培训与开发 (2).ppt

,第六章 培训及开发,Training and Development,本章内容,培训概述战略性培训培训项目设计工具培训成果转化培训评估,培训理念的变化,培训从广义上来看应该是创造智力资本的途径。许多公司目前已接受了广义上的培训，即高层次培训（high-leverage training）与经营战略目标有关，运用指导性设计过程确保培训的有效性。高层次培训实践是学习型组织（learning organization）的一个特点，有助于营造一个鼓励持续学习的工作环境。,培训角色的演变,注重教授知识与技能,连接培训与业务需要,利用培训实现知识创造与共享,注重教授技能与知识。培训的这种角色将会一直持续下去。关于培训的这种观点隐含着经营环境是确定的这样一个条件，它可为公司所驾驭，而且公司能控制并预测未来需要的知识和技能。连接培训与业务需要。在大多数情况下，公司的外部环境中是不确定的。这意味着由于不能事前预见到可能存在的问题，培训要建立在虚拟的基础上以帮助员工应付实际将出现的特定的经营难题。培训实践的开发是建立在经营需要的基础上的，并与之直接相关。利用培训实现知识创造与共享。赢得竞争优势的关键在于开发智力资本。培训的价值在于使员工了解整个生产或服务过程及各部门之间的关系（系统理解力），同时激励他们进行革新并输送高质量产品和服务（关心为什么是）。,Linking training and development to competitive,Increasing worker competenceBringing about permanent changes in employeess knowledge base,attitudes,and/or skills.Increasing the competence of new workersTechnical training-special job-relatedOrientation training-learning about jobs,the company,and its policies and procedures Literacy training-basic skillsIncreasing the competence of current workersRemedial trainingChange-related trainingDevelopment training,Linking training and development to competitive,Remedial training-mending deficient in some skillsTo keep up to date with various types of changes dealing with technological advances,new laws or procedures,or a change in the organizations strategic planDevelopmental programs provide employees with the appropriate skills needed for higher level positions to which they may eventually be promoted,Linking training and development to competitive,减少了非志愿离职的可能性通过管理人员的指导培训可以改善管理水平培训可以减少不必要的辞退现象出现：提高了员工工作技能，因而可以提高工作绩效提高了上司管理低绩效水平员工的能力通过再教育更新了员工过时的工作技能，为组织赋予他们新的工作任务提供了可能。,Linking training and development to competitive,The cost efficiency of training and development practices15 hours/year,15 billion hours/year totally30 billion on formal training,180 billion on informal trainingTraining expenditures increased by 38%form 1986-1988But the success rate of training fail to result in benefit.Only 10%of material learned in training is actually applied to the job.,TDgeneral issues,Often a legally required functionAmbiguity of objectives(含糊的目标)Maintenance functionStrategic functionPart of competitive compensation packageImpacts retentionVary according actual capacity of the firm,Factors influencing T&D,Corporate strategyTechnological advancesWork complexityLabor marketMotivation and demand by employeesCompany financial ability,培训事实与数据（美国1997）,公司提供的不同类型的培训所占比重,战略性培训,为使企业成功，培训活动应该辅助公司实现其经营战略。战略能够影响一个公司如何运用其实物资本、金融资本和人力资本。因此，经营战略会影响：培训类型、数量及培训所需要的资源（资金、培训者的时间、项目开发）。公司所需要的各种技术的类型和水平。,经营战略会影响公司的下列决策：,目前或将来的工作技能所需的培训量。培训是针对某一员工的特定需要还是团队、单位及部门的需要而设计。培训是局限于特定群体还是面向全体员工。培训是有计划实施并受到系统管理的，还是出现问题时才进行，抑或是因为看见竞争对手搞培训才跟着做。