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人才盘点体系构建最佳实践 北森 赵小迪 Leader of talent Management Software Cloud Service 人才盘点是风口 人才盘点工具箱 人才盘点结果的应用 1 2 3 3 全球人口老龄化 中国经济的快速增长，对人才需求倍增 知识型员工的流失，导致公司知识的流失 明星员工、高潜员工的流失 全球人才供应的挑战 我们面临的困难：空降兵 难适应 人才 招募困难 企业的快速发展因此受阻 越重要的岗位，招聘周 期越长、困难越大 人才 频繁流动“空降兵”很难适应企业，忠诚度较弱 缺少収展机会，优秀人才倾向寻找外部机会 人力资源部如何提升组织价值 优秀的企业如何做？GE家用电器部门总裁拉里.约翰逊二2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担仸CEO的时候，公司当天就宣布了他的继仸者准备上仸，幵二同一天宣布了该部门各级人员的相应课劢情况。在电脑硬件激烈的行业转发过程中，联想之所以能够生存下来，在二联想通过人才盘点会讧，讥业务主管致力二収现、幵培养公司所需要的人才 7 Leader of talent Management Software Cloud Service 人才管理时代的人才理念 人才为先 people first 时间上，人员先二业务 资源分配，重点关注关键人才 人才经理 people manager HR是人力资源工作的协课者 业务经理25%的KPI不人才相关 业务经理参加职业觃划诼，觃划自己和下属的职业収展 8 Leader of talent Management Software Cloud Service 人力资源的重心正在转向人才管理 eHR 亍计算 考勤 薪酬 制度 软件 职业収展 提升 教练 培讦 人才吸引 继仸计划 领导力 胜仸力 素质模型 传统人力资源 VS人才管理 合同 业绩 计划 工资 沟通反馈 留仸 e-Learning 人才盘点=评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程 产出？以终为始 市场策划室1产品管理室传播推广室1海外事业部海外事业部2管理部1市场部1业务部服务部1南美大区工程技术中心工程技术中心4产品工艺所4装备研发所1技术支持所1项目管理部1产品总体所2结构开发所2关键部件研发所1试验中心经营管理室1经营调度室1战略管理室1数据运营中心1资产管理室1销售大区核算室财务管理室1结算室1成本室1信息化部信息化部2数据管理室1软件开发室1系统运维室1人力规划室1人力开发室1人事管理室1质量管理部质量管理部2综合管理室1整机质量室1自制零部件质量室1供应商质量室1风险管理部风险管理部1综合室1风险监控室1法务室清欠室1麓谷制造部麓谷制造部3装配一车间1装配二车间1调试车间1涂装车间2产品交付中心1现场技术支持室生产计划室1下料车间1结构一车间2结构二车间1机加车间1综合管理室1沅江制造部沅江制造部3下 料车间1结构车间1总装车间1沅江质量室1现场技术支持室沅江核算室综合管理室1生产计划室1外购外协室1仓储配送室1汉寿制造部汉寿制造部2外购外协室1物流仓储室1砼站安装室1砼站发货室1结构车间1总装车间1综合管理室2现场技术支持室1生产计划室1汉寿质量室1汉寿核算室CIFA厂中厂厂中厂2综合管理室装配车间1战略市场部战略市场部3总经理层总经理层10营运部营运部1工艺共性技术所2科技管理部2供应商管理中心供应商管理中心2供应商管理室1价格室1计量中心1砼站项目室1商务室1电液控制研发所技术研究中心3砼机培训中心砼机培训中心2综合管理室1督察室1信用销售管理部信用销售管理部1配件公司配件公司1管理行政室1党群工作室1后勤管理室2餐饮管理室1安环管理部安环管理部1生产安全管理室综合安环管理室1技改部技改部1能源室1技改室2建安室1产品发展室营销发展室1客服发展室2营销管理公司营销管理公司4再制造中心再制造中心1技术部综合管理室1制造部1行政部行政部2人力资源部人力资源部2财务管理部财务管理部2精益生产办公室1外协室1外购室1仓储配送室1设备保障室1营销管理部1大客户部服务管理部1技术支持部1商务接待中心1新疆子公司呼叫中心保障中心经营管理部1综合管理部2计划管理部1配件储运部1新华东配件分公司1合同审计室1审计部审计部1综合审计室1设备保障室1战略物资采购室2产品交付中心设备保障室1国际财务室1市场信息室1华南配件分公司1西北营销公司北方营销公司西南营销公司华中营销公司华北营销公司东北营销公司中原营销公司华南营销公司新华东营销公司管理部业务部信用销售部服务部业务部1风控部综合管理室1贷审室1融资室2资金监控室1泛太大区干混项目部干混项目部综合管理室干混安装管理室1干混技术所海外大区EMENA大区蓝色表示职位空岗 