中国旅游业市场分析及投资咨询报告2.doc

  2006年中国旅游业市场分析及投资咨询报告   现代物流与海运战略研究 1 全球十大物流企业的成功经验借鉴 5 外资对中国第三方物流业的冲击 17 中国物流发展的三点另类观 20 六大赢利模式繁华2005年世界航运 23 为旅游预订网站的旅游业归属一辩 25 旅游消费的时尚与趋势分析 99 品味民俗， 构筑深度体验的游憩方式 127 奥运旅游效应与中国奥运旅游圈构想 139   主题公园赢利模式探析    【摘要】通过评价和分析国内外主题公园的发展状况，探讨了主题公园的发展机制。作者认为独特的旅游文化是主题公园发展的核心和灵魂，对主题公园现有的单一的盈利模式提出了如何加以改进的建议。 【关键词】主题公园   旅游文化   盈利模式 一、研究背景 我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少；它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。   自从１９８９年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。 二、问题的提出 十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。 在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。 当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。 三、主题公园发展机制 我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。 1、主题公园分类 根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种： ①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城（无锡）。 ②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城（珠海）。 ③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。 ④主题型：基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。 ⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村（深圳）。       以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的“主题”本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。 2、主题公园盈利模式    一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。     ①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。     ②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。     ③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。     ④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。     ⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。     ⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。     以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。     首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。     其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。     3、主题公园文化特色探析 主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。 因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。       如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能： （1）教育传播功能（比如向游客宣传民族文化和光辉历史）。 （2）娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。 （3）审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。 （4）文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。     按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为： 爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。 现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论： 迪斯尼乐园的投资者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企业，它以提供文化产品(即美国风格的动画片)而闻名，而游客来到迪斯尼乐园所体验到的正是游客认为自己进入迪斯尼动画(卡通)世界所应该体验到的东西，这是迪斯尼乐园所提供产品的核心，其余关于游乐、购物等辅助服务都是为了完成或者加强这一核心体验。迪斯尼乐园的盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。 基于主题公园是一种特殊的以旅游为经营形式的文化产品制造商，反观我国主题公园的经营模式，没有文化或者通过文化来设计、提供游客愿意购买的旅游产品(体验)从而实现盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，关于文化的滥用是又一国内主题公园设计和经营的硬伤。