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人才梯队建设-刘秋华,讲课提纲,第一讲 对人才梯队建设的全面认识 第二讲 人才梯队建设第一步:挑选人才 第三讲 人才梯队建设第二步:培养人才第四讲 人才梯队建设第三步:评估人才第五讲 人才梯队建设第四步:留用人才第六讲 确保人才梯队建设的成功：角色/责任、关键程序、制度,第一讲 对人才梯队建设的全面认识,1.1 问题的提出1.2 人才梯队建设:基本理论1.3 人才梯队建设:基本问题与理念,1.2 人才梯队建设:基本理论,1.2.1什么是人才梯队？企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才的重任。,1.2.3 人才加速库(培养经理人的全新方式),（1）什么是人才加速库放弃指定一两名接班人的做法，旨在培养一批有潜力的人才。通过大量高标准，严要求的工作任务，获得最佳的学习和出头露面的机会，从而实现自身的加速发展。人才库成员拥有指定的导师，接受更多的培训，并获得特殊的发展经历。同时他们还获得更多的反馈意见和教练指导。高级管理人员在人力资源部的配合下，积极跟踪人才库成员的发展情况和能力。(2)构建人才加速库的重点工作,1.3 人才梯队建设:基本问题与理念,人才梯队建设的引入代表企业文化的重大变化，以及企业战略、学习气氛与环境、责任和衡量体系的重大调整，并提供了一种管理战略人才的体系和领导技能发展的个体化方法。问题：（1）何时是物色“人才加速库”（人才梯队）人选的最佳时机？,（2）为什么建立“人才库”？为什么不发展每个人？（3）“人才库”的做法是否应在企业内部广为推广？（4）是否应该告知“人才库”人员，他们身处“人才库”中？（5）没有进入“人才库”的人怎么办？取决于个人的表现和企业的需要；他们仍会有提升的机会。（6）小企业是否应当建立“人才库”,第二讲 人才梯队建设第一步:挑选人才,2.1岗位任职资格管理2.2 设计有效预测实际业绩的人才选拔标准2.3人力资源盘点2.4战略性人才储备2.5内部提升还是用“空降兵”？2.6运用心理测评工具辅助选人,2.1岗位任职资格管理,（一）什么是任职资格管理？为了实现组织的战略目标，根据组织（业务模式、业务流程、组织机构）的要求，对人才的工作能力（包括知识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。（二）任职资格管理作用：界定不同职位的任职资格标准，明确职员胜任能力的差异性，说明职员必须达到这些标准才有可能就任该职位，可以晋升。,（三）任职资格管理系统框架,“开辟职业发展通道”（职种划分）设计职业发展里程碑（任职资格标准）确定职业发展起跑线（任职资格定级）明确职业发展规则（任职资格调整）实施职业发展激励,（2）任职资格标准基本结构,能力标准 界定了每个级别的人员要能做什么，能够做到什么程度，它由必备知识、专业技能和专业经验与成果三部分组成，不同级别的员工在这三个方面的要求是不一样的。行为标准 描述的是员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效。,6.运用职位说明书评价员工,主要评价内容必备知识考核专业经验与成果签定专业技能评价管理能力评价评价证据类型：工作产品关键事件第三方评价,2.3 人力资源盘点（“年检”）,.什么是人力资源盘点？根据企业构建核心竞争力的要求，对企业（或团队）人力资源配置现状进行调查摸底分析，包括运用各种测评工具和方法，对员工特质(或称资质、素质)进行盘点分析。员工盘点是监控企业核心人才的数量与质量，是做好人力资源战略规划和具体步骤实施的前提。,2.具体方法,对现有工作任务、计划或目标及所需要的胜任能力进行摸底预测分析运用任职资格标准、胜任素质模型、绩效考核结果、人才测评方法，形成人才评价报告。比如,胜任者、略有不足者、有待提高者、不胜任者。简而言之，形成胜任特征体系及测评体系,2.4 战略性人才储备,1.什么是战略性人才储备?