《联想企业文化系统工程咨询报告》76页 (3).ppt

,联想文化报告访谈、案例、诊断和体系,联想电脑公司文化课题组2001-2-11,阶段报告,多层访谈：成功经验、强点、问题；文化案例：发展阶段、框架、体例；实证诊断：价值体系、轮廓、效应；发展规划：文化模型、思路、推进。,项目的理论框架公司文化的四种基本导向,支持导向 创新导向 规则导向 目标导向,内部运营,外部发展,过程监控,灵活自主,1、多层访谈：文化强点、成功经验、可能问题,联想文化强点与成功经验,注重战略，科学、前瞻的目标体系强调规范，精准、求实的管理风格鼓励亲情，合作、共享的团队精神立意高远，技术、组织的渐进创新立志发展，资源、效益的经营意识体现诚信，主动、移情的客户体验,联想文化强点与成功经验,注重战略，科学、前瞻的目标体系公司岗位责任体系（1996）体现出明确的要求目标；强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率大预算（1998）集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标；实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动机”。屋顶图体系（1998）精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性；集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。,联想文化强点与成功经验,强调规范，精准、求实的管理风格联想集团管理大纲（1990）根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化；总结实践、立足发展、追求卓越。实施“严格文化”（1997）提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向；在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。国内IT业首家实施ERP系统成功上线（1998）强调企业业务流程在规范管理中的基础作用；对部门间相互协同作用进行集成监督和控制；各个部门共享信息，极大提高工作效率。,联想文化强点与成功经验,鼓励亲情，合作、共享的团队精神入模子班（1988）强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中；以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。亲情文化（1999）从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念；形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围；以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。薪酬福利系统（1999）多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则；实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。,联想文化强点与成功经验,鼓励亲情，合作、共享的团队精神大区本地化策略（1995）强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应；体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。指导人制度（1999）注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围；强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。技术升迁体系（2000）多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长；建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。,联想文化强点与成功经验,立意高远，技术、组织的渐进创新贸工技之路（1984）重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益；体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。管理三大机制（1993）从“平底快船模式-大船结构-舰队模式”，体现主动适应市场、不断超越、创新和高立意的战略意识；强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。矩阵式管理（1998）注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识，不断超越和主动应对环境变化。,联想文化强点与成功经验,立志发展，资源、效益的经营意识大联想渠道策略（1998）体现出大团队和外部合作支持的观念；形成利益共同体，体现利益共享观念；获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。龙腾世纪大型市场活动（1999）讲授网络知识，创造市场，提升品牌；传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。,联想文化强点与成功经验,体现诚信，主动、移情的客户体验万元奔腾活动（1994-96）满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值；公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。客户体验（2000）强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务；体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。个性化家用电脑市场（2000）：从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分；个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值；买得起-用得好-超越电脑，体现“客户体验”。,强调流程规范与提高运作效率之间的关系重视快速发展与加强文化适应之间的关系注重结果目标与强化授权责任之间的关系实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系追求创新发展与提供配套支撑之间的关系,联想文化需要重视处理的几个关系,在强调流程规范的同时，出现形式化，增大过程成本，弱化资源利用，降低运作效率。在快速增长、进人与转制同时，出现资源压力、能力适应与文化配套等方面的滞后。在强调结果导向的同时，具体标准表述、支持措施及资源滞后，出现关注局部过程。,精简工作程序，注重管理成本，提高资源利用，加强时间管理。加强轮岗培训，提高进人层次，建立“轮岗与流动机制”。强化目标管理，落实实施措施，完善目标考核，注重整体调控。,可能问题,解决途径,联想文化可能问题与解决途径,在实施矩阵管理的同时，部门协调、文化支持与资源共享等滞后，团队绩效与周边绩效偏低。在强调创新发展的同时，配套措施和资源支撑滞后，出现风险回避倾向。,注重团队协调，提高综合资源共享能力，强化团队文化。加强多层次创新管理，制定支撑体系，形成有效创新机制。,可能问题,联想文化可能问题与解决途径,解决途径,2、文化案例：发展阶段、关键事例、框架体例,（1）文化发展阶段,文化发展历史：创业期（1984-94）：注重经营意识，市场目标导向 起步期（1994-96）：强调组织适应，导入严格文化 发展期（1996-99）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（2001-）：战略规划、文化推进，业务创新,（2）愿景目标,使命愿景：使命（社会责任、经营哲学与宗旨）：向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。,（3）业务指标,确保进入参与业务领域的市场前三名到2003年实现650亿人民币的销售额到2005年进入全球500强10年内成为全球领先的高科技公司,（3）现有价值要素,求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 严格 认真 主动 高效 平等 信任 欣赏 亲情 竞争 学习 超越 发展 拼搏 客户体验 经营意识 以人为本,（4）联想文化案例六大专题,目标导向文化案例规则导向文化案例支持导向文化案例创新导向文化案例客户体验文化案例经营意识文化案例,案例编写思路,领域名称及定义相关制度及分类发展或转折阶段 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4成功实践关键事例文化含义,A、目标导向案例结构框架,目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、决策、绩效等。相关制度：DMBO工作制度目标管理工作规范任务书及考核方案,目标导向案例结构框架,1984-1996简单结果导向,1997-1998计划过程导向,1999-2000战略目标导向,目标管理实践,费用的批准,库房的管理,目标管理体系,台式DMBO调查,规划七步曲,B、规则导向案例结构框架,规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程和管理制度，达到精准，提高效率。