某公司人力结构分析报告 (2).xls

1.21.2公公司司的的人人力力资资源源现现状状根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工220人（含兼职7人），2019年新增23人，净增率10.8%。男员工173人，占81.22%，女员工40人，占18.78%。平均年龄32.1岁。工龄三年以上128人，占60.09%。前10个月离职39人，离职率18.31%。学历结构上本科以上80人，占37.56%。其中，中高层管理人员26人，占13%，每人平均负责管理8.46人，配置科学，负荷适当；一般管理人员12人，占6%；技术人员98人（含开发29人，占16.36%；工程37人，占16.82%；制造10人，占4.5%；质检8人，占3.6%；营销公司14人，占6.36%），占44.5%，每2.24人中就包含一名技术人员；业务人员53人，占24.09%，每4.15人中包含一名业务人员；一线生产人员24人，占10.09%。结果显示，总体上人力结构基本满足公司设计、工艺方面一定程度的需求，以及相应管理人才的基本要求。目前公司人员组成结构及员工工龄结构变化情况如图11a、图11b所示：1.2.1中高层管理人员中高层管理人员是指包括公司总经理、总经理助理、各职能部门部长、副总、办公室主任及二级部门经理在内的26人。图1-1 人员结构图一级管理7%二级管理6%基础管理6%技术高级10%技术中级16%技术初级18%业务高级8%业务中级8%业务初级10%作业工人11%192014745-2272703836-2192894057176040200-20图11b 2009年度员工工龄结构变化情况10年 8-10年5-8年3-5年1-3年1年年初状况194727381940年末状况204527362857变化量1-20-2917年初状况年末状况变化量1/25结果显示：我们公司中高层管理队伍的平均年龄只有37岁，这个年龄阶段的员工处于事业和精力的黄金阶段，具有了丰富的经验和社会阅历，解决问题能力强，自我控制能力强，善于独立处理问题，处于自我实现阶段。面临的家庭经济压力大大减少，有足够的时间和精力投入到技术创新和管理创新的活动中去，所以给他们最好的激励就是项目的研发和创新。提供一个创新的平台和良好的晋升空间，即以机会性福利为主。一般3640岁达到人一生的创造峰值，公司人力资源表现为普遍年轻，因此，做好35-45岁期间职员的职业生涯再开发与管理，将有助于他们的成长，也是公司人力资源管理的重要工作。针对这个群体，可考虑旅游、免费体检等福利方式，以提高现有中高层管理员工的稳定性。结构缺陷主要是几乎全是技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的6%。本科（不含）以下占42%，无职称，即未经职业资格认证的多。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图1-2、1-3、1-4及1-5所示：图1-2 中高层管理人员年龄结构图46岁以上16%36-45岁26%25-35岁58%46岁以上36-45岁25-35岁图1-3 中高层管理人员专业结构图技术类91%管理类6%财经类3%技术类管理类财经类图1-4 中高层管理人员学历结构图研究生10%本科48%大专26%中专16%研究生本科大专中专图1-5 中高层管理人员职称结构图工程系列68%会计师系列3%无29%工程系列会计师系列无2/251.2.2技术人员技术人员是指在开发中心、工程部、制造部、质检部、市场部及外贸部从事设计及工艺等工作的98人，占员工总数的44.5%。结果显示：我们公司技术队伍平均年龄28.54岁。25-35岁的年轻人占89%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。25岁35岁成为各部门工作核心力量,随年龄增长,业务工作逐渐熟练,年龄分布也步入最佳时期,不管是在稳定性上还是业务熟练程度,都基本能满足企业发展。但根据高科技公司发展要求，应体现出高学历职员比例上升，特别是本科及以上学历应明显增加,才足以满足公司发展的要求。技术人员的学历结构整体不高，本科（不含）以下毕业占56%，硕士以上学历的技术人员仅有2人。通过职称申报的人员少，61%以上的技术人员是助理工程师及以下职称。因此，建议往后研发及销售人员招聘年龄原则上要求在31-45岁。技术人员的年龄、专业、学历及职称结构分别如图1-6、1-7、1-8及1-9所示：图1-6 技术人员年龄结构图46岁以上1%36-45岁10%25-35岁89%46岁以上36-45岁25-35岁图1-7 技术人员专业结构图技术类83%管理类8%财经类7%其他2%技术类管理类财经类其他图1-8 技术人员学历结构图研究生2%本科42%大专49%高中2%中专5%研究生本科大专高中中专图1-9 技术人员职称结构图工程系列32%会计师系列7%无61%工程系列会计师系列无3/251.2.3一线生产人员公司从事一线业务工作的人员，包括营销公司业务员(54人)、制造部各工段的组长和工人（33人）等，共计87人,平均年龄33岁，风华正茂。