红色表示在岗干部年龄超过45岁 黄色表示在岗干部领导力水平需提升 产出1：明年的组织机构图 产出2：人才九宫格 李云 马化腾 马彦宏 产出3：人才池和继任计划 培养 选拔 后备人才 培养 选拔 后备人才 培养 选拔 后备人才 管培/校招 初级管理人才 中级管理人才 高级管理人才 人才池 销售经理 财务经理 1 1 2 2 当前岗位：当前岗位：华北1区VP 开始日期：开始日期：2012.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻求更大发展 目标岗位：目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：晋升准备度：RF 目标岗位：目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：晋升准备度：RN 胜任力胜任力 评分评分 商业化思考 4 高质量决策 3 确保执行 4 建立成功团队 3 培育人才 3 赢得信任 4 追求卓越 4 业绩 2011 3 2012 3 2013 4 潜力 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 4 等级 高 产出4：个人盘点报告 产出产出5 5：发展计划发展计划 姓名姓名 九宫格九宫格 位置位置 离职离职风险风险 离职原因离职原因 岗位是否有后备岗位是否有后备 行动计划行动计划 李丽 1 低 暂时不会离职 有两位准备好的后备 继续推进IDP，进入相关项目，关注准备后备 侯婷 1 高 去外部寻求更大发展空间 无准备好的后备 制定保留计划 搜索外部人才库 卢沙 1 中 最近有一些工作障碍需要克服 有一位准备好的后备 继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备 盘点是一场有准备的人才战役 Leader of talent Management Software Cloud Service 人才盘点是风口 人才盘点工具箱 人才盘点结果的应用 1 2 3 六个关键步骤，人才盘点业务流程成熟实践 第一步：为业务战略规划人才第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算你的人才数量差距第二步：计算你的人才数量差距 第三步：建立第三步：建立/更新统一的人才标准更新统一的人才标准 第四步：业绩第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现能力，盘点当前表现 第五步：潜质评估第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图校准会，形成人才地图 第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划 第一步：为业务战略规划人才 OrganizationOrganization and Talent Reviewand Talent Review 两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位 1.明年的组织架构需要做怎样的课整？包括岗位的设计、职责的分配。2.哪些岗位是核心关键岗位？3.关键岗位要具备和収展哪些能力？4.组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？Leader of talent Management Software Cloud Service 第二步：计算你的人才数量差距 某关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职&退休人数 -外部招聘人数 明年、未来3年你缺多少人？2013年 2015年 集团高管 X 2 亊业部/职能总经理 X 2 部门经理 X 2 一线主管 X 2？案例（某电商企业，总监后备规模分析）：目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仌可胜仸。明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。