施工企业薪酬体系.pdf

咨询案例贴近企业实际，个性化的薪酬体系设计以某中型国有施工企业为例文/郭炯【核心提示】：许多国有施工单位，尤其是有一定历史的国有施工单位的薪酬体系因为种种原因通常是沿用过去传统的国企薪酬模式，本文以某中型国有施工企业为例，重点介绍在薪酬体系设计中的重点问题和解决思路一、案例背景景下，T公司找到了攀成德，经过沟通交流和商T公司是某大型国有上市企业的全资子公务谈判，确定了攀成德为T公司开展本次薪酬激司，持有国家治炼工程、房屋建筑工程、矿山工励管理咨询项目。程、机电安装工程施工总承包和钢结构工程专业二、案例解析承包五项壹级资质；持有市政公用、化工石油、T公司在薪酬激励方面遇到的问题在很多国炉窑、防腐保温、装饰装修工程等五项施工贰级有企业都很常见。攀成德咨询顾问组进入T公司资质；是以工业与民用项目施工为主业、年产值后首先开展了调研诊断，在经过了大量的公司资料阅读、公司各层级员工的访谈、典型分公司的10亿元的管理型施工企业。T公司前几年由于工业建筑专业市场收缩等实地调研后，咨询顾问组在T公司薪酬体系方面原因，经营状况很不理想，近年来，公司领导提发现的主要问题有：1)沿用过去传统的薪酬结出了新的发展思路，由以前的工业建筑施工为主构，薪酬结构不合理；2)岗位工资水平较低，转换为工建、民建并举，并将公司总部从偏远省员工月到手收入偏少：3)薪酬体系中没有各岗，份迁到某一线城市，从而提升和扩展公司市场业位层级薪酬固定部分与浮动部分的比侧设计：务平台。现在T公司已建立了西北、西南、华北4)员工除了行政职位的晋升，没有薪酬升的等区域分公司，金属安装、装饰装潢等专业分公途径：5)绩效立资、年终奖等没有拉开差距，司，物资贸易等全资子公司。T公司在转换思大锅饭盛行。本文就这几个方面的问题进行一一路、总部迁址后发展速度比较快，每年的新签合解析。1、沿用过去传统的薪酬结构，薪酬结构不同额以及施工产值不断增加，其原有薪酬体系对员工积极性的影响越来越明显，就是在这样的背合理PSD Management Review 29咨询案例图2：T公司原薪酬激励体系设计流程条件和基础市场工资水平输出组织结构设计年度工资总额输入工作流程与绩效工作分析岗位评估工资测算薪级、幅度薪酬激励条件确定考核挂钩方案形成工作成果岗位说明书岗位薪酬点数岗位基准工资薪级系列绩效考核设计补贴、津贴岗位固定和绩效工资绩效工资职工福利发放办法调薪调级办法2、管理咨询工作内容工资、年度效益奖金和项目奖金标准，设计绩效咨询顾问组在完成T公司诊断调研后，根据年薪、绩效工资、年度效益奖金和项目奖金的计调研中发现的客户公司薪酬激励方面的问题，结算模式并与绩效考核相挂钩。711合公司实际情况提出了薪酬结构设计的建议（如一3、核心问题解决方案图3)和薪酬模式设计的建议（如表1），通过与(1)员工职业发展通道设计解决方案T公司高层及人力资源部的反复沟通最终达成了在岗位评估结束后，咨询顾问组将各岗位按设计思路的一致。照评估结果进行了分级，并与客户高层多次沟通在确定好设计思路后，咨询顾问组开展了涉确定岗位分级的结果，但由于公司高层及部分部及T公司全体岗位的岗位价值评估，并根据评估门负责人对部门副经理以下的岗位分级分歧较结果结合公司实际情况、与客户公司高层及人力大，经过与顾问组的讨论，最终T公司对这部分资源部门的数次沟通协调下确定了T公司的岗位岗位进行职业发展通道设计将相同岗位按照不同分级结果和岗位系数，通过T公司所在系统内其八的任职条件划分到不同的层级。咨询顾问组在对他单位的薪酬调查、T公司所在城市的建筑企业岗位价值评估的结果进行分析后也发现，由于参薪酬调查，结合T公司目前各层级岗位的薪酬现与岗位价值评估的人员对被评岗位的了解差异、状，明确岗位基准收入并设计各薪级的级荐和榄打分时候的严谨程度不同等因素造成最终的岗位差，根据薪酬结构设计思路中固定部分与浮动部价值评估结果并不能被大多数人所接受，所以通分的比例，制定年薪制、岗蔬项乳浇过设计同一岗位的多层级发展通道、根据个人任U02制三种薪酬模式下的岗位工资、绩效年薪、绩效职条件的不同进入不同的薪级成了能被大部分人0PSD Management Review31咨询案例接受的方案。通过与客户的多次沟通，将副经理4)和普通管理财会系列（如图5）。以下的岗位分为两个系列：工程技术系列（如图根据岗位价值评估结果和T公司高层及人力图4：T公司工程技术系列岗位举例工程管理部助理工程师、工程管理部安全管理员、工程管理部质量管理员、工程管理公司总部职能部部生产管理员、市场经营部预算员、工程管理部专业工程师、工程管理部安全主管、门技术类岗位工程管理部质量主管、工程管理部生产主管、市场经营部预算主管技术员、施工员、安全员、质量员、预算员、资料员、测量员、机械员、试验员等。项目部技术类岗(项目经理、项目副经理、项目技术负责人均属以行政管理职能为主的员工，材料位员、劳资员、民管员、保管员均属以支持施工现场生产工作为主的员工，此两类员工均不编入工程技术类员工序列)基地生产经营科预算员、基地生产经营科安全员、基地生产经营科质量员、基地生产子分公司技术类经营科预算主管、金属结构分公司市场经营科预算员、金属结构分公司技术质量科质岗位量员、金属结构分公司技术质量科技术员、测绘大队测量员、检测试验员、电气实验室试验员等图5：T公司普通管理财会系列岗位举例投标、资质、法务风险、计划、统计、合同、审计、运营转型、薪酬、人事、社普通管理类岗位保、档案、翻译、市场开发、销售、信息、行政、文宣、文秘、采购、核算、党群、调度、设备、资产、计配、物配财会类岗位预算、报表、分子公司项目部、税务、往来核算、电算化、收入成本核算、资产管理、档案、工资费用、总账会计、出纳类岗位表2：T公司工程技术系列岗位职业发展通道举例岗级职能层级2678首席工程师主任工程师技术、施工、副主任工程师安全、质量、造专业工程师价初级工程师助理工程师测量、机械、资专业工程师料、试验、材初级工程师料、民营助理工程师PSD Management Review33