项目的特点和类型，决定是否在组织内部为所签署的外部项目单独立项。46.内部立项主要原因：通过项目立项方式为项目分配资源；通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标；以项目型工作方式，提升项目实施效率。47.项目内部立项时包括内容：项目资源估算；项目资源分配；准备项目任务书；任命项目经理 48.项目章程是正式批准项目的文件。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。考前冲刺串讲*重要考点 49.项目章程应当包括以下内容：（有可能是案例分析的问答题）概括性的项目描述和项目产品描述；项目目的或批准项目的理由；项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目的主要风险，如项目的主要风险类别；总体里程碑进度计划；总体预算；项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。50.整体变更控制过程中的几个配置管理活动如下：配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。51.项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典。判断项目是否完成要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。52.项目范围说明书内容：项目目标；产品范围描述；项目需求；项目边界；项目的可交付成果；项目的制约因素；假设条件。53.子项目需要持续分解为工作包，直到整个项目都分解为可管理的工作包。建议工作包大小应该至少需要8小时，而总完成时间也不要大于80半时 54.范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典 考前冲刺串讲*重要考点 55.控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本和进度（没有质量）加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。控制账户是WBS某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。56.规划包是指在控制账户下，工作包之上的的WBS要素，由于当前无法分解到编制项目管理计划所需要的详细程度，规划包是暂时用来做计划的。57.项目分解需要开展以下工作 识别和分析可交付成果及相关工作 确定WBS的结构和编排方法 自上而下逐层细化分解 为WBS组件制定各分配标识编码 核实可交付成果分解的程度是恰当的 58.在项目管理实践中，可以按照下列方式进行分解 项目生命周期的各阶段作为分解的第二层 主要可交付物作为分解的第二层 整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件 考前冲刺串讲*重要考点 59、常用工作分解结构形式：分级的树型结构：层次清晰、非常直观、结构性强，但是不容易修改，一般在一些小的项目。表格形式：反映出项目所有的工作要素，直观性较差。但在一些大型的、复杂的项目中使用还是较多的。60.WBS注意事项：避免遗漏必要的组成部分；避免交叉从属；相同层次的工作单元应用相同性质；应能分开不同的责任者；便于项目管理计划需要；应该具有可比行，是可管理的，可定量检查的；应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。WBS必须面向可交付成果 WBS必须符合项目的范围 WBS的底层应该支持计划各控制 WBS的元素必须有人负责 WBS应该控制在4-6层 WBS也要控制外包出去的工作 WBS编制需要所有干系人及项目团队成员参与 WBS并非一成不变 考前冲刺串讲*重要考点 61.确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制。62.核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段），结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整，确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段事确认验收过程 63.确认范围与质量控制不同之处：1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人 的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行而质量控制不一定在阶段末进行。3）质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。64.确认范围与项目收尾的不同之处在于：虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。考前冲刺串讲*重要考点 65.进度控制关注如下内容：1）判断项目进度的当前状态；2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；3）判断项目进度是否已经发生变更；4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。66.缩短活动工期方法：赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；使用高素质的资源或经验更丰富的人员；减少活动范围或降低活动要求；改进方法或技术，以提高生产效率；加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。67.关键路径：是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。关键路径上的活动被称为关键活动。进度网络图中可能有多条关键路径。“总浮动时间”计算方法：本活动的最迟完成时间减去本活动最早完成时间，正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。“自由浮动时间”指不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。计算方法：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间 考前冲刺串讲*重要考点 68.