培训与其他人力资源管理活动相比的重要程度。,员工、经理和执行董事的工作角色转变,员工的工作角色转变 传统上员工的角色就是根据经理的指令履行工作任务，提供辅助性服务。一般不鼓励员工参与提高产品和服务质量的活动，这些活动被认为是公司质量控制部门的工程师和专家们的职责。但是随着提倡团队概念的高绩效工作系统的应用，今天的员工开始扮演着许多管理性质的角色（如雇用人员、安排工作计划、同顾客和经销商打交道）。,要使团队有效率，必须具备几个条件:,第一，成员们必须理解并赞同团队工作目标与使命。第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角色。这些角色包括提合理化建议、支持正确决定、组织预算和工作计划及开拓新思路。第三，各成员要对如何完成工作取得一致意见。第四，团队成员要有很强的处理人际关系的技巧（如沟通和解决冲突的技巧）。,团队培训的内容,对于利用团队来生产产品和提供服务的企业来说，培训是确保团队成功的很重要的因素。团队培训的内容：人际关系的沟通、解决问题的能力和团队技巧（如怎样处理冲突、决策和反馈技术）。统计过程和控制技术的培训以评价产品与服务质量。团队其他岗位所需的技能培训（跨专业培训）。,经理的角色,所有管理者应该同时作为部门的发言人、经理和推销商（部门代表）。管理者扮演这些角色所花费时间与他们所处的位置有关。直线经理在管理个人绩效和开发员工方面花费的时间要比中层管理人员或执行总裁多。对于中层管理人员和执行总裁来说，最重要的是计划和分配资源，协调各部门之间的关系及管理小组绩效（特别是管理变革）。执行总裁还要通过分析市场趋势来监控经营环境，开发与客户的关系并监控市场的经营、销售状况。,应用高绩效工作系统的公司中经理人员的角色和责任,经理人员的角色就是要为确保团队成功创造条件，主要包括管理、协调、决策、持续学习、革新和保持信任等职能。为适应团队的管理工作，要培训经理人员的“人际关系技巧”，包括敏感性训练、谈判、指导、冲突解决和沟通技巧。,执行董事的工作角色,执行董事特指董事会主席、首席执行官、副总裁和各事业部门的首脑。执行董事负责为公司的变革创造条件，培养员工的忠诚感、献身精神和主人翁责任感并平衡公司现状与革新之间的矛盾、冲突。,培训职能部门的组建模式,有五种组建培训职能部门的模式：学院模型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型。这些模型的区分有助于了解培训部门的组织和部门内员工会对实现经营战略产生怎样的影响。当公司开始认识到智力资本的价值并将培训作为创造和共享知识的学习系统的一部分时，企业办学模型和虚拟模型将更容易被接受。,学院模型,培训部门一名主管会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修改培训项目。,培训主管,安全培训,质量培训,计算机系统培训,销售培训,特殊领域培训,学院模型,优点。首先，培训人员是他们负责培训领域内的专家。第二，培训部门计划很容易由人事专家拟定。不足之处：不符合组织需要。为了克服学院模型的缺陷，管理人员要不时地对接受培训服务的顾客进行调查，以确保所提供的课程能够满足他们的需要。,客户模型,这种模型克服了学院模型的不足之处，能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。,培训主管,信息系统,市场营销,生产与作业管理,财务管理,业务职能,客户模型,该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以反映这种需要。如果需要发生了变化使得公司内部不能提供培训，那么培训者就要借助外部专家（如咨询顾问）的力量。但这种模型也存在缺点。第一，要投入相当多的时间来研究经营部门业务职能。第二，大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的，很难保证质量的一致性。第三，培训者可能缺乏培训设计技巧。,矩阵模型,矩阵模型（matrix model）是要求培训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型。,培训主管,销售主管,质量培训,计算机系统,安全培训,市场营销,生产与作业管理,特定领域培训,业务职能,矩阵模型,培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。这种模型的一个优点：有助于将培训与经营需要联系起来。另外一个优点就是培训者可能通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。矩阵模型的一个主要缺陷是培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为他要向两个经理汇报工作。,企业办学模型（企业培训大学）,企业办学模型（corporate university model）的不同之处在于它的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。提供范围更广的培训课程和项目。企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受重视。可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。,培训的问题成本过高信息传递方式不佳普通培训活动缺乏连续性最佳培训经验未得到信息共享培训未与其它活动协调一致,领导技能开发,产品开发,生产作业,销售营销,人力资源,培训的优点推广最好的培训经验培训与经营战略相整合激发培训的主观能动性有效利用新的培训方法和技术,新员工培训,虚拟模型（虚拟培训组织）（virtual training organization）,传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营。