薪酬管理体系培训教材.pdf

主讲：张何之主讲：张何之慧朴企业管理咨询（上海）有限公司慧朴企业管理咨询（上海）有限公司薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3目录目录薪酬管理知识介绍岗位价值评估方法介绍薪酬体系设计指导长期激励知识介绍薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3广义薪酬的一般构成广义薪酬的一般构成薪酬基本报酬直接薪酬间接薪酬工资保护项目非工作项目其他福利与服务医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障假期节日病假法律义务旅游度假休闲设施汽车贷款计划低价/免费餐饮激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权延期支付储蓄计划股票购买年金岗位津贴薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3安安 全全 感感生生 理理 需需 要要发发 展展 奖奖 励励 福福 利利 工工 资资 马斯洛的需求论与激励要素的关系马斯洛的需求论与激励要素的关系荣荣 誉誉 薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3激励机制的一般构成激励机制的一般构成短期长期浮动固定现金非现金基本工资法定福利奖金期权/分红岗位津贴公司福利生理需要成就感安全感归属感激励方方式式要要素素激激励励因因素素 荣誉与晋升 培训与发展 薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3企业状况与薪酬激励方案设计的关系企业状况与薪酬激励方案设计的关系长 期 激 励长 期 激 励 短 期 激 励短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 现金形式浮动薪酬平均水平固定薪酬平均水平中等风险低风险高风险薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系创业期 成长期 成熟期 衰退期 长 期 激 励短 期激 励 长 期 激 励 基 本 工 资 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计的导向和基本原则薪酬体系设计的导向和基本原则公司发展战略公司人力资源战略外部环境、市场水平公平性原则 透明性原则 竞争性原则 经济性原则岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向薪酬体系设计导向企 业 文 化薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则补偿原则 合法性原则 薪酬体系薪酬体系薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计导向薪酬体系设计导向公司发展战略公司人力资源战略外部环境、市场水平薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素人才引进、人才培养、裁员计划等市场发展预测、供求、竞争状况等战略扩张、战略收缩、多元经营等企业文化薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度薪薪酬酬体体系系内部公平性外部竞争性薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则薪酬体系薪酬体系补偿劳动力再生产的费用补偿员工恢复工作精力所必要 的衣食住行费用补偿员工为获得工作所必需的知识、技能以及生理发育先前付出的费用补偿性原则补偿性原则薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用合法性原则合法性原则薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等政府有关政策和法律法规薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计基本原则：公平性原则薪酬体系设计基本原则：公平性原则横向公平：横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。付出获得自己同事对比现 在过 去对比付出获得付出获得对比其它公司员工下级上级对比付出获得纵向公平：纵向公平：如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计基本原则：透明性原则薪酬体系设计基本原则：透明性原则 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励雇员。因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的激励作用；另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高薪酬制度不透明薪酬制度不透明薪酬制度透明薪酬制度透明薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计基本原则：竞争性原则薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上；吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面：薪酬薪酬人才企业企业薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计基本原则：经济性原则薪酬体系设计基本原则：经济性原则 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。