关键链法（CriticalChainMethods）:是一种进度规范方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。引入了缓冲和缓冲管理的概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目的不确定性。关键链法增加了作为”非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。69.资源优化技术 资源平衡（ResourcesLeveling），为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。资源平滑（ResourcesSmoothing），从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化 考前冲刺串讲*重要考点 70.进度压缩：赶工。批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适合于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。快速跟进。是一种压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。71.应急储备和管理储备：应急储备是包含在基准内的一部分预算用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，应对“已知未知”风险；管理储备不包括在成本基准中，应对“未知未知”风险。考前冲刺串讲*重要考点 72.项目成本估算的三个主要步骤:识别并分析成本的构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每一个科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本预算步骤：将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。73.常见的优化方法有：工期，费用，资源优化。无论怎样降低成本预算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减 74.成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。成本基准+管理储备=项目的预算。75.类比估算：指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参 数或指标，在项目详细信息不足时，经常使用这种技术来估算成本数值，相对于其他估算技 术，类比估算通常成本较低，耗时较少，但准确性也较低。如果以往项目是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。76.三点估算 77.挣值管理 考前冲刺串讲*重要考点 78.ISO9000质量管理的8项原则：以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系 79.采用DMAIC改进方法对组织的关键流程进行改进。DMAIC：确定、测量、分析、改进、控制 80.规划阶段的技术包含成本收益分析法质量成本法标杆对照实验设计等。81.实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响 82.执行阶段的技术包括质量审计。过程分析方法。七种基本质量工具。统计抽样。检查。审查已批准的的变更请求等。83.质量审计，又称质量保证体系审核。质量审计的目标是：识别全部正在实施的良好及最佳实践。识别全部违规做法、差距及不足。分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。积极、主动的提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。考前冲刺串讲*重要考点 84.七种基本质量工具：老七工具：（刘英只点劣质茶）流程图因果图直方图流程图因果图直方图散点图排列图（帕累托图）控制图核查表。散点图排列图（帕累托图）控制图核查表。因果图发现根本原因。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。帕累托图用于识别造成大多数问题的少数重要原因（二八原则），按类别条形排列。控制图连续7点都低于或者高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。新七工具：（矩树相亲策动优）矩阵图树形图相互关系图（关联图）亲和图矩阵图树形图相互关系图（关联图）亲和图过程决策程序图活动网络图优先矩阵过程决策程序图活动网络图优先矩阵 亲和图产出创意，过程决策程序图是制订应急计划。优先矩阵排列出备选方案的优先顺序，计算出数学得分。统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量。检查是指检查工作产品，以确定是否符合书面标准 考前冲刺串讲*重要考点 85.组建项目团队的工具与技术：预分派；谈判；招募；虚拟团队；多标准决策分析 86.建设项目团队的工具与技术：人际关系技能；培训；团队建设活动；基本规则；集中 办公；认可与奖励；人事测评工具。87.管理项目团队的工具与技术：观察和交谈；项目绩效评估；冲突管理；人际关系技能。88.项目团队建设的5个阶段：形成阶段（Forming）；一个个独立的个体成员转变为团队成员。震荡阶段（Storming）；执行分配的任务。规范阶段（Norming）；磨合。发挥阶段（Performing）；集体荣誉感非常强。结束阶段（Adjourning）。89.在项目环境中冲突不可避免。有五种常用的冲突解决方法：撤退/回避；缓和/包容；妥协/调解；强迫/命令；合作/解决问题。冲突管理的6种方法：问题解决（ProblemSolving/Confrontation）。这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。合作（Collaborating）。得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。强制（Forcing）。适用于赢-输这样的零-和游戏情景。妥协（Compromising）。使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意。求同存异(Smoothing/Accommodating)。关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。撤退（Withdrawing/Avoiding）考前冲刺串讲*重要考点 90.