而VTO中的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅具有专业能力（如指导设计）而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务（如培训需求评估、培训内容改进、按需求设计培训项目及效果评估）。,VTO,虚拟培训组织的运作遵循三个原则：第一，员工（而不是公司）对学习负主要责任。第二，最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在课堂上。第三，为将培训成果转换成工作绩效的提高，经理和员工的关系（而不是员工和培训者的关系）至关重要。为让员工能够在工作当中应用培训成果，他们应该负责学习课程内容并能将其运用于实践当中。经理要：让员工承担在工作中应用培训成果的责任；排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。,虚拟培训组织,虚拟培训组织的特点可从以下五个方面概括：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担。战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，建立一些以顾客为中心，满足顾客需要的培训方案，并不断加以改进。虚拟培训组织以顾客为导向，将受训者不仅看成是顾客，而且看成是能作出是否选送员工参加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管理人员。,设计有效的培训项目,指导性设计过程（instructional design process）是指开发培训项目的系统方法。,指导性设计过程（instructional design process）,培训需求评估（needs assessment）,需求评估就是判断培训是否必要的过程。下图显示了从培训需求评估得出的培训原因和评估结果。培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析。组织分析通常要考虑培训的背景，是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。人员分析有助于了解谁需要培训，包括：弄清工作绩效不令人满意的原因是源于知识、技术、能力欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题。任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。,组织分析,任务分析,人员分析,培训需求原因或压力点法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作,需求评估结果受训者要学什么？谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如招聘或工作再设计,评估内容,参加培训需求评估的对象,由于培训需求评估的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这样一些问题，因此需求评估过程应该包括经理、培训者和员工的参与。传统上，只有培训者参与需求评估过程。但随着培训日益成为辅助公司实现战略目标的工具，中高层管理者都应该参与需求评估过程。,高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点,高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点,决定哪些员工需要培训，哪些任务要进行培训及完成这些工作任务需要哪些知识、技术、能力和其他要素的人是专门项目专家（Subject Matter Experts,SMEs）。专门项目专家可以是员工、经理、技术专家、培训者甚至可以是顾客或供应商，他们要精通：培训所需执行的任务。完成任务所需知识、技术和能力。必须的设备。执行任务所需条件。,不同战略的培训需求,不同的战略应该有不同的培训需要。集中战略（concentration strategy）侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。内部成长战略（internal growth strategy）侧重于新的市场和产品开发、革新与联合。外部成长战略（external growth strategy）强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。紧缩投资战略（disinvestment strategy）强调经营的财务清算和业务剥离。,不同战略的培训需求,Critical training needs according levels(1 of 2),Executive LeadershipStrategyManagement of change,Technical and professionalTechnical skillsInterpersonal abilitiesQuality,AdministrativeLeadershipManagement of changeManagement and supervision abilitiesquality,SalesSales and negotiation skillsQuality Technical skills,Critical training needs according levels(2 of 2),OfficeTechnical skillsQuality Team work,ServicesQualityTechnical skillsTeam work,Production Technical skillsQuality Team work,培训需求评估的方法,在培训需求评估中可以采用几种方法，其中包括观察员工执行工作，阅读技术手册及其他文献，采访专门项目专家及让这些专家完成有关各项任务和工作所需知识、技术、能力和其他特点的调查问卷。下表揭示了每种方法的优缺点。,培训需求评估方法,培训的方法,实践 在职辅导师带徒模拟工作轮换教练与导师,