中海地产总部员工考核方案—新华信 (2).doc

旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 中海地产股份有限公司 员工考核方案 北京新华信管理顾问有限公司 2003年1月 目 录 中海地产总部员工考核方案 1 第一节 考核思路 1 一、 员工考核意义 1 （一） 员工考核目的 1 （二） 员工考核用途 1 二、 员工考核原则 2 （一） 系统原则 2 （二） 透明原则 2 （三） 客观原则 2 （四） 沟通原则 2 （五） 时效原则 2 （六） 对等原则 3 （七） 可行原则 3 三、 考核内容 4 （一） 德能考核 4 （二） 绩效考核 5 四、 考核结果运用 7 （一） 德能考核结果运用 7 （二） 绩效考核结果运用 7 （三） 考核结果综合运用 7 五、 员工考核流程 9 （一） 考核流程图 9 （二） 流程图关键要点说明 10 六、 评估员工考核方案的效果 12 （一） 预期的正面效果 12 （二） 可能的负面效果和预防措施 12 第二节 附录一 考核指标说明 1 七、 考核指标定义 1 （一） 诚信品德 1 （二） 工作能力 1 （三） 工作态度 3 （四） 工作业绩 4 八、 考核指标评分说明 7 （一） 诚信品德 7 （二） 工作能力 9 （三） 工作态度评分说明 14 1． 评分方式 14 2． 工作态度评分量表 15 （四） 工作业绩评分说明 17 1． 正向考核指标 17 1.1 适用指标范围： 17 1.2 数据来源、处理和传递 17 1.3 考核目标值和评分标准 17 1.4 考核得分 17 2． 逆向考核指标 18 2.1 适用指标范围 18 2.2 数据来源、处理和传递 18 2.3 考核目标值和评分标准 18 2.4 考核得分 18 3． 满意度指标 19 3.1 适用指标范围： 19 3.2 数据来源、处理和传递 19 第三节 附录二 满意度调查问卷 20 一、 相关部门满意度 20 （一） 评分方式 20 （一） 名词解释 20 （二） 相关部门满意度量表 21 二、 领导满意度 22 （一） 评分方式 22 （二） 领导满意度量表 23 三、 员工满意度 26 （一） 评分方式 26 （二） 员工满意度量表 27 四、 地区公司领导班子建设 36 （一） 评分方式 36 （二） 评分量表 37 五、 创新成果评估 39 （一） 评分方式 39 （二） 评分量表 40 第四节 附件四 岗位考核指标 1 一、 公司领导 1 二、 企业管理委员会 6 三、 财务资金部 13 四、 人力资源部 27 五、 行政公关部 37 六、 信息技术中心 46 七、 工程管理部 51 八、 合约管理部 58 九、 经营销售部 65 十、 客户服务部 74 十一、 设计研究部 81 十二、 阳光棕榈园地盘 93 十三、 深圳湾畔地盘 104 十四、 横岗项目部 110 中海地产员工考核方案 第一节 员工考核方案 员工考核意义 员工考核作为企业人力资源管理核心工作之一，直接关系和影响到企业的其它人力资源管理工作（人员的招募、培训、晋升、薪酬、福利等等），进而影响到企业的凝聚力、工作效率和成果。严格说新华信所提倡的是绩效管理，企业定期地对全体员工的工作态度、工作成绩和工作能力进行客观和公正的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源的管理和开发。 （一） 员工考核目的 通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标； 员工考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 员工考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。 （二） 员工考核用途 1. 人事决策依据 员工考核是人事决策中重要的参考依据，诸如提升、任免、培训、奖金分配和薪资调整等人事决策，都涉及到绩效的评估。 2. .引导、激励人们的工作行为 员工考核能使人们形成一套普遍接受的行为规范，从而引导、鼓励人们的工作行为。在中海绩效体系的设计中，我们特意加入了对“诚信品德”指标的考核，尽管该指标不与个人绩效工资作直接联系，但将加强中海“诚信卓越”的经营理念在企业中的深化，使其真正成为企业文化的一部分。 3. 员工与组织的沟通与发展 员工考核的一个积极目的便是通过交流，使员工了解绩效目标与公司期望间的关系。这种沟通可以帮助员工认识自己的潜力，知道如何自我发展。 4. 企业政策与计划的评估 企业政策与计划的评估也涉及员工的员工考核。当员工的绩效普遍较低时，就应该考虑企业政策与计划是否需要改进了。 员工考核原则 （一） 系统原则 员工考核管理是企业管理系统中的一个子系统，所以它不是孤立的，而是与公司战略、公司管理流程、公司文化以及行业特性相联系的。系统原则包括：考核指标与公司战略相联系，考核对象是全员而不是局限于企业的部分职员；考核内容是综合指标而不是单项指标；考核思路贯穿整个考核体系中。 （二） 透明原则 透明原则包括：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧。 （三） 客观原则 客观原则是指考核依据是符合客观事实的。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （四） 沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进工作绩效在下一阶段的持续改进； （五） 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 （六） 对等原则 对等原则包括：考核方法与职位特点相对等；考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；考核目标与企业实际客观条件相对等。因此，在中海地产指标体系的设计中，根据指标权重与职责范围相对等的原则，在指标权重的设定上，管理权限越大，则“工作业绩”指标所占的权重越大。 （七） 可行原则 可行原则是指考核标准是可以衡量的。包括：考核者能正确应用考核方法；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以正确获得的。 考核内容 （一） 德能考核 1. 考核周期 德能考核按年度进行考核评估；由“诚信品德”和“工作能力”两个指标组成。鉴于这两个指标必须建立在长期观察的基础上才能给予一个客观公正的评价，因此“诚信品德”和“工作能力”指标的考核周期为一年。 2. 考核内容 （1）诚信品德 员工在工作中所表现出诚信的品德、对企业的忠诚、声誉的维护等。在考核中对品德类的考核很难度量，考核者可能会因为自己的标准来做出评价。在这里我们对诚信品德指标的设定，基本上围绕着工作本身;强调的是在工作中品德的体现、诚信意识的树立。主要表现在以下五个方面：员工对公司的忠诚度，员工对公司声誉的维护建设，员工与员工之间、员工与公司之间、以及员工与外部企业之间的守信重诺行为。 （2）工作能力 工作能力是员工按要求完成工作所必须的专业知识、技能及其他条件，是潜在的工作业绩。工作能力往往是员工自身具有的，能力是决定工作业绩的因素之一，但要区别的是能力决不等同业绩和贡献，工作能力只是完成工作业绩的条件之一，只有经过员工的努力工作、协同配合并受到诸多因素影响，达成工作目标、完成工作任务才能转化为业绩。 3. 考核内容权重分配 “诚信品德”和“工作能力”在德能考核中各占50%权重。（见表3-1） 表3-1 高级管理层 中级管理层 基层岗位 诚信品德 50% 50% 50% 工作能力 50% 50% 50% 4. 考核关系 被考核者是指接受考核的对象，包括公司总经理、各部门经理、主管和普通员工； 中海地产股份公司副总经理以上级别的高级管理员工由“薪酬考核委员会”予以考核；中海地产股份公司副总经理以下级别员工由其直属上级予以考核；绩效考核者的上级负责审核其考核工作。（见表3-2） 人事行政部组织并监督各部门员工考核实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定；总经理是考核结果的最终审定者。 表3--2 被考核者 考核者 高层员工 股份公司副总经理以上级别 薪酬考核委员会 中层员工 部门总经理 股份公司副总经理 （相应主管业务） 基层员工 部门总经理 以下级别 直属上级 （二） 绩效考核 1. 考核周期 公司绩效考核分年度考核、半年评价和季度考核。 （1）季度考核 季度考核一年开展四次；考核部门助理总经理以下级基层员工的“工作业绩”指标和“工作态度”指标； （2）半年考核 半年考核一年开展两次，时间与第二、四季度考核相同；考核部门总经理至部门助理总经理级中层员工的考核基层员工“工作业绩”指标和“工作态度”指标； （3）年度考核 年度考核旨在评估中海地产股份公司副总经理以上级别高层员工的“工作业绩”和“工作态度”指标。年度考核周期是由高层职员所作出的贡献的长远性这一特点所决定的。 2. 考核内容 （1）工作态度 工作态度指标是考核员工在完成工作任务过程中，为提高组织效能，保持良好组织运行状态和不断发展所作表现出的行为表现。具体包括如下几个方面：自愿执行工作之外的任务活动；必要时为成功地完成任务而坚持付出格外的努力；帮助他人并与他人合作；(即使在对个人不方便的情况下)遵从组织规则和程序；认同、支持和维护组织目标。 因此，工作态度不仅是考核指标，也是需要通过考核改善的内容。在中海考核体系的设计过程中，在工作责任心、团队意识和学习意识这三个考核指标的基础上，我们将该指标又分解到“管理层面”和“基础层面”两个方面。在“管理层面”类中，指标体系侧重于考核和培养管理者对员工的公平公正和员工培养意识，同时，在“基础层面”类中，指标体系侧重于考核和培养基层员工的工作勤勉度和工作积极性。 （2）工作业绩 工作业绩是员工在工作中所取得的成绩。业绩是工作的结果，通常人们理解的业绩考核是对最终工作结果的考核，不可避免的会存在一定的滞后性。