文化的特性决定了文化产品应该具有鲜明特色，而且这种特色应该具有可以被欣赏的群众基础，从投资收益的角度看就是：文化影响力以及对应的文化消费人群是决定主题公园“文化主题”的关键因素，也是架构盈利模式的经济基础。 四、结论 主题公园所提供的产品可规定为一系列可以满足游客消费需求的核心功能的组合，以此为基础，产品能够满足游客个性化要求的能力(机会)，将是产品的一个重要组成部分。 游客需要从主题公园中获得知识接受教育，他可以通过听讲解、看展板，或者自己找资料的方式来满足这一需求，但游客最喜欢的方式往往是：通过游戏来达到被教育的目的。因此，主题公园管理者需要解决的问题正在于此：将所有可能满足游客需求的方式排列组合为主题公园的产品，满足游客的需求，这种满足程度将决定游客愿意支付的门票价格，或者购买哪几种(产品)服务，尤其是游客愿意在购买主题公园门票之后，购买相关服务产品(体验)的需求正是主题公园产品的溢价能力。当然在现实中，经营者完全可以通过门票将这些内容打包出售。    综上所述，主题公园是一个以旅游方式提供文化产品(体验)的文化企业。从旅游经营的角度看，主题公园的盈利方式大致有：出售门票，提供有助于丰富游客体验的服务(包括基本服务和特殊服务)、出让面对游客的盈利机会(商铺出租)以及出让游客的注意力本身(商业赞助)、设计出售具备知识产权特点的纪念品。     主题公园应将旅游业与文化紧密揉合在一起，打造自己的品牌，同时也要将文化作为旅游业来经营，通过发掘和宣扬文化来综合性地发展旅游；以经营旅游地方式多方位地展示文化，赋予旅游产品以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。   不少主题公园顺应新世纪旅游业发展需要，以其高超的策划、精致的建筑、丰富的内涵和一流的管理服务水平，很快轰动海内外。他们的成功给人们提出启示：一个成功的主题公园，完全可以取得良好的投入产出效益和多方面的社会效益。建设主题公园在旅游资源丰富的地区是对资源、产品的重要补充，在旅游资源不太丰富的地区则是突破发展“瓶颈”的重要举措，具有广阔的市场前景。建设好主题公园，关键在于搞好市场调研和项目策划，选准主题、创出精品；经营好主题公园，关键在于与时俱进、不断丰富内涵、推陈出新，使其吸引力长存。 现代物流与海运战略研究 当前我国外贸运输量的90%以上是依靠海运来完成的，我们既要进一步确立海运业在现代物流业中的主干业务地位，同时也应完成海运业向现代物流产业的转变，从而实现物流、商流、信息流的一体化，使物流成为海运产业新的经济增长点，这是我国海运业面向新世纪的一项新的战略任务。为迎接21世纪现代物流业的挑战，现提出海运业如何向现代物流业发展的对策意见如下： 1. 重视全国重要口岸外贸物流的需求和特点     一般大的海港和口岸往往是物流的网际结合点，能很快发展成为物流中心。     大宗散货进出口物流：宁波、大连、天津、青岛等口岸(根据1998年海关资料上述口岸年进、出口散货3000万吨左右)。对于具体港口，如宁波港主要为进口矿石并进行中转，实际的港口矿石吞吐量可达6000万吨，而赚取的代理费，每吨仅0.5 ~1元人民币。在这些口岸经营物流配送是非常有前景的，取得增值效益的潜力非常大。     集装箱货进出口物流：深圳、上海、黄埔、广州等口岸(根据1998年海关资料，深圳口岸350.4万TEU，上海口岸264.3万TEU)。 2. 重视物流密集区的物流需求和特点     关于物流企业的选点原则应根据物流中心的性质而定：一要慎重选择地理位置；二要考察利用不同运输方式及基础设施的可能性；三要分析利用长途和短途运输规模的组合效益；此外，还要满足不同客户的不同需求。例如珠江三角洲可说是集装箱物流密集区，根据1998年珠江三角洲五大海关集装箱进出口箱量统计达762万TEU，但珠江三角洲不同地区的经营重点也有所不同。根据企业需求，珠江三角洲物流企业大体可分为以下三种类型： ——对外加工型:如东莞可建成两头在外、为广大加工企业服务的物流企业。 ——内外贸结合型:如番禺市大的家用电器工厂很多，使用国产原材料，商品有内销也有外销。因此，适应该地区的物流业，必须内外贸结合。 ——转口型：如深圳中通、黄埔广裕，都没有依托大的工业区，但附近有大的港口和铁路枢纽，其物流服务的方向应以中转服务为主要对象。 3. 重视为国民经济重点建设服务的物流配送     国家为抵消亚洲经济危机的影响，确定了通过增加投资，保持国民经济持续健康发展的宏观调控方向，并相继出台了一系列扩大内需，刺激需求的政策措施。今后三年我国在基础设施方面的投资预计为4000亿美元，资金重点投向农林水利、能源、交通、通讯、环保等基础设施建设，同时加大高新技术产业的投入，提高技术改造投资的比重，加快普通民用住宅的建设。就全国公路建设而言，1998年投资将达1600亿元人民币，新增通车里程2.4万公里。据预测，对水泥、木材和沥青等建筑材料的需求很大，而且大多需要进口，如木材需要40万立方米，沥青近100万吨，因此，可以考虑成立为基本建设服务的重要材料配送中心。 4. 根据客户需求，精心规划物流企业的服务功能 现代物流企业主要由物流分配中心组成。物流分配中心的基本功能是处理货物以及其他的附加服务为主。以集装箱运输为例一般经营的服务项目有: (1) 与货物有关服务项目:     ·货物的拆、装与拼装     ·分解合并货物并分送至终点     ·包装货物     ·储存或冷藏普通物品或危险品     ·保税仓储     ·包装前轻型货物加工     ·报关     ·卫生和动植物检疫     ·其他 (2) 远距离信息传送的高技术服务     ·自动确认运输单证服务     ·计算机货物交换活动     ·ATM多媒体数据交换系统     ·集卡车、支线船、干线船与物流中心永久性联系的卫星通信     ·集卡车、支线船、干线船与物流中心永久性联系的全球定位系统(GPS)     ·传统的数据通信系统     ·附带光缆纤维基建的服务 (3) 其他相关服务     ·银行和财务(包括外汇结算)服务     ·邮政和信使服务     ·医疗服务     ·加油站     ·卡车修理站     ·集装箱修理、清洗站     ·冷藏箱修理     ·储罐修理     ·消防及安全服务     ·其他一般性服务 5. 