薪酬体系成本效益薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素，在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业发展。岗位/技能1岗位/技能3岗位/技能2传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。能力1能力3能力2岗位1岗位2能力2能力3能力1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计基本原则：激励性原则薪酬体系设计基本原则：激励性原则通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的：1.帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展；2.通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。3.通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。公司战略绩效考核发展目标员工发现不足修正薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计的四个依据薪酬体系设计的四个依据岗位岗位依据职务对组织的价值与影响而付酬灵活性强的绩效驱动的薪酬岗位价值与职业通道基于能力的薪酬市场市场依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬能力能力依据员工素质与价值观付酬业绩业绩依据员工的绩效高低付酬与有关岗位市场相应的薪酬薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3一、基于市场一、基于市场根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3二、基于岗位二、基于岗位依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬支付水平。由岗位价值评估结果决定不同岗位的工资差别关键点岗位价值评估适用对象：一般而言适用于所有岗位，岗位相对固定、规范的企业薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3三、基于能力三、基于能力根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确定薪酬支付水平关键点员工素质和能力评价：通过衡量与绩效相关的素质和能力来决定薪酬适用对象：技术研发人员、市场人员等专业人员薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3四、基于业绩四、基于业绩根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点 经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计）核心人才薪酬包适用对象一般为高层管理者、职业经理人、技术骨干人才薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计并实施成功的前提薪酬体系设计并实施成功的前提建立现代企业薪酬体系建立现代企业薪酬体系合理的组织结构合理的组织结构组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确开放进出机制开放进出机制员工能上能下，自由流动，内部人员可以得到更新，也使庸才能被淘汰，使薪酬方案真正具有激励作用人才市场化人才市场化保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理员工思想动员员工思想动员使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。管子 国蓄注意杜绝注意杜绝“多孔多孔”，实现薪酬管理的激励作用，实现薪酬管理的激励作用薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3目录目录薪酬管理知识介绍岗位价值评估方法介绍薪酬体系设计指导长期激励知识介绍薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3薪酬体系设计的工作步骤薪酬体系设计的工作步骤工作分析工作分析 岗位价值评估岗位价值评估 收入测算收入测算 等级、幅度等级、幅度、级差确定、级差确定 与绩效与绩效 考核挂钩考核挂钩 薪酬激励薪酬激励 方案形成方案形成组织结构设计岗位说明书岗位薪酬点数年度工资总额岗位基准收入工资系列考核体系设计浮动收入发放办法津贴、福利长期激励工作成果工作成果工作步骤工作步骤条件和基础条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和浮动收入调薪调级办法薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的 岗位价值评估的中心是“事”而非人。岗位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位价值评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据。薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3一般情况下岗位价值评估的工作步骤一般情况下岗位价值评估的工作步骤岗位说明书准备评估人员阅读岗位说明书岗位评估培训正式打分打分结果分析岗位薪酬设计工作小组和慧朴咨询项目小组慧朴咨询项目小组评估人员评估人员是否掌握打分方法打分结果分析满足要求时间时间负责人负责人评估前当场进行评估后慧朴咨询项目小组主要活动主要活动备注备注打分结果分析规则：去掉一个最低分和一个最高分，其余分数的平均得分为岗位评估分数 30%的评估人员对某岗位的评估分数偏离该岗位平均分30%范围需对该岗位重新打分 对管理、行政、技术等各岗位评估时，慧朴咨询项目小组和企业人员的评估得分将各占50的权重 在对工人岗位评估时，来自分厂的得分将占50的权重介绍部门岗位情况慧朴咨询项目小组 根据部门大小，每部门花几分钟介绍部门岗位，主要介绍新增和变化岗位，原有岗位作简单说明是是否否慧朴咨询项目小组l为了便于不同评估法的操作，拟将岗位评估工作分两批进行，第一次海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位，第二次要素评估法主要针对工人岗位举例举例薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3岗位价值评估的常用方法岗位价值评估的常用方法序列法分类法定性为主定量为主海氏评估法IPE评估法薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列的岗位价值评估方法价值按高低次序进行排列的岗位价值评估方法1.由有关人员组成评定小组（企业领导、主管部门领导和人力资源经理参加），并做好各项准备工作。2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。序列法岗位价值评估步骤序列法岗位价值评估步骤主要问题主要问题 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定适用对象适用对象 生产单一、岗位较少的中小企业序列法主要问题和适用对象序列法主要问题和适用对象薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位价分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位价值评估的方法值评估的方法1.组成评定小组，收集各种有关的资料。2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业全部岗位分成几个大的系统。3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为1520档。4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。分类法岗位价值评估步骤分类法岗位价值评估步骤主要问题主要问题 和序列法相比，分类法的主观性有所改进。通过先分类，避免了将某些特殊岗位相对价值估计过高的现象。但在评估同类岗位的价值时，仍不能相对客观地反映出岗位的价值差别。评价结果的准确程度不高。适用对象适用对象 岗位较多的中大型企业。分类法主要问题和适用对象分类法主要问题和适用对象薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3海氏评估法介绍更适用于知识型企业海氏评估法介绍更适用于知识型企业海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：对知识对知识技能的技能的要求要求对解决对解决问题能问题能力的要力的要求求岗位所岗位所承担的承担的责任责任岗位相对价值岗位相对价值知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。知识技能分知识技能分能力分能力分责任分责任分岗位价值评估分数岗位价值评估分数知识技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3海氏评估法中所使用的薪酬因素解释海氏评估法中所使用的薪酬因素解释因素因素因素解释因素解释子因素子因素子因素解释子因素解释知识技能知识技能工作所需要的专门知识和实际应用能力专业知识专业知识有关理论知识、专门技术和实际方法管理技巧管理技巧计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧人际能力人际能力沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能解决问题解决问题在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、作出决策思维环境思维环境是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则思维难度思维难度指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性，按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题责任责任主要指任职者的行动对最终结果可能造成的影响行动的自由度行动的自由度是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动，还是在没有指引的情况下工作对结果的作用对结果的作用对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议，还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任职务责任职务责任造成的经济性正负后果薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3图表图表1 1：知识技能评分表的分析和运用：知识技能评分表的分析和运用高级设计师薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3图表图表2 