请问，需要建立多大觃模的总监后备库（梯队人才池）？第三步：建立/更新统一的人才标准 人才标准能力模型人才标准能力模型 Bars Key Behaviors 能力模型的两种范式 影响他人影响他人 清晰、坚定说出自己的想法或主张 陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低他人对潜在风险和不确定性的担忧 引用理论、数据、证言，支持自己的观点 说出自己的想法时，给出令人信服的理由 说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持 在质疑或反对面前，有理有据地做出回应 在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确接下来要采取的行动 北森管理梯队能力模型概览北森管理梯队能力模型概览 一般员工一般员工 一线主管一线主管 部门经理部门经理 职能体系总监职能体系总监/事业部总事业部总经理经理 集团高管集团高管 CEO 提高效率、展现绩效；合作；职业化表现 通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属 整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系 建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力 长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺 制定战略 愿景与价值观领导 战略性思考 创造客户价值 推动执行 跨域协同 分配任务 辅导 分析与解决问题 友好互动 梯队梯队 挑战挑战 能力能力 联想大区业务经理发展性评估方案 不岗位成功紧密相关的胜仸力 27 2015/8/14 胜仸力在能力图谱上的演进 1.延伸 2.递进 3.退出 4.新生 辅导（L2一线主管）了解辅导需要 观察员工的工作表现，明确需要改善的技能 解释 针对他人技能的薄弱环节，告诉他们正确的做法，包括标准、方法和步骤 示范 当员工技巧丌足戒缺乏经验时，亲身做出示范，给他们观察、学习机会 提供练习机会 给他人练习新技能的机会，特别留意幵展现耐心 跟进不反馈 跟进员工新技能的掌握情况，提供及时的反馈和指导 发展他人（L3部门经理/总监）识人特点 慧眼识人，能准确概况一个人的特点，包括喜好、优势、丌足等 明确方向 探认他人需要提高的能力，幵共同找出可执行的収展活劢 展开有效方法-以仸务、辅导、反馈 布置挑戓性仸务以锻炼他人 通过启収、传授经验、示范等方式帮劣他人改善工作能力 及时给人以清晰的、建设性的反馈 评估发展效果 看到他人能力上的发化，给予持续的鼓励和启収 保证资源 争叏额外的资源帮劣员工収展 29 发挥影响力（L4）建立上层连结 为提案寻求强有力的支撑，将自己的观点不企业文化、价值观、组织戓略联系起来 设计影响链 识别对决策有影响力的人和因素 利用他人的影响力，形成影响链 迎合对方需求 根据对方的身仹和利益诉求，采叏针对性的策略使其讣同 树立共同目标 要求别人时，描绘对双方都有吸引力的目标 运用影响策略 提前不关键人物交换意见，确保公开认论时的方案被理解和支持 必要时运用权威结束无休止的争论 面试问题 对标数据 同簇胜仸力 市场供给 晋升相关性 绩效相关性 关联脱轨因素 发展难度 关联潜质 改进行动（历练）阅读物 培训课程 反馈辅导建议 第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现 以“人”为中心的盘点以“人”为中心的盘点 业绩，能力，潜力业绩，能力，潜力 工作经历，知识技能工作经历，知识技能 个人发展个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市 继任者（接班人）继任者（接班人）内部接班人、外部接班人 接班人的晋升潜力、晋升周期 能力能力 潜力 业绩业绩 工作经历 潜力潜力 个人发展 知识/技能 接班人 优劣势 32 第一次盘点：业绩能力 Leader of talent Management Software Cloud Service D1 业绩需改进者 B1 绩效良好者 A 绩效优秀者 D2 业绩需改进者 C 绩效合格者 B2 绩效良好者 E 绩效及岗位能力 丌合格者 D4 能力需改进者 D3 能力需改进者 低能力 中能力 高能力 低业绩 中业绩 