在中海考核体系的设计过程中，同时强调对工作过程的考核，例如，在领导满意度量表的设计中，就包含了工作方式灵活程度的考核以及对后续工作建设作用的考核。 此外，为了鼓励员工创新，培育中海地产的创新精神，我们将“创新成果”项作为附加指标，其得分系数将作为原100%权重以外的附加分进行计算。在此项指标上的失分不会影响对其在关键指标上表现的考核得分。 3. 权重分配 根据考核方法与职位特点相对等，指标权重与职责范围相对等的原则，以上四项考核内容按不同的职责范围而有不同的考核周期和权重分配。（见表3-3） 表3-3 高级管理层 中级管理层 基层岗位 工作业绩 80% 70% 60% 工作态度 20% 30% 40% 4. 考核关系 与“德能考核”的考核关系相同。（见表3-4） 表3-4 被考核者 考核者 高层员工 股份公司副总经理及以上级别 薪酬考核委员会 中层员工 部门总经理 股份公司副总经理 （相应主管业务） 基层员工 部门总经理 以下级别 直属上级 考核结果运用 （三） 德能考核结果运用 鉴于品德和能力不等同于业绩和贡献，他们只是完成业绩的驱动因素；因此，在中海考核体系的设计中，“工作能力”指标只与培训、职级晋升等个人职业规划因素相关联，而不与个人绩效工资作直接联系。 （四） 绩效考核结果运用 考核结果与员工绩效工资发放挂钩。具体结合方法详见《总部薪酬管理制度》。 （五） 考核结果综合运用 年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才。 图4-1 绩效评估矩阵 德能考核 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 降级/内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 高 标准 低 标准 高 低 绩效考核 根据绩效评估矩阵（图4-1），公司将赋予“双高”人才更大的责任；对“一高一符合”型人才，将在培训发展的基础上赋予更大的责任。 因此，建议将“德能考核”或“绩效考核”得分系数排名在前15%的总部员工，列入《年度晋级候选名单》。企业管理委员会和部门领导对《年度晋级候选名单》进行共同讨论，最终决定员工的晋级或晋职。 并建议在《年度晋级候选名单》的基础上授予业绩突出，贡献重大的员工 “终身荣誉员工奖”。每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人”、“优秀团队”的称号。从而起到引导激励员工，促进员工和组织交流发展的积极作用。 同时，德能考核及绩效考核得分系数排名分别在最末10%的总部员工，将进入《年度淘汰人选名单》。企业管理委员会和部门领导对《年度淘汰人选名单》进行共同讨论，最终决定员工的淘汰或换岗。 员工考核流程 合理的考核流程是确保员工考核效果的基础，考核并不只是识别职员的工作行为和工作成果的差别，更重要的作用在于通过考核发现工作中的不足，通过采取相应的措施进行改善。并根据客观条件对考核目标进行不断地修正，以持续考核过程来实现企业持续的改进。 （六） 考核流程图 根据中海地产的人力资源现状和未来的人力资源规划，我们设计出企业的个人员工考核流程图，如图6-1所示。 图4-1：员工考核流程图 审批 部门主管 人力资源部 总经理 部门计划 个人绩效目标 考核标准完善 年度经营计划 审批 考核结果运用 考核结果沟通 以及差异分析 考核标准沟通 考核实施 员工考核结果 员工考核标准 考核培训 职位说明书 个人绩效目标 职位说明书 个人绩效目标 确定考核方法 确定考核目标 结果审核 （七） 流程图关键要点说明 1. 确定考核目标 考核目标是考核者对被考核者工作业绩的预期。一般在设立考核目标时，一方面根据企业的经营目标和部门管理目标，另一方面要参照历史数据和被考核者的个人特点，既要保证个人考核目标能满足企业和部门实现管理目标的需要，又要避免考核目标过高而超过客观情况而使得目标难以实现。理想的状态是要求被考核者“跳一跳”就可以实现目标。 2. 制定考核标准 员工考核标准是员工考核的依据，包括被考核者、考核者、考核周期、考核指标、考核指标的权重、考核目标、考核信息来源等。一般由企业的人力资源部根据每个职位的具体情况制定相应的标准。 3. 考核培训 考核者和被考核者正确认识员工考核是做好考核工作的前提。在实施考核制度之前，需要对考核者和被考核者进行必要的培训。让考核者充分理解员工考核的作用、考核方法、员工考核标准、考核沟通等，以此实现考核的客观性和公正性；让被考核者正确理解考核的目的、考核标准等，以便在日常工作中明确自己工作努力的方向，从而保证考核目标的实现。 4. 实施考核 在实施考核时，有些考核者习惯在最后的期限内为了完成任务而草草了事，这样就很难保证考核的客观性与公正性。实际上，一些指标（如财务指标等结果性指标）必须在周期末核算，一些指标（如领导满意度指数等过程性指标）需要考核者在日常的工作中有意识按照考核标准对考核者进行适时的评价，对于一些明显违背考核标准的言行要给予及时指出，以保证实现业绩目标，对于一些有助于客观评价的依据要留下相应的记录，防止因为时间过长而淡忘。 5. 