2：解决问题能力评分表的分析与运用：解决问题能力评分表的分析与运用解决问题的能力得分知识技能分解决问题的能力得分知识技能分解决问题百分比解决问题百分比高级设计师注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两者之间确定评估结果注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两者之间确定评估结果薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3图表图表3 3：职务承担的责任评分表的分析与运用：职务承担的责任评分表的分析与运用大小等级金额范围后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要后勤 辅助 分摊主要后勤 辅助分摊主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职务责任微小略有中等巨大职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自由度有规定的受控制的标准化的一般性规定有指导的方向性指导的广泛性指引的战略性指引的一般性无指引高级设计师薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3图表图表4 4：职务评价因素权重分配表：职务评价因素权重分配表序号知识技能解决问题的能力职务责任总计举例13070100总裁、销售经理、厂长24060100部门经理35050100会计，出纳46040100打字员，行政助理57030100科研开发人员薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3岗位测评得分计算方法岗位测评得分计算方法岗位测评分（知识技能分解决问题能力分）岗位测评分（知识技能分解决问题能力分）知识技能解决问题能力权重岗位责任分知识技能解决问题能力权重岗位责任分岗位责任权重岗位责任权重知识技能解决问题能力知识、能力权重岗位责任岗位测评分4606611546066303.640责任权重60763.6305.469374.4分数计算薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3IPEIPE评估法更适用于制造型企业评估法更适用于制造型企业 每个主体评估因素分解为23个评估因素 每个评估因素分解为23个子因素 由此组成7个评估因素，16个子因素的岗位价值评估系统 此处各因素权重仅为参考作用，实际操作中可根据需要进行修改薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3评估主体因素一：职责大小评估主体因素一：职责大小规模影响人数类别责任大小：责任大小：岗位价值越高，其责任越大，对组织的影响力也越大，影响程度也越深，将决定企业的命运和发展。评估因素评估因素1 1：对企业的影响对企业的影响评估因素评估因素2 2：监督管理监督管理薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3评估因素评估因素1 1：对企业的影响打分表：对企业的影响打分表岗位生产部门一般管理人员/部门影响程度辅助员工/工人技术人员正职/副总微小影响510152030稍有影响1020253040有限影响153035405060100一些影响204045506090140200220相当影响2550556090110160240290主要影响30607080120150190280390副科长科长/业务主管部门副职/主工设总院副职领导院正职领导薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3评估因素评估因素2 2：监督管理打分表：监督管理打分表级别123456下属类别下属人数（包括直接和间接）10人10101010101021-4人20253040506035-10人303540506070411-20人404550607080521-50人5055607080100651-100人606570801001207101-200人7075801001201508201-300人80851001201501809300人以上9095120150180210专 业 技 术 人 员和 部 门 副 职 及以下管理人员专 业 技 术 人 员和 部 门 正 职 及以下管理人员专 业 技 术 人员，中 层 管 理人 员 和 院 副 级领导级别辅助职工包 括 专 业 技 术人 员，但 没 有管理人员包 括 专 业 技 术人 员 或 管 理 人员薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3评估主体因素二：职责范围评估主体因素二：职责范围职责范围：职责范围：岗位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，需要的沟通能力越强，对企业的经营管理决策的影响就越大，将决定企业经营目标的最终实现。评估因素评估因素3 3：责任范围责任范围评估因素评估因素4 4：沟通技巧沟通技巧业务知识面 广度独立性频率对内/对外技巧薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3评估因素评估因素3 3：责任范围打分表：责任范围打分表123456789广度独立性1分工明确/时刻受控制15203040502一 定 工 作 时限/经常受控制20254050603根 据 常 规 方法 和 惯 例 进行 工 作 检 查控制25405060704按 总 原 则 工作/以效果控制35556575801001201601755根 据 战 略 子目 标 工 作 和受控制50657585901151351751906根 据 院 目 标工 作 由 院 长控制607585951001251451902107根 据 上 级 机构 所 定 目 标工作/由上级机构控制7080901001101351552102502 对院其他职务要有较好的了解 103 对整个院和/或国内行业市场要有一般了解 154 对整个院和/或国内行业市场有较好了解 255 全面了解整个院的生产经营活动以及国内市场情况 