开展物流项目的一种融资方法——货物抵押融资     货物抵押融资在欧洲的工业企业、贸易公司和银行界已有200多年的历史。这是一种成熟的对政府和企业都相当保险的资本营运。货物抵押融资就是在货物运输或仓储过程中，将货权转移给银行，银行根据市场情况按一定比例提供融资。当生产商、贸易商或运输商向银行偿还融资金额后，银行向负责运输或仓储的机构发出放货指示，将货权还给原货主。当然，如果贷款人不能在规定的融资期内向银行偿还融资金额，银行可以在国际、国内市场上拍卖掌握在银行手中的货物。 货物抵押融资将使物流企业的经营得到国外金融机构的支持，进而在无需政府担保的情况下进行有效的运作。这种融资方式的优点就在于银行不需要政府或银行的担保，而是掌握运输和仓储货物的所有权，即得到了对融资的担保。它也没有经营期货的风险，而是以实实在在的货物作抵押。货物抵押融资可以减少企业流动资金，降低进出口商品的费用，从而降低物流企业的生产成本，加速资金的流动，无疑将使经营进出口商品的物流企业更加具有竞争力。     物流企业的主要功能之一是管理库存，以多种方式提供对原材料、半成品和成品的运输服务，并与客户一起寻找国际金融机构和商品贸易融资银行，为解决资金短缺，而取得贸易商品的抵押融资是十分必要的。 货物抵押融资的具体功能和可能为客户带来的主要效益如下：     --抵押融资获得的货物，仍然可以利用在国内比较便宜的仓储、运输及码头进行运作。     --货物存放在物流企业所指定的仓库中，并出具有银行委托单位出具的仓单，银行即愿意融资。     --所有的客户可以利用市场浮动，并在市场买价低时购买大量原材料（由银行融资），长期存入库中，只付从库存中取出的货物的货款。     --对某些对外加工的产品而言、对半成品和原材料的需求很大，如采用货物抵押融资方式，可大大降低工厂的流动资金，只需在银行指定的仓库中存储。     --由国际上银行所提供的货物抵押融资的利率一般为LIBOR+1~1.5，贷款期多为3~6个月。一般可选择报价较低的银行贷款。     --以货物作为抵押品融资的国外资金，可不需要中国政府或中国银行提供担保的条件下进入中国市场。     --对于加工业和生产商来说，由于有了货物抵押融资，就有了更加稳定的生产环境，这种环境使期货的套期保值顺利进行，加强预算，缓和资金矛盾，提高国内和国际买卖的可靠性，从而增加了企业的信誉和效益。 6. 充分了解和利用国家关于物流业发展的政策     根据国家经贸委的消息，我国将允许外商进入贸易流通领域，以便提高这一领域的流通效率和本国企业的竞争力。为此，中国将进一步开放物流贸易市场，允许外资进入中国物流领域，允许中外合资、合作建物流企业。当前发展的重点是，鼓励企业充分利用现有流通基础设施和社会上可利用的仓库，铁路专用线等基础设施，通过改革、改组、改造，以资产为纽带，开展社会化、专业化的物流配送服务，提高流通效率。为此，将加大流通领域的对外开放步伐。     物流业的硬件建设是一项基础设施，它是高速公路、铁路、航空、港口枢纽的重要配套设施，投资较大，但社会效益也很大，因此应争取国家、地方政府和各有关货主的支持，并采取股份制以解决投资和经营中的问题，并应积极吸收国外有经验的大型物流公司参与及吸收物流融资，以吸取国外先进的物流管理经验。 7. 充分重视物流的电脑和网络建设     信息在现代物流中的作用比以往任何时候都更加重要。当前发展比较先进的物流企业都首先是比较成功地解决了信息系统的开发工作。包括集装箱管理，单证制作，仓库管理，以及与铁路、港口、船舶、海关等外界信息交换方面实现计算机管理与联网。并有计划，有步骤地完善和充分利用海、内外信息网络，这些都是我们物流发展的必备条件。 8. 加强中远物流业发展的体制和政策研究     根据国际对第三方物流提供者成功因素的调查资料，有51.4%的第三方物流公司，不拥有物流资产，没有庞大的物流资产的公司，同样可推行其基本的物流服务，公司可以不分大小，可以就地起步。因此，中远集团可以利用中货、外代和中空的网点优势与当地货主结合，考虑各种需求，成立物流公司。集团需要制定物流公司的管理条例，符合条件的就批准，鼓励开拓物流业，研究制定优惠政策和建立开拓物流业的贷款基金。 四、结论和建议     面对二十一世纪的到来，海运企业物流发展前程远大，但要在激烈的市场竞争中赢得顾客的信任和支持，就得付出更多的努力，提供顾客所需的物流服务。 1. 重新认识为顾客服务的观念     决定企业竞争力的三个决定因素是服务质量、服务价格、产品供给。在买方市场的情况下，为顾客提供可信赖的服务是最关键的因素。物流企业的服务的重点已不是实物物流的操作，而是要为商流的形成疏通渠道。而这种渠道的疏通，主要依赖与顾客有关的信息流的服务。 2. 以陆上控制海上，是确保货源控制的重要经营战略     世界主要航运公司都在强化他们对一体化物流链的控制，以确保其对货源的控制，并已被列为其经营战略的重要组成部分。 3. 降低成本、提高质量     目前普遍认为全球物流的花费(成本)是比较高的，例如航空货运成本大约是海运成本的10倍，供应商可通过物流的成本降低和质量好坏来选择与物流企业的合作。这是物流企业成功的决定因素。 　       全球十大物流企业的成功经验借鉴       一个成功的物流企业，必须具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖，具有强大的指挥和控制中心，兼备高水准的综合技术、财务资源和经营策略。近两年来，不同领域、不同性质、不同规模的企业纷纷争相搞物流。但是否所有这些企业都能尽快成功转型到物流企业，并能获得丰厚收益呢？我们来考察一下世界物流企业前10强的有关业务结构、运作模式及盈利状况，以期对我国物流企业有所启示。 ---业务结构 ---1．UPS ---业务概况：UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。 ---业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。 ---动态：2001年1月10日，UPS以发行价值4.33亿美元新股方式收购Fritz集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入UPS不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。2000年11月28日，UPS公司将其每周的环球飞行从3次增加到5次，以应付日渐增多的跨国运输业务。