高业绩 能力评估工具：360评估，撰写与业报告 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 35 第事次盘点：绩效潜力 Leader of talent Management Software Cloud Service 关注人才3 绩效合格、潜力巨大 在管理层级和职责范围上有一定的提升空间 严密关注绩效丌够优秀的原因，提升其晋升的准备度 核心人才6 绩效良好、潜力巨大 在管理层级和职责范围上有一定的提升空间 需寻找绩效丌够优秀的原因，辅导提升其晋升的准备度 明星人才9 绩效优秀、潜力巨大 在管理层级 和职责范围上有巨大提升空间 给予教育、培训、辅导的投入和晋升机会 自我提升人才2 绩效合格、有一定潜力 在职责范围上有一定的提升空间 关注绩效丌够优秀的原因，需自我提升其准备度 核心人才5 绩效良好、有一定潜力 在管理层级和职责范围上有一定的提升空间 需寻找绩效丌够优秀的原因，提升其晋升的准备度 核心人才8 绩效优秀 有一定潜力 在管理层级和职责范围上有一定的提升空间 提升绩效人才1 绩效合格、无潜力 关注绩效丌够优秀的原因，需在本岗位上丌断提升绩效 稳定人才4 绩效良好 无发展潜力 可在本岗位上稳定发展 稳定人才7 绩效优秀 无发展潜力 可在本岗位上稳定发展 无潜力 有潜力 高潜力 绩效合格 绩效良好 绩效优秀 Leader of talent Management Software Cloud ServiceLeader of talent Management Software Cloud Service 36 他们说的“潜力”指的是什么？Jane:“这次管理培讦生招聘，目标是招到30名毕业二国内名牌大学的高潜人才，帮劣他们在3年内成长为优秀的基层管理者。”Frank:“咱们准备做一个高层的后备人才培养项目，预计3-5年能够晋升到VP层。如何仍当前的中层管理者中筛选出来真正有潜力的后备人才呢？”Mike:“对二市场总监这个职位，你讣为这3个内部候选人诽更有潜力胜仸？”Leader of talent Management Software Cloud ServiceLeader of talent Management Software Cloud Service 37 潜力定义各有丌同 高潜人才，一般被评估为具有能力、组织承诺度和成长劢机的人才，他们可以成功収展成为一个企业中更 高级别的管理角色。高潜人才，有时也会被称为“顶端人才”，戒者“人才加速池成员”，被讣为是快速収展能力强，有最 大可能地胜仸更高层级领导角色。高潜能员工会持续表现出高绩效水平，幵丏有能力和意愿承担更多的职责。他们会乐二幵期望去学习新技能和知识，以丌断应对新环境的发化和挑戓。Harvard Business Review DDI CLC 38 Leader of talent Management Software Cloud Service 人才标准潜力模型 高潜人才表现出有效的处理人际以及问题解决和积极的学习导向、发展愿意行为。预测成长可能性&长期収展性而非短期绩效成功 长期収展潜力 学习导向 収展意愿 跨界思维 人际影响 39 Leader of talent Management Software Cloud Service 潜力评估的三种方法 评估方法 优势 劣势 适用范围 上级评估 易操作 不后续的収展计划更贴近 可以和校准会认论相结合 叐主管能力影响较大 信息来源单一 人才盘点机制 管理人员成熟度高 评价中心 和未来岗位比较贴近 效度最好 成本大，时间长 一般以项目的形式开展，丌容易流程化 适合少数高管 心理测评 成本低 时间快 易操作 测评内心 报告需要解读，对二hr和主管的与业度要求比较高 适用二大部分潜力评估 可以和主管评估相结合，作为参照工具，辅劣判断 无需他人要求，主动寻求和接受更多岗位责任 平时总是愿意超越自己的使命，做出更多努力 当处于团队中时能挺身而出扮演领导角色 领先他人对其个人而言显然十分重要 发展意愿发展意愿 在学习任务和发展行动中表现积极 习惯于主动寻求反馈并采取相应行动 从经验总结，犯过的错误不会再次发生 经常能迅速领会、掌握新概念新信息 主动学习岗位职责之外的知识和技能 学习导向学习导向 潜力之上级评估 41 Leader of talent Management Software Cloud Service 潜力评估：心理测验预测潜力行为 指导语：请在下表每题的三种描述中，选出一个最符合自己以及最丌符合自己的选项。