是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。在对未来发展预期的基础上，确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了企业发展战略的重要组成部分。,某位资深的人力资源管理顾问说，“或许没有哪一项技术永远不会被淘汰，但人才可以储存企业发展的核心力量，传递企业的核心竞争力。”“同事间相对一致的行为模式便于发挥团队精神，很多时候储备人才比挖来人才更重要。”人才储备是一种新型的、战略性人力资源消费形式，企业储备人才是人力资源消费规律的要求。,2.5 内部提升还是用“空降兵”？,2.5.1基本理解企业内一有职位空缺,首先考虑内部提升(包括内部调动),内部没有符合职位需求条件的员工,通俗地讲,这个职位的工作，企业内部没有人能干得了,就要考虑外聘,使用“空降兵”。“内部提升”还是用“空降兵”与企业所处的发展阶段有很大的关系。,第三讲 人才梯队建设第二步:培养人才,3.1人员配备的动态管理3.2在任务中成长3.3设计特殊的培训项目（如“种子人才”培训计划）3.4通过专业指导实现增长（建立辅导员制度）3.5 将培养下属作为领导业绩的一部分,3.1人员配备的动态管理,3.1.1 组成项目小组3.1.2工作轮岗3.1.3 职位更新3.1.4 竞争上岗（内部征才）,3.2在任务中成长,（1）创立新的职位，让人才在挑“重担”中成长。（2）虚拟任务（3）过渡职务（4）交换工作重点关注：一项指定任务应该持续多久？延伸职务：多少才算过量？,迎新培训具体工作,1)迎新介绍前的准备工作 2)集体培训，解决新员工面临的共性问题 3)迎新介绍负责人介绍和新员工辅导员（导师）培训，解决新员工面临的个性问题。4)新员工培训效果评估 通过专业指导实现增长将培养下属作为领导业绩的一部分,第四讲 人才梯队建设第三步:评估人才,4.1 撰写人才特质评价报告（绩效考核/评价中心/任职资格评价）4.2 反馈评估结果,提出改进计划（不同的绩效类别，不同的处理方法）4.3 不晋则退,4.1 撰写人才特质评价报告（绩效考核/评价中心/任职资格评价）4.2 反馈评估结果,提出改进及处理计划（不同的绩效类别，不同的处理方法）,1.优秀/胜任者,3.尚可/有待提高者,4.差/不胜任者,2.良好/略有不足者,结果,多方沟通,通过设置正规公平的淘汰机制，替换淘汰者,经过沟通，找出其瓶颈，针对性的培训提升其不足部分，并定期追踪结果，以绩效提升促使其更优秀,通过沟通，制定针对性的培训计划，并辅以必要的指导，促使其能力提升,第五讲 人才梯队建设第四步:留用人才,5.1 用人的基点：激活人的特质点5.2 正向留人三步曲5.3 反向留人三步曲5.4 盘点留用人机制,（1）人与职位相结合的“点”的集合,能力/知识点：指驱动人产生工作高绩效的核心能力和知识点。兴趣点：主要是指喜欢、有兴趣做某种工作，做此种工作是员工的志向,这种因兴趣、爱好而产生的“力”驱动人调动所有能力以达成工作高绩效。,成就点：主要是指在从事某项工作时能不断从中获得一种事业成就感，这种由成就感而产生的“力”激发人调动所有能力以达成工作高绩效。性格点：主要是指“用人”任“性”，这种根据人本身所具备的性格特点与职位相匹配而产生的“力”激发人调动所有能力以达成工作高绩效。核心动机/价值观、潜质、关键需求点举例：五个基础维度（外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型）,“留人”艺术六部曲,留人“六部曲”,探求和关注人才的需求点,把握人才思想动态,管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。著名管理大师彼得德鲁克,正向“留人”三步曲,反向“留人”三步曲,重视人才的需求，并尽心竭力地满足人才的需求,需求的满足应循环往复,人才评价，形成差距压力,建立人才梯队，形成竞争压力,建立利益共同体，提高员工“跳槽”壁垒,建立尊重人的“硬机制”三种“环境”合成一种“感觉”,