UPS在这一路线上运输的货物总量每日增长20万磅。 ---2．FedEX ---业务概况：FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEX Express（经营速递业务）、FedEX Ground（经营包装与地面送货服务）、FedEX Custom Critical（经营高速运输投递服务）、FedEX Global（经营综合性的物流、技术和运输服务）以及Viking Freight（美国西部的小型运输公司）。   ---业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。 ---动态：2001年1月11日，根据一项能够产生63亿美元收益的合约，FedEX将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。在未来的18个月内，FedEX将支付1.26亿至1.32亿美元给予邮局，作为在10000家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约9亿美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布计划按照每股28.13美元的价格收购American Freightways公司1638万股，以实现其最初提出的收购该公司50.1%股权的承诺。 ---3．德国邮政世界网（Deutsche Post World Net） ---业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌（改名为Dertsche Post World Net，简称DPWN）。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。 ---邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL（德国邮政世界网拥有其25%的股权）的合作提供全球业务。 ---通过几次收购Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。 ---同时，通过Postbank提供的金融服务于1999年1月成为一家全资的附属公司。在2000年1月收购了DSL银行（是一个精于私人和商业建筑贷款的银行），向私人和商业客户提供多渠道银行业务。 ---业务构成及分布：从净收入来看，DPWN的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说（从净收入看），德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%。   ---动态：2001年1月，德国政府为邮政部门制定新的立法，新法律将允许国家出售其在德国邮政持有的多数股权。2000年11月，德国经济部长称政府将不会按照原计划在2002年年底结束Deutsche Post的完全垄断。同时德国邮政有意将其在DHL International 的持股比例从50%提高到75%。 ---4．Maersk/A.P. Moeller ---Maersk Sealand是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。Moeller的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司Maersk Air和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。 ---5．Nippon Express（日通） ---日本通运的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及25%。从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。 ---6．Ryder ---业务概况：Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。 ---业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的82%，国际业务占18%。从业务板块来看，运输服务占57%，物流占32%，其他占11%。 ---动态：2000年11月20日，Ryder系统公司与丰田（美洲）公司及其日本母公司丰田集团共同组建了一家名为TTR物流公司的合资企业。新的实体由Ryder公司和丰田公司持有相同的股份，将主要集中留意与丰田以及其他在北美地区的日本汽车公司相关的运输与物流业务机会。2000年11月14日，Ryder公司和From2 Global Solutions公司（全球各大公司国际物流技术和贸易智能的主要供应商之一）宣布达成策略性联盟关系。Ryder系统公司将利用From2公司的解决方案，通过互联网向其顾客提供具体的国际贸易服务。 ---7．TNT Post Group ---业务概况：TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren（经营荷兰各邮局的机构）50%的股权。TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务（TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域），其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。 ---业务划分及分布：按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流（净收入）分别占42%、41%及17%，而从地域表现来看（净收入），欧洲占85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%。如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。 ---动态：2001年1月，TNT Loop从Yamaha Motor Europe手上取得一份efulfilment合约。TNT将为日本汽车商提供网上商店，以提供“Back-End”服务，包括处理、仓储及发送。