现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。91.马斯洛需求层次理论是一个五层的金字塔结构。生理需求、安全需求、社会交往需求、受尊重的需求、自我实现的需求。92.赫茨伯格双因素理论 93.组织分解结构obs与工作分解结构，形式上相似。但是它不是根据项目的可交付成果进行分解。而是按照组织现有的部门、单元和团队排列。并在每个部门下列出其所负责的项目活动和工作包。运营部门只需要找到其所在的obs位置，就能看到自己的全部项目职责 94.责任分配矩阵是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。95.人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异，但都应包括：人员招募；资源日历；人员遣散计划；培训需要；认可与奖励；合规性；安全。考前冲刺串讲*重要考点 96.成功团队的特征：（1）目标明确：团队的目标明确。成员清楚自己工作对目标地贡献。（2）结构清晰：团队的组织结构清晰，岗位明确。（3）流程简明：有成文或习惯的工作流程和方法。而且流程简明有效。（4）赏罚分明：项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，悬赏分明。（5）纪律严明：有共同制定并遵守的组织纪律.（6）工作协同：团队成员互相信，协同工作，善于总结和学习。97.项目沟通管理的各个过程，包括：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通。98.沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，该计划包括如下信息：通用术语表干系人的沟通需求需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度发布信息的原因发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率负责沟通相关信息的人员负责授权保密信息发布的人员将要接收信息的个人或小组传递信息的技术或方法 99.潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。考前冲刺串讲*重要考点 100.沟通方法有交互式沟通、推式沟通、拉式沟通。101.交互式沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方，比如电子邮件。拉式沟通：用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容，比如电子在线课程、数据库、知识库。102.应该基于下列因素来选择沟通：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度 103.项目干系人管理的主要内容：项目干系人分析沟通管理问题管理 104.管理干系人参与包括以下活动：调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。澄清和解决已经识别出的问题 考前冲刺串讲*重要考点 105.权利/利益方格图:首先关注B区（重点管理、及时汇报）；C区（随时告知）；A区（令其满意）；D区（化最少的精力来监督他们）考前冲刺串讲*重要考点 106.控制干系人参与的输出包括：工作绩效信息。变更请求。项目管理计划更新。项目文件更新。组织过程资产更新。107.风险管理计划的内容：方法论；角色与职责；预算；时间安排；风险类别；风险概率和影响的定义；概率和影响矩阵；修改的项目干系人承受度；报告格式；跟踪。108.风险识别的工具与技术：文档审核 信息收集技术：信息收集技术的例子包括：头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因识别。核对表分析 假设分析 图解分析，包括：因果图（实川图或鱼骨图）、系统或过程流程图、影响图。SWOT分析：优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）专家判断 109.实施定性风险分析的工具与技术：风险概率与影响评估；概率和影响矩阵；风险数据质量评估；风险分类；风险紧迫性评估；专家判断。考前冲刺串讲*重要考点 110.概率和影响矩阵 风险分值可为风险应对措施提供指导。如果风险发生会对项目目标产生不利影响（即威胁），并且处于矩阵高风险（深灰色）区域，可能就需要采取重点措施，并采取积极应对策略。而对于处于低风险区域（中度灰色）的威胁，只需将之放入待观察风险清单或分配应急储备额外，不需要采取任何其他积极管理措施。同样对于处于高风险（深灰色）区域的机会，最容易实现而且能够带来最大利益，所以应先以此为工作重点。对于低风险（中度灰色）区域的机会，应对之进行监测。111.决策树分析实例 112.消极风险或威胁的应对策略：回避，转移，减轻，接受。积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高，接受 规避：如延长进度、改变策略或缩小范围等，最极端的规避策略是关闭整个项目。转移：包括保险、履约保函、担保书、保证书、合同或协议等。成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方。减轻：如在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响。接受：如建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。开拓：消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者采用全新或改进的技术来节约成本。提高：提高机会的发生概率和积极影响，如为尽早完成活动而增加资源。分享：包括建立风险共担的合作关系和团队。接受：利于利用，但不主动追求机会。考前冲刺串讲*重要考点 113.风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。既可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可以单独召开风险审计会议。在实施审计前，要明确定义审计的格式和目标。114.供应商战略合作伙伴关系的构建流程主要包括：分析市场竞争环境，合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。115.采购管理过程:包括：编制采购计划、实施采购、采购控制、结束采购等4个过程 116.