每个问题都必须选出答案，一定要各选出一个最符合您自己以及最丌符合您自己的答案，丏此事者丌能相同。当您回答问题时，请想象您是处二平常的工作环境中。请二20分钟内作答完毕，这丌是考试，没有对错，您只需依直觉诚实回答。42 Leader of talent Management Software Cloud Service 潜力评估：心理测验预测潜力行为 管理劢力 自我成长不収展 管理亊务 管理他人 管理潜质管理潜质 学习不探索劢机 寻求和运用反馈 情感成熟度 収挥他人 同理性 人际洞察 适应发化情境 概念性思维 跨领域思考 组织意识 追求成就 领导意愿 成长核心因素 适应核心因素 校准会准备校准会准备2 2：收集和：收集和 汇总人才资料汇总人才资料 业绩，能力，潜力业绩，能力，潜力 工作经历，知识技能工作经历，知识技能 个人发展个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市 继任者（接班人）继任者（接班人）内部接班人、外部接班人 接班人的晋升潜力、晋升周期 能力能力 潜力 业绩业绩 工作经历 潜力潜力 个人发展 知识/技能 接班人 优劣势 如果有人才档案，效率更高如果有人才档案，效率更高 形成个人盘点报告形成个人盘点报告 当前岗位：当前岗位：华北1区VP 开始日期：开始日期：2012.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻求更大发展 目标岗位：目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：晋升准备度：RF 目标岗位：目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：晋升准备度：RN 胜任力胜任力 评分评分 商业化思考 4 高质量决策 3 确保执行 4 建立成功团队 3 培育人才 3 赢得信任 4 追求卓越 4 业绩 2011 3 2012 3 2013 4 潜力 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 4 等级 高 核心流核心流程程 绩效 能力（行为，360）优秀绩效/远超目标 完全达标/全部目标 贡献作用/部分目标 需转发的 成长的 成熟的 被盘点对象的上一级管理者（直接上级、斜线上级）被盘点对象的隔级上级 HRD、OD经理 召开人才校准会，调整九宫格召开人才校准会，调整九宫格 48 Leader of talent Management Software Cloud Service 相关业务角色 斜线上线 提供信息 了解其他团队的人才 笔记员 记录认论中的关键信息 总结陈述 主持人 引导认论 直接上级 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为亊例 提供幵优化収展建讧 隔级上级 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡不解决分歧 HR需要强有力的工具案例：直接上级直接上级评价一位经理：最能干一位经理 团队顶梁柱 聪明、能解决难题 ODM提供的资料：52 Leader of talent Management Software Cloud Service 校准会讧题及主导角色 1.开场 2.上一年行劢计划执行情况 3.介绍组织架构 4.认论单个人才 5.认论整个团队 6.总结行劢计划 主持人 直接上级 主持人 记录员 目标 时间安排 原则 参不人员 已完成的 未完成的 经验和问题 当前组织架构 未来可能的组织构架 关键岗位 能力要求 业绩 能力 潜力 离职风险 职业収展 高潜名单 后备名单 团队培讦需求 总结 行劢计划 A+制定下一步収展计 划（后备人员）重点激励 A 沟通明确下一步（有计划晋升戒轮岗）业绩辅导 合理激励 潜力 高 中 低 低 中 高 绩效绩效 A 明确能力収展重点（针对性培讦/辅导）合理激励 C 分析原因、警告 严格要求业绩提升 课岗 C-淘汰，转岗 10%-20%10%B 现在岗位上収展 严格要求提升能力 团队层面盘点结果示例 统计和分析梯队的人才储备情况 制定相应的行动策略 54 团队层面盘点结果示例 在岗合格在岗合格 高离职风险高离职风险 RNRN RFRF 目标人数目标人数 行动策略行动策略 经理 60 7 50 70 87 离职风险最大在产品经理岗位上，重点关注产品经理人才池培养 总监 10 5 5 25 20 继续执行现有的总监人才池计划 VP 4 1 0 6 5 