2000年12月，Ctil Logistix 与北美的TNT Logitics进行合并，成为北美第七大物流公司。2000年11月，TPG选择了Vivaldi软件作为全球客户关系管理系统，以图监控及改善销售活动并管理客户服务运营。2000年10月，TPG与上海汽车实业共同建立第三方物流合资公司。这个价值3000万美元的合资企业为TPG打开了中国汽车物流市场的大门。 ---8．Expeditors ---业务概况：该公司注册地为美国，是一家提供全球物流服务的公司，向客户提供了一个无缝的国际性网络，以支持商品的运输及策略性安置。公司的服务内容包括空运、海运（拼货服务）及货代业务。在美国的每个办事处以及许多海外办事处都提供报关服务，另外还提供包括配送管理、拼货、货物保险、订单管理以及客户为中心的物流信息服务。 ---业务分布：从业务类型来看，主要集中在空运、海运和货代方面，按照收入划分分别占63%、25%和12%。而从地区分布来看，主要集中在远东，占56%，在美国、欧洲和中东、南美、澳大利亚的收入分别占25%、15%、2%、1%。 ---9．Panalpina ---业务概况：Panalpina是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家地区拥有312个分支机构。 Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案。通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于提供物流服务予跨国公司，尤其是汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品等领域的公司。   ---Air Sea Broker是Panalpina集团的全球性货运“批发商”，同时它也协调Panalpina集团的海运系统与世界各地的定期联系，同时还为联合运输提供新型服务。Air Sea Broker下分三个业务部门：海运处、西非处、租船和重型起重处。 ---Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合资公司，这是世界上第一家提供完全一体化、门到门、有时限担保、无重量限制的航空货运公司。 ---业务划分及分布：从总利润来看，Panalpina的四大业务即空运、海运、物流及其他分别占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布为欧洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亚太占13.4%。 ---动态：2000年12月，开创了一个以客户为中心的“电子商务”平台，该平台旨在连接其货运和物流作业所有运营阶段。这种“电子网络”提供了一个“综合系统”，该系统既连接了Panalpina公司内部设备，又连接了为客户提供的外部电子平台。 ---10．Exel ---业务概况：2000年7月26日，Ocean Group与NFC公司合并后更名为“Exel”。Exel分为5大业务部门：（消费品/零售/医疗）欧洲部、（消费品/零售/医疗）美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。目前该公司三家主要运营子公司为Exel（旧的NFC）、Msas全球物流公司和Cory Environmental 。Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。Cory Environmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。 ---业务分布：从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，如果按照运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、27%、10%和9%。 ---动态：2001年1月，Exel被选中来管理摩托罗拉公司在美国、欧洲和亚洲地区半导体产品的配送。该项合约价值约为1.34亿英镑。同时与Mercedes Benz Espana签署了10年期合约，提供供应链服务。Exel汽车部赢得了一项为期7年的合约，向法国Sandouvilielear公司提供供应链管理服务。2000年12月，Exel收购了Total物流公司（一家总部设在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务）。同年10月，Exel和UPS共同为福特公司创建供应网络，并对福特公司在欧洲的供应链需求进行大规模改造。 ---总结世界10大物流企业，我们发现呈现出如下4个特点： ---1．美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两家最大的公司UPS和FedEX，同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3，可见美国物流企业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说，物流市场发达程度与经济发达程度成正比。 ---2．10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%，Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。 ---3．业务的地区性集中化程度高（即本土化程度高）。如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%。 ---4．10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。 ---因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。 ---运作模式 ---目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。 ---可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。 ---赢利模式 ---通过分