关键岗位人才梯队建设初步方案.pdf

关键岗位人才梯队建设初步方案一、说明有一个同心同德、积极向上、能力符合岗位要求的人才梯队，是企业经营成功之根本。是否需要人才和需要何种人才，必须从合理的组织架构开始，它决定了我们要做什么“事”，要什么岗位，用多少人，怎么分工。然后决定用什么样的“人”来匹配。为此，人才梯队建设是部门负责人必须要做好的事情，将在总经办的统筹下，着手开展以下工作：1、团队规划：组织架构规划，要知道哪些是关键岗位2、绩效面谈：要建立人才梯队，每月对下属绩效面谈，一级谈一级。3、工作代理制：一是有计划的安排一些难题、专案去练兵，二是上级不在岗时委托工作代理人。二、团队规划1、部门组织架构说明：部门架构变动必须经总经办审批、同意。生产部门成员众多，只需写到班组干部；其他单位人数较少，宜写到具体岗位，但不需在这里列出每个人的名字。任何时候组织架构发生变化，均应经过审批后通过邮件公布于众。2、部门使命职责使命序号职责权重序号KPI 说明：使命：是指部门存在的价值，通过以“为了,，通过,工作，达到什么目的”来描述。职责：是指为完成命命而必须要做的事。是日常工作的高度概括，各项职责“相对独立”。一般记录“要事”，不要超过8 项。KPI 指标：完成这些职责，需要进行结果检验，这些KPI 是透过所有职责分析得出，本表中不用跟职责一一对应。3、岗位工作说明及其编制岗位名称主要职责人员编制说明：职责描述方法同部门描述方法。人员编制：指本岗位上正常状态下需要多少人。通过本表详细思考，列出人员编制，看看有没有可能ECRS，优化人员结构。4、关键岗位及其人才梯队关键岗位现任职者第 1 代理人第 2 代理人姓名优点缺点下一步方向姓名优点缺点下一步方向姓名优点缺点下一步方向说明：所有管理岗位成员均属关键岗位；要求每月结合人事变动，核心成员绩效面谈，不断更新此内容，并于每月5 号前将本表报告给分管总监、干部管理部葛文广。优点缺点评价方向：思维高度、思考系统性、换位思考、顾客意识、行动力、表达力、解决问题能力、团队影响力、主动付出精神、是否有激情、性格稳重或毛燥、情绪控制力、稳定性，等等，选择比较突出 的项目描述。三、核心人员绩效面谈表部门：面谈时间：面谈双方：列席人员：个人总结上月核心工作完成情况差异说明经验说明下月改进方向需要资源领导面谈优秀表现不良表现本综合评价岗位适任能力：非常好较好一般不符合期许签名说明：面谈对象包括：部门核心成员、人才梯队之储备人员。面谈对象：逐级面谈，如总监谈经理、经理谈课长、课长谈工程师领班。需要时，上级应列席旁听指导。各干部每月需制订面谈计划，有计划地面谈：由被谈者填写好面谈表（纸质档）部分，交领导过目并面谈，面谈完后应由双方签字，于每月5 号前将上月面谈结果汇总并复印二份，原件自留，复印件分别交分管总监和干部发展部。优秀表现、不良表现需要针对具体事件。综合评价包括：计划能力、组织调能力、执行能力、团队建设能力、冲突化解能力、抗压能力、主动沟通，等等。四、工作代理制为了培养人才，不能光是心里有要求，而是要实实在在放手让他们去做事，去做项目。1、有计划的项目见习A、针对重点培养人员，要有计划的安排一些课题或专案，让他们提交工作计划、思考改进方法，带着项目去练兵。比如解决某技术难题、思考一个新流程、培养员工某项技能、个人学习某知识，等等。B、这些历练项目必须制订行动计划表，严格按行动计划要求执行。行动计划应交分管总监、干部管理部备案、跟进。C、每个课题或专案结束后，当事人必须主动填写项目专案报告，提交给上级审核、点评、面谈。2、临时工作代理A、如果上级不在岗，必须委托工作代理人，并通过邮件告知大家代理时间、代理事项。B、在委托代理工作时，必须将当前手上的重要工作、注意事项告知。C、上级返岗后，代理人应第一时间汇报工作进展、面临的问题，以及代理工作的心得。上级也应就此进行指导和点评。