考核沟通 要实现考核的作用就需要在考核者与被考核者之间建立良好的沟通渠道，在实际的考核中，这一点往往容易被忽略。考核沟通包括考核前沟通和考核后的沟通，考核前沟通的作用是要让被考核者理解考核标准，以此确定自己工作努力的方向和准则；考核后沟通是指要及时将考核结果告知被考核者，解释产生考核结果的依据，并要帮助被考核者分析绩效不理想的原因，共同寻求改善绩效的途径。 6. 考核结果应用 只有考核结果在合理的期限内得到合理的应用，员工考核才能发挥真正的作用。具体而言，考核结果必须在合理的时间内与员工任用与淘汰、人员的培训与晋升、员工的薪酬和激励等挂钩。 评估员工考核方案的效果 （八） 预期的正面效果 1. 优化管理者结构 实施新的绩效管理机制，中海地产的管理者通过下面三个环节得以优化： （1）吸引高素质人才的加盟 改善绩效管理机制后，企业对外部人才的吸引力得以提高，能够吸引企业所需的高素质人才加盟。 （2）提高职员素质和能力 新的绩效管理机制提高了职员的风险意识，职员只有通过自我学习提高自身综合素质和业务能力才能满足企业的用人要求。 （3）淘汰现有的不称职职员 企业现有的部分缺乏自我学习积极性的职员，将难以适应新的绩效管理机制而被淘汰。 2. 实现企业价值最大化 实施新的绩效管理机制后，中高级管理人员在承担了相应的分享后获得了合理分享企业经营成果的机会，在实现个人价值最大化的同时实现企业价值最大化。 3. 奠定企业实现“做大做强”的目标的基础 实施新的绩效管理机制后，管理者结构得以优化，职员满意度得以提高，管理规范化程度得以提高，这些都是中海地产实现“做大做强”目标的基础。 （九） 可能的负面效果和预防措施 根据中海地产的现状，可能会有部分职员抵制新方案而引发负面效果。这部分职员由于缺乏自我学习积极性和承担风险能力较低，或者由于感受到新的激励方案引致的威胁后，可能会抵制新的绩效管理机制的推行；如果这种职员人数较多，有可能引发改革危机，并对企业经营造成消极的影响。 薪酬管理变革的结果体现为利益的重新分配。为了尽量弱化上述的可能负面效果，在实施新的绩效管理机制前，一方面，管理层要充分认识变革的阻力，尽可能通过各种渠道，采取多种方式和相关职员进行充分的沟通，以获得他们的理解和支持。另一方面，管理层要积极听取相关职员的各种意见，以完善新的绩效管理机制。 第二节 附录一 考核指标说明 考核指标定义 （一） 诚信品德 （1）公司忠诚度 员工对公司的忠诚度，在关键事件上对公司利益的维护、以公司利益为重的意识。 （2）公司荣誉感 对公司声誉的维护建设、对有损公司声誉言行的抵制。 （3）公司信誉意识 在具体业务和外部交往过程中谨慎谦逊、守信重诺。 （4）个人信用意识 员工对自己的信用的管理建设，主要体现在员工与公司的守信重诺。 （5）诚实品德 员工在日常工作生活中良好的交往习惯，主要体现在员工间诚实氛围的建设。 （二） 工作能力 1. 营销能力 （1）商业谈判能力 为使企业利益最大化，判断标的对客户的价值，寻找交易双方需求平衡点的能力。 （2）客户管理能力 了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力。 （3）市场开拓能力 发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力。 2. 管理能力 （1）计划能力 合理安排工作内容、方案计划的能力。 （2）组织能力 在工作任务过程中对进程的调控，资源整合的能力。 （3）协调能力 对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力。 （4）领导能力 集结部署的整体力量，共同达成部门目标的能力。 （5）决策能力 能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力。 （6）沟通能力 在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力。 （7）人际交往能力 在工作过程中与其他员工、外部人员的良好交往、配合能力。 3. 专业能力 （1）专业技能 处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并能有效解决工作上发生的专业性问题。 （2）创新能力 吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面。 （3）调查能力 对工作所需信息多渠道的搜集、整理能力。 （4）策划能力 对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力。 （5）研究能力 对专业业务领域的工作内容，钻研、分析的能力。 （6）问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力。 （7）言语表达能力 书面、口头语言表达的能力。 （8）数据编制能力 对工作信息数据的整理、编制能力。 （三） 工作态度 1. 管理者态度 （1）工作责任心 对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、深入理解公司政策，主动贯彻执行公司决策、决定。 （2）公平公正意识 对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚，奖罚分明。 （3）团队建设 注重下属员工的团队建设、凝聚力培养。 （4）员工培养意识 工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高。 （5）学习意识 工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，指导促进下属员工学习。 2. 员工态度 （1）工作责任心 工作中认真负责、服从公司合理安排，能够从公司利益考虑、顾全大局。 （2）工作积极性 工作中具有主动的时间意识，能够准确及时地完成工作任务。 （3）团队意识 工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要。在与相关部门工作中具有主动配合、协调沟通意识。 （4）学习意识 工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能。 （5）工作勤勉度 遵守公司工作纪律规定，对待工作勤勉努力。 （四） 工作业绩 1. 财务指标 （1）财务费用 企业经营期间发生的利息净支出、汇兑净损失、银行手续费等。 （2）营销费用 在营销过程中所发生的与营销相关的费用成本。 （3）部门管理费用 某一部门可控的管理费用。 （4）工程成本 地盘建设所投入的建筑成本以及相关的配套费用。 （5）薪酬总额 公司为员工支付的货币性报酬总额。 2. 市场指标 （1）销售率 某一楼盘已售面积数量与可售面积数量之比。 （2）媒体宣传度 单位时间内，中海地产在公众性媒体上的正面报道次数。 （3）客户满意度 业主对某一楼盘的综合评价结果。 （4）客户投诉量 业主因为产品或服务缺陷而提出的正式投诉数量。 （5）客户投诉处理满意率 对投诉处理感到满意的客户数量与客户投诉总量的比率。 3. 内部管理指标 （1）工程/工作进度 工程/工作的实际进度与计划进度的比值。 （2）相关部门满意度 相关部门对本部门所提供的服务或者业务配合的满意程度。 （3）领导满意度 部门领导对下属工作成果的满意程度。 （4）人员配置完成率 单位时间内各部门所要求填补的岗位空缺和实际填补数量。 （5）地区公司领导班子建设 考核人力资源部在地区公司领导班子的建立、维护和发展中所发挥的积极作用。 4. 持续发展目标 （1）土地储备量 公司为实现持续发展而购置的土地。 （2）员工满意度 员工对公司职能部门（人力资源部、行政公关部、信息技术中心）支持工作综合满意程度 （3）关键岗位员工流失率 某一时期内关键岗位员工流失数量占总数量之比。 （4）培训人时 单位时间内，培训课时乘以受训人数。 （5）创新成果 公司内部的技术创新和管理创新成果 考核指标评分说明 诚信品德 1． 记分方式 首先，根据相应评分量表进行评分，选项标号即是分数项。然后，将各项指标得分乘以相应指标权重并累加，累加结果除以8（得分加权总和/8）所得到的比率系数为最终得分系数。 2． 诚信品德评分量表 l 根据该岗位的工作内容，综合考核对象的工作总结及工作经历对其作出评分。 l 评分范围为：1－10分间的十档。 1．公司忠诚度 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 为个人或小团体私利，而牺牲公司利益 时刻维护公司利益，在关键事件上争取公司利益的最大化 2．公司荣誉感 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 言行经常有损公司声誉 对公司声誉的维护建设、对有损公司声誉言行的抵制 3．公司信誉意识 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 为短期利益，而对客户有欺瞒误导行为 在具体业务和外部交往过程中守信重诺 4．个人信用意识 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 经常不能完成所承诺的任务 对所承诺的任务按时按质完成 5．诚实品德 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 信息可靠性极差 在日常工作生活中传播的信息有高度的可靠性 （一） 工作能力 1． 记分方式 首先，根据相应评分量表进行评分，选项标号即是分数项。然后，将各项指标得分乘以相应指标权重并累加，累加结果除以8（得分加权总和/8）所得到的比率系数为最终得分系数。 2． 