40分 管 几 个 部门 或 子 公 司的院领导负 责 全 面 工作的院领导级别 业业务务知知识识面面 额额外外的的分分数数1 只需要院其他职务的有限知识 5部门副职及以下部门正职及以上重 复 性 的 活动大 部 分 相 似的工作担 任 同 部 门几 个 相 似 工作领 导 同 部 门内小组协 助 正 职 管理 部 门 或 领导 一 个 一 般项目领 导 一 个 部门或大项目领 导 两 个 或更多部门薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3评估因素评估因素4 4：沟通技巧沟通技巧打分表打分表级别123456院内部院外部院内部院外部院内部院外部1偶尔2035356060702经常3040406060803频繁405060708090级别联系频率沟通技巧简单较难复杂联系频率定义联系频率定义偶尔：一月几次经常：有规律但不是每天频繁：几乎每天沟通技巧定义沟通技巧定义简单：沟通需要基本礼仪和交换信息较难：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作复杂：对组织运营非常重要的沟通注：请考虑该岗位内部和外部沟通技巧的需要，先分别评分，再将两者之和填入打分表。注：请考虑该岗位内部和外部沟通技巧的需要，先分别评分，再将两者之和填入打分表。薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3评估主体因素三：工作复杂程度评估主体因素三：工作复杂程度岗位工作复杂程度：岗位工作复杂程度：岗位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，解决问题的难度越大，开拓创造性越强，对企业市场开发、经营管理和技术水平的影响就越大，将决定企业产品在市场上的竞争力和占有率。评估因素评估因素5 5：任职资格任职资格评估因素评估因素6 6：解决问题的难度解决问题的难度 经验学历创造性复杂性评估因素评估因素7 7：环境条件环境条件风险环境薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3评估因素评估因素5 5：任职资格打分表：任职资格打分表级别12345678 经验学历1高中及以下102030402中专203040503大专304050607080901004大学本科4050607080901001105硕士及以上5060708090100110120特别广深的职务经验或跨职务的重大管理经验(如：12-16年)跨几个职务的特别管理经验(如：16年以上)级别不必有经验熟悉标准性的工作(如：半年以下)须有专门业务经验(如：半年2年)须有工作所需的深度和广度经验(如：2-5年)技术专业经验或广阔的职务经验(如：5-8年)广深的职务经验或跨几个职务的管理经验(如：8-12年)薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3评估因素评估因素6 6：解决问题难度解决问题难度打分表打分表级别1234567复杂性创造性1无 需 创 造 或改进/一切已有明确规定102030405065802基 于 现 行 办法/一般性改进203040506075903改 进 和 发 展现 有 的 方 法和技术/受益于 部 门 内 部的经验3040506580951104创 立 新 方 法和技术/受益于 企 业 内 部的经验405065801001201405创 立 新 的 高效 的 方 法 和技术/受益于企 业 外 部 的经验5065801001201401606行 业 创 新 或突破性发明658095110130150170必须确定问题/问 题 多 数 非 常复杂/大量的跨部门分析必须确定问题/需 要 花 很 多 时间 解 决 复 杂 广泛问题/大量的跨部门分析级别问题清楚/被确定常规性质/有明确指示问题已确定/有限难度/需要一点分析通 常 问 题 已 确定/有些难度/需要一些分析必须确定问题/难处理/需要分析和调查必须确定问题/复杂/复杂广泛的 分 析 和 细 致调查薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3评估因素评估因素7 7：环境条件环境条件打分表打分表环境：环境：工作条件有身体、精神方面的影响程度风险：风险：职务风险或身体上的意外伤害和危险级别123环境风险1低2030402中3040503高405060级别舒适一般艰苦薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3在有的情况下，一种岗位价值评估方法并不能完全评价企业的所有在有的情况下，一种岗位价值评估方法并不能完全评价企业的所有岗位，要根据实际设计特别的评价方法岗位，要根据实际设计特别的评价方法指标解释生产责任（15分）指劳动者在生产过程中，对生产产品、产量和质量所负的责任安全责任（5分）指劳动者发生事故的风险系数，以及事故的危害程度设备责任（5分）指劳动者使用设备的价值量大小，以及对生产的影响情况的差异消耗责任（5分）指劳动者在生产过程中的物质消耗对产品成本的影响程度的差别工艺要求（15分）指劳动者在生产加工工艺过程中的加工精度和操作要求高低不同的差异技能要求（10分）指对劳动者胜任本岗位所应具有的经验和技术水平的要求差异知识要求（5分）指劳动者胜任本岗位工作所需的知识结构要求操作形式（5分）指劳动者在生产过程中，由于看管设备的台数、设备的复杂系数、作业程序、作业标准不同所形成的工作量的差异注意力集中程度（10分）指劳动者为完成本岗工作所需视觉、听觉的集中程度和应变要求差异班次形式（5分）指劳动者班次（一班制、两班制、三班制）不同形成的差异体力强度（10分）指劳动者劳动过程中消耗体力的不同程度危险性（5分）指劳动者所承担的工作对身体的影响，例如工作环境是否存在有毒有害物质，或者工作本身对身体有可能造成危害其他（5分）高温、噪音等对劳动者劳动条件的影响劳动条件(10分）评价项目工作责任（30分）工作难度(30分）劳动强度（30分）评价各工种工人的岗位价值方法评价各工种工人的岗位价值方法举例举例薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3设计岗位价值评估方法需要准确定义，以具有操作性设计岗位价值评估方法需要准确定义，以具有操作性指标解释生产责任（15分）指劳动者在生产过程中，对生产产品、产量和质量所负的责任3分是指劳动者只做简单的辅助工作，对生产产品的产量、质量基本没有责任6分是指劳动者做辅助工作，对生产产品的产量、质量负一定责任9分是指劳动者做生产工作，对生产产品的产量、质量负次要责任12分是指劳动者做生产工作，对生产产品的产量、质量负主要责任15分是指劳动者在关键岗位工作，对生产产品的产量、质量负关键责任安全责任（5分）指 