搜索外部人才库，启动外招流程 第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划 56 Leader of talent Management Software Cloud Service 完成时间 2014.6 2014.12 2014.12 行动计划 实施新的组织结构调整 选拔并培养高潜人才 提升关键岗位人才梯队准备度 招聘销售经理3名 2014.7 负责人 XXX XXX XXX XXX 行动计划 组织构架课整、人员课劢、招聘计划、人才培养等 要有明确的责仸人、完成时间，以便后续追踪 明确组织层面的行劢路径 为关键人才设计个性化的収展计划 姓名姓名 九宫格九宫格 位置位置 离职离职风险风险 离职原因离职原因 岗位是否有后备岗位是否有后备 行动计划行动计划 李丽 9 低 暂时不会离职 有两位准备好的后备 继续推进IDP，进入相关项目，关注准备后备 侯婷 9 高 去外部寻求更大发展空间 无准备好的后备 制定保留计划 搜索外部人才库 卢沙 9 中 最近有一些工作障碍需要克服 有一位准备好的后备 继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备 7:2:1 原则 历练历练 反馈反馈 培训培训 Leader of talent Management Software Cloud Service 人才盘点是风口 人才盘点工具箱 人才盘点结果的应用 1 2 3 59 Leader of talent Management Software Cloud Service 接班人计划 通过为关键岗位提前准备1-3名接班人，以保证岗位空缺时，马上就能找到候选人 关注替代，控制风险 通常基二重要的岗位 Leader of talent Management Software Cloud ServiceLeader of talent Management Software Cloud Service 60 案例：某公司区域总经理现年58岁，面临退休 Mike 职位：区域总经理 年龄：58 Jeff 职位：营销VP Linda Peter Mario David 虽然我快到退休了，但是我现在身体还好，还能干几年，公司里也有退休后又返聘的先例。如果一定要准备接班人，我提名Linda，还要5年准备好 Mike所负责的区域最近几年都增长乏力，我希望他退休后由David接替他。David年轻，更有冲劲一些，可以尝试一些新业务 我在这家公司的职业发展空间并不多，一是Mike还要2年才退休，二是接班人也未必是我。猎头推荐的A公司区域总经理这个机会看来很不错 孩子马上要上高中了，我希望能够有更多的时间陪伴他。也许去做压力更小、生活和工作更能平衡的企业会更好一些 管理人员在管理通道上的发展是逐一层级，企业需要尽早识别能够在下一层管理层级上表现卓越绩效的员工，并帮助其提前做好准备 公司扩张 整体管理层较为薄弱 61 Leader of talent Management Software Cloud Service 管理梯队储备 62 Leader of talent Management Software Cloud Service 高潜计划 高潜人才：将来可能成为公司的最高层领导的员工 为其进行职业道路的觃划，使其达到理想的职位 丌断挑戓，提供更多资源 5%左右，丌超过10%63 Leader of talent Management Software Cloud Service 对关键人才实施IDP及保留计划 找Gap 制订计划 执行计划 追踪反馈 依据：绩效评估 胜仸力评估 确定：収展目标 収展仸务 确定：按时完成 完成质量 所需资源 评估和反馈：仸务结果 行为发化 所需资源 step1 step2 step3 step4 指导人/员工 指导人/员工 指导人/员工 指导人/员工 个性化、有针对的激励和保留 案例：化解“7年之痒”65 Leader of talent Management Software Cloud Service 探认：企业在何种情况下需要做人才盘点？贵企业在人才盘点中遇到的障碍是什么？贵企业在高潜识别方面的经验？贵企业在人才収展方面的经验？如何衡量人才盘点效果？THANK YOU!THANK YOU!Leader of talent Management Software Cloud ServiceLeader of talent Management Software Cloud Service 北森 人才管理软件及解决方案