工作能力评分量表 不可接受 低 较高 高 商业谈判能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无谈判技巧，致使谈判经常失败 较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高 客户管理能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无客户管理，不了解客户需求特性，与客户关系恶劣 通过完善的客户管理，引导双方关系，提高销售成功率以及售后满意度 市场开拓能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户 系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户 计划能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 做事无计划，随意性大 具有极强的制定计划的能力，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 组织能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法按计划组织实施，工作不分主次、效率低，经常完不成任务 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快。 不可接受 低 较高 高 协调能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 做事僵化，不能及时根据情况作出调整，无法与其他部门合作 善于有效地处理和协调多方面的工作关系，保证工作得以高效率地完成 领导能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 决策能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇事优柔寡断，缺乏主见 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 沟通能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人为引发工作流程上的阻碍，最终导致工作停顿。 在工作流程遇到阻碍的情况时，能及时了解处理，恢复工作顺畅 人际交往能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 不可接受 低 较高 高 专业技能 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 严重缺乏与日常工作相关的基本专业技能 能有效及时地解决工作上发生的专业性问题 创新能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 因循守旧，墨守成规 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，在工作中有较大创新 调查能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对日常工作经常判断失误，缺乏方法和手段，结果经常不可信 对事物有良好的判断和评估，有科学的方法和手段，结果可信度高 策划能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 做事无计划，缺乏组织能力 具有极强的制定计划能力，能自如的指挥调度下属，以最佳的结果为目的 研究能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不对专业业务领域的工作内容进行总结和分析，同时亦无从入手 善于对专业业务领域的工作内容进行总结，分析原因，寻找更佳的解决方案 不可接受 低 较高 高 问题解决能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇到问题，束手无策 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题，找到解决办法 言语表达能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 含糊其词，意图不明 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 数据表达能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不能按报表要求执行，不注意细节，经常有差错发生 能够按照报表要求严格执行，并确保在每个细节上减少差错 （二） 工作态度评分说明 评分方式 首先，根据相应评分量表进行评分，选项标号即是分数项。然后，将各项指标得分乘以相应指标权重并累加，累加结果除以8（得分加权总和/8）所得到的比率系数为最终得分系数。 工作态度评分量表 管理类工作态度指标 l 请考核人根据该岗位的工作内容，综合考核对象的工作总结及工作经历对其作出评分。 l 评分范围为：1－10分间的十档。 1．工作责任心 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮 2．