规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等相关制度：,规则导向案例结构框架,制度规则的发展过程第一阶段：19841993年组织体制：简单结构“平底快船”直线职能制“大船结构”相关制度：联想管理大纲、联想集团干部管理暂行规定、联想集团员工守则等一整套人事管理制度；内部银行制度、财务部管理接口制度文化特点：“入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一价值观。核心文化价值：求实、进取。第二阶段：19941996年组织体制：微机事业部，事业部制“舰队结构”相关制度：财务预算管理、岗位责任制、ISO9000质量管理、PMC物流管理、入职培训文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程；核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。,规则导向案例结构框架,第三阶段：19971998年（建立书面制度）组织体制：微机事业部电脑公司，完善事业部制探索矩阵式管理模式 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入ERP进行目标和流程管理。文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融入公司的长远发展”。“每一年，每一天，我们都在进步”。核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。第四阶段：19992000年组织体制：QDI事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理相关制度：制定规划的制度（7要素）；完善人力资源制度、信息管理制度；文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。核心文化价值：团队协作、客户体验。,规则导向案例结构框架,案例：规范管理：外部压力，内部需要案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月会；早餐会、午餐会-（文化提示：提高工作效率）案例二：新产品上市流程案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定让小组把关只对超原则和特例把关形成制度化、操作流程（文化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应）案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则）,规则导向案例结构框架,案例五：“屋顶图”、计划与财务预算管理（文化提示：重视管理工具，降低创新成本）。案例六：“电脑快行车”、“1+1”联想电脑专卖店（文化提示；规范销售和服务行为）案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”，以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”，实施后，日产量效率提高1.6倍。（文化提示：严格、认真、求实）案例九：MRPIIMRP建立（文化提示：计算机概念的运用，信息管理，体现了精准）案例十：“末端淘汰制”（文化提示：严格，优胜劣汰）,C、支持导向案例结构框架,支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、团队等。相关制度：1999年3月新员工指导与考核制度1999年5月 启动全集团统一的薪酬福利体系1999年8月关于正确使用人员称谓的办法公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗位责任体系等,支持导向案例结构框架,发展历程第一阶段（1984-1994）：创业期，以求生存为目标，公司上下团结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以人为本的管理理念。第二阶段（1994-1996）：起步期，联想电脑公司成立。面对激烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“18棵青松”抱成团打市场，公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。,支持导向案例结构框架,发展历程第三阶段（1996-1998）：发展期1，公司规模和业绩不断增长，出台一系列HR制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用项目团队工作方式。第四阶段（1999-2000）：发展期2，提出亲情文化，通过推行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。,支持导向案例结构框架,基于目标达成的群体意识,基于流程规范的支持制度,基于员工发展的团队共享,案例组一：面向目标达成的亲情文化事例1：“18棵青松”共同开拓PC市场事例2：“无总称谓”活动，形成融洽群体氛围事例3：四期“亲情文化”沙龙产生积极文化效应事例4：运动会、春节联欢会等，提高文化意识,案例组二：面向规范流程的人力资源管理制度事例1：新员工指导与考核制度的建立事例2：包括股权在内的薪酬激励制度的建立事例3：研发部门技术升迁体系的建立事例4：内部晋升、招聘制度,案例组三：面向员工发展的团队工作方式事例1：“文明称谓推进小组”促进上下级关系事例2：天禧电脑研发团队，实现团队共享事例3：市场部团队发展，形成合作共享氛围,D、创新导向案例结构框架,创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏相关制度：务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。学习型创新：“90%学习别人的经验，10%是自己创新。”（元庆）。,创新导向案例结构框架,矩阵式管理案例1联想电脑公司实施矩阵式组织创新（1）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异，生动复杂。（2）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。（3）新型工作方式和思维习惯的建立。2联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义（1）“五个转变”；（2）“沟通”四步骤；（3）联想“进步信箱”；（4）“元庆午餐会”；（5）服务器部预算；（6）员工上岗培训。,E、客户体验案例框架,客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得客户的忠诚。价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动相关制度：联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版）(2000/6/5）客户咨询待处理流程（1999/8/16）代理调查管理规定（修订）（1999/8/26）,客户体验案例框架,发展历程：1984-94年 1994-96年 1997-00年 基于市场的客户导向 基于品牌的客户导向 基于服务的客户导向 理念演变：贸工技思想 客户意识 客户体验案例线索：贴近市场与客户 代理商支持模型 服务的联想 1.销售下平台，按客户设部 1.“大联想学院”1.三级维修服务体系；2.科技人员站柜台 2.深夜接货，发货 CALL CENTER，服 3.元庆推销SUN工作站 3.帮助跑客户 务网站，CRM系统 4.“486上海之行”事例 4.“四赢”理念 2.“五心服务”5.“天禧模式”和“本帮电脑”3.联想车队管理 6.“适用、够用、好用”全民电脑 4.“北京晚报曝光 事件”处理 5.元庆等拨打800电话,代理支持系统模型案例,F、经营意识案例结构框架,经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外部机会，注重成本-效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限度地获取企业利益的认知。价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统的PMC体系等。第一阶段：市场意识：1984-1994，以技术服务积累资金，拳头产品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济；联想股票在香港上市；通过联想集团管理大纲。,经营意识案例结构框架,第二阶段：品牌意识：1994-1997，2000年目标：“中国第一，亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额30亿美元；实现从”大船“到”舰队“转变，实行事业部体制。第三阶段：战略意识：1997-2000，制定实现目标的五条战略路线和三个战略步骤；完成125亿元人民币营业额；微机销量近50万台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。,经营意识案例结构框架,PC三步曲,PMC例会,家用电脑理念,功能电脑理念,因特网电脑理念,