采购审计：是指为了查明有关经济活动和经济现象的认定与所制定标准之间的一致程度，而客观地收集和评估证据，并将结果传递给有利害关系的使用者的系统过程。117.项目分包合同：订立项目分包合同必须同时满足5个条件：经过买方认可；分包的部分必须是项目非主体工作；只能分包部分项目，而不能转包整个项目；分包方必须具备相应资质条件；分包方不能再次分包 考前冲刺串讲*重要考点 118.合同类型的选择：如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。反之则使用工料合同。如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。119.合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理 120.索赔具体流程如下:提出索赔要求。在索赔事项发生后的28天以内，提出索赔意向通知。报送索赔资料。在索赔通知书发出后的28天内提出。监理工程师答复。监理工程师逾期答复后果。28天未予回复的视为索赔已经认可。持续索赔。仲裁与诉讼 考前冲刺串讲*重要考点 121.软件文档一般分为三类：开发文档、产品文档、管理文档。各自作用？内容!管理文档：开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录；软件变更情况的记录；开发团队的职责定义 122.文档的质量可以分为四级：最低限度文档（1级文档），适合开发工作量低于一个人月的开发者自用程序。该文档应包含程序清单、开发记录、测试数据和程序简介。内部文档（2级文档），可用于没有与其他用户共享资源的专用程序。工作文档（3级文档），适合于由同一单位内若干人联合开发的程序，或被其他单位使用的程序。正式文档（4级文档），适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品。关键性程序或具有重复管理应用性质（如工资计算）的程序需要4级文档。123.配置管理包括6个主要活动：配置管理计划；软件配置标识；软件配置控制；软件配置状态记录；软件配置审计；软件发布管理与交付。考前冲刺串讲*重要考点 124.在信息系统的开发流程中需加以控制的配置项可以分为基线配置和非基线配置项两类。125.所有配置项的操作权限应由CMO（配置管理员）严格管理，基本原则是：基线配置项向开发人员开放读取的权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。126.配置项的状态分为“草稿”、“正式”、“修改”三种。127.配置项的版本号规则与配置项的相关状态：处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为0.YZ。处于“正式”状态的配置项的版本号格式为X.Y。处于“修改”状态的配置项的版本号格式为X.YZ。由于我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本。128.基线通常对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。交付给外部顾客的基线一般称为发行基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线 考前冲刺串讲*重要考点 129.配置库可以分开发库、受控库、产品库3种类型。开发库。也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。受控库。也称为主库，包含当前的基线加上对基线的变更。受控库中的配置项被置于完全 的配置管理之下。在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将目前的工作产品存入受控库。产品库。也称为静态库、发行库、软件仓库。在开发的信息系统产品完成测试之后，作为 最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场包装。130.配置库库操作权限如图 131.基于配置库的变更控制流程：将待升级的基线从产品库中取出，放入受控库；程序员将欲修改的代码段从受控库中检出（Checkout），放入自己的开发库中进行修改。代码被Checkout后即被“锁定”，以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法Checkout；程序员将开发库中修改好的代码段检入（Checkin）受控库。Checkin后，代码的“锁定”被解除，其他程序员可以Checkout该代码段了；软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中的新基线存入产品库中。考前冲刺串讲*重要考点 132.功能配置审计是审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其一致），具体体验以下几个方面。配置项的开发已圆满完成。配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征。配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的。133.物理配置审计是审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致），具体验证如下几个方面。要交付的配置项是否存在。配置项中是否包含了所有必需的项目 134.著作权法规定，著作权的保护有一定期限，规定如下：著作权属于公民的，保护期为作者终生及其死亡后的50年（第50年的12月31日）著作权属于单位的，发表权、使用权和获得报酬权的保护期为50年（首次发表后的第50年的12月31日），若50年内未发表的，不予保护。为个人学习、研究或欣赏的，可以不经著作权人许可，不向其支付报酬 考前冲刺串讲*重要考点 135.项目控制委员会（CCBChangeControlBoard）或配置控制委员会（CCB），负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。136.项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权力由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策，并据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况 137.变更的工作程序：1）提出与接受变更申请2）对变更的初审3）变更方案论证4）项目管理委员会审查5）发出变更通知并组织实施6）变更实施的监控7）变更效果的评估8）判断发生