公平公正意识 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对部分员工歧视或故意偏袒，导致员工内部矛盾严重 对待员工公平公正，以工作为前提不偏不倚，奖罚分明 3．团队建设 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法与人协调，独断专行 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 4．员工培养意识 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对下属的工作无反馈和培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 5．学习意识 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 因循守旧，墨守成规 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并指导促进下属员工学习 员工类工作态度指标 l 根据该岗位的工作内容，综合考核对象的工作总结及工作经历对其作出评分。 l 评分范围为：1－10分间的十档。 1．工作责任心 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮 2．工作积极性 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 只会按惯例行事，做事僵化，不会变通 善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式 3．团队意识 不可接受 高 1 8 3 4 5 6 7 8 9 10 不能与他人很好合作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 4．工作勤勉度 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 经常违反公司规章制度，消极怠工 严格遵守公司工作纪律规定，对待工作勤勉努力 5．学习意识 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 因循守旧，墨守成规 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并指导促进下属员工学习 （三） 工作业绩评分说明 2． 正向考核指标 1.1 适用指标范围： 指标 数据来源 考核者 1 销售收入 公司统计报表 直属上级 2 净利润 公司统计报表 薪酬考核委员会 3 净资产收益率 公司统计报表 薪酬考核委员会 4 销售率 公司统计报表 直属上级 5 工程/工作进度 各部门统计报表 直属上级 6 土地储备量 公司统计报表 直属上级 7 投诉处理满意率 客户服务部统计报表 直属上级 8 媒体宣传度 行政公关部统计报表 直属上级 9 培训人时 培训中心统计报表 直属上级 10 培训效果 培训中心问卷调查 直属上级 11 人员配置完成率 人力资源部统计报表 直属上级 1.2 数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据各项统计报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 1.3 考核目标值和评分标准 根据公司历史数据和公司发展战略目标确定考核目标值和评分标准。 1.4 考核得分 考核得分的计算公式如下： 令A=考核期内实际值÷考核期内目标值 A=实际值÷目标值 考核得分 当A＜0.5时 考核得分=0 当0.5≤A＜0.8时 考核得分=A×0.8 当0.8≤A＜1.2时 考核得分=A 当1.2≤A＜2时 考核得分=1.2+(A－1.2)×0.5 当2≤A＜3时 考核得分=1.6+(A－2)×0.4 当3≤A时 考核得分=2+(A－3)×0.1 3． 逆向考核指标 适用指标范围 指标 数据来源 考核者 1 营销费用 公司统计报表 直属上级 2 财务费用 公司统计报表 直属上级 3 （部门）管理费用 公司统计报表 直属上级 4 工程成本 公司统计报表 直属上级 5 客户投诉量 公司统计报表 直属上级 6 关键岗位员工流失率 人力资源部统计报表 直属上级 数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据各项统计报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 考核目标值和评分标准 根据公司历史数据和公司发展战略目标确定考核目标值和评分标准。 考核得分 考核得分的计算公式为： 令B=考核期内目标值÷考核期内实际值 B=目标值÷实际值 考核得分 当B＜0.5时 考核得分=0 当0.5≤B＜0.8时 考核得分=B×0.8 当0.8≤B＜1.2时 考核得分=B 当1.2≤B＜2时 考核得分=1.2+(B－1.2)×0.5 当2≤B＜3时