劳 动 者 发 生 事 故 的 风 险 系数，以及事故的危害程度1分是指该岗位工作性质决定无发生事故的可能2分是指该岗位工作性质决定其发生事故的概率极小，即使发生事故危害程度也低3分是指该岗位工作性质决定有一定的发生事故的可能性，但发生事故时危害程度小4分是指该岗位工作性质决定有一定的发生事故的可能性，发生事故时危害程度高5分是指劳动者工作性质决定其发生事故的概率高，发生事故时危害程度也高设备责任（5分）指劳动者使用设备的价值量大小，以及对生产的影响情况的差异1分是指该岗位基本不使用设备2分是指该岗位使用简单设备，设备价值低，设备发生故障对生产影响小3分是指该岗位使用设备有一定的价值量，设备发生故障对生产有一定影响4分是指该岗位使用设备有较大的价值量，设备发生故障对生产的影响大5分是指劳动者使用的设备价值量很大，如设备发生故障，设备修复成本很高，整条生产线可能瘫痪消耗责任（5分）指劳动者在生产过程中的物质消耗对产品成本的影响程度的差别1分是指该岗位基本没有物质消耗2分是指该岗位有一定物质消耗，但在产品成本中所占的比例很小3分是指该岗位有一定物质消耗，在产品成本中占一定比例4分是指该岗位有较多物质消耗，在产品成本中占较大比例5分是指该岗位物质消耗占产品成本中极大的比例，如果控制不好，将导致产品成本的大幅上扬打分方法评价项目工作责任（30分）举例举例薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3岗位价值评估结果作为薪酬设计的依据使用岗位价值评估结果作为薪酬设计的依据使用举例举例薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3目录目录薪酬管理知识介绍岗位价值评估方法介绍薪酬体系设计指导长期激励知识介绍薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3岗位价值评估后，接下来应该怎么做？岗位价值评估后，接下来应该怎么做？没有严格统一的模式，符合实际的灵活操作更关键没有严格统一的模式，符合实际的灵活操作更关键理想模式：理想模式：岗位价值评估得分统计工资总额/岗位价值评估总分得出每分对应的收入得出每个岗位在一定条件下的测算收入和市场水平比较进行调整基本确定每个岗位的收入水平确定薪酬结构根据岗位工作特征，划分薪酬系列确定各类岗位固定、浮动收入的比例关系根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系考虑职业发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系对浮动收入部分通过绩效管理体系的设计，和业绩挂钩，实现短期、长期激励相结合的薪酬体系123薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3岗位价值评估得分统计工资总额/岗位价值评估总分得出每分对应的收入得出每个岗位在一定条件下的测算收入和市场水平比较进行调整基本确定每个岗位的收入水平1第一步：岗位收入水平的确定第一步：岗位收入水平的确定 岗位收入水平的确定需要结合企业的工资总额和市场水平来决定。在很多情况下，不一定需要测算每个岗位的收入水平。往往根据岗位价值评估结果和需要，先将岗位价值评估分数划分区间，然后将在这一区间的一些岗位归为同一收入水平进行测算。岗位薪酬点数：代表该岗位经过岗位价值评估后其收入水平在整个企业中的位置，往往取最低岗位价值评估得分为1，其他岗位按比例测算。薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3岗位价值分数划分区间举例岗位价值分数划分区间举例级级别别岗岗位位评评估估分分数数区区间间岗岗位位名名称称标标准准岗岗位位价价值值系系数数一级730-829市场开发与经营管理部主任2.1二级630-729技术发展部主任、企业发展部主任、财务部主任、人力资源部主任1.8三级530-629院长工作部主任、市场开发与经营管理部副主任、技术与标准化处处长、监审部主任、质量保证处处长、综合处处长、信息技术处处长1.5四级430-529企业发展部副主任、党群工作部主任、市场开发与经营管理部主任工程师、纪委副书记、技术发展部主任工程师、档案资料中心主任、财务部副主任、人力资源部副主任、离退休处处长、院长工作部副主任、工会副主席1.3五级330-429综合处副处长、党群工作部副主任、离退休处副处长、纪检员1以上区间划分100分为一个级别。标准岗位价值系数的计算取每一分数区间的中位值，如380分，480分，580分，680分和780分。如果取第五级的标准岗位价值系数为1的话，按照比例就可以计算出其他级别的标准岗位价值系数。区间的划分可以有很多种，以上只是举了一种，根据需要可以选择别的划分方法或者可以划分得区间更多、更细一些。在划分时，如果有些岗位的评估得分正好在划分区间的边缘，可以根据需要划入上一级。岗位价值系数的最终确定也完全可以根据企业人力资源策略的需要,适当按比例扩大或缩小不同级别间的差距。举例举例薪酬管理体系薪酬管理体系2018-1-3在确定具体岗位总收入水平时需要结合企业的薪酬政策在确定具体岗位总收入水平时需要结合企业的薪酬政策岗位岗位低技术骨干市场骨干稀缺管理