我们公司的直接生产人员在公司所占的比例不大（10.09%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的一线人员队伍比较年轻，35岁以下的青年工人占了绝大部分（69%），平均年龄33.34岁。从以上数据看出,此年龄段属较稳定期间，大部分员工选择此阶段结婚，不论财力、精力上都需要很大的付出，所以为了保证收入与生活水平的稳定性，工作会出现稳定现象；一线人员的文化水平较高，73%的销售人员及工人是大专及以上文化程度，但技能水平不高，高级技工及技师的比例仅占到7%。因此，做好25-35岁期间职员的职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职业生涯的培训以及基于外职业生涯的实践空间，将有助于他们的成长。一线生产人员的年龄、学历及职称结构分别如图1-10、1-11、1-12及1-13所示：图1-10 一线人员年龄结构图46岁以上11%36-45岁20%35岁以下69%46岁以上36-45岁35岁以下图1-11 一线人员专业机构图技术类74%管理类9%财经类1%无16%技术类管理类财经类无图1-12 一线人员学历结构图研究生2%本科19%大专52%高中/职高9%中专及技校14%初中4%研究生本科大专高中/职高中专及技校初中图1-13 一线人员职称结构图高级技工14%中级技工9%助工31%助理经济师1%无38%技师7%高级技师0%高级技师技师高级技工中级技工助工助理经济师无图1-9 技术人员职称结构图工程系列32%会计师系列7%无61%工程系列会计师系列无4/251.31.3人人力力资资源源管管理理对对策策思思考考1.3.1公司整体在公司工龄现有情况从职员的司龄结构分析，入职时间超过3年的职员128人，占60.09%；入职时间在1-3年的职员28人，占13.15%；这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。入职时间在1年以下的职员57人，占26.76%。根据司龄结构分析，司龄超过3年的职员占到60.09%，说明在公司业务拓展期，需要加强各种形式的在职培训，增强老员工再生产能力，提高老员工的上进心和创造能力。一个突出的现象是，员工在公司的任职年限普遍较短，据统计数据显示，工作不足1年的离职14人，占离职人员的36%，2019年平均流动率为18.31%，此现象已严重背离企业管理比率。与此现象相印照的是，员工反映在公司工作没有安全感，公司离职员工太随意。也有的人抱着在“过渡”一下，打工意识是比较浓厚的。员工队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业文化；三是难以对公司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。解决方法：公司应把人力资源队伍的建设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。在稳定员工队伍的前提下，依靠制度的安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有特色的企业文化。员工流失率处于行业平均水平，可进一步提高职员的忠诚度。分析一：离职率在合理区间3%5%内，应属合理，而进出相差8-9个百分点，说明人力补员计划与平衡有待完善。特别注意的是有些岗位人员流动接近三分之一，反映在管理队伍有很大的关系，其重点工作应首先管理人员的能力问题。人员离职分析如图1-15所示。200.093896714450.211267606270.126760563360.169014085280.131455399570.2676056346040200图1-14 在职员工工龄结构分布10年 8-10年 5-8年3-5年1-3年1年年末人数204527362857占比%0.093890.211260.126760.169010.131450.26760年末人数占比%350.16431924940.0187793430040200图1-15 人员离职分析自动离职终止、解聘违纪除名离职人数3540离职率%0.1643192490.0187793430离职人数离职率%图1-13 一线人员职称结构图高级技工14%中级技工9%助工31%助理经济师1%无38%技师7%高级技师0%高级技师技师高级技工中级技工助工助理经济师无5/251.3.2针对战略规划发展而对以上分析出来的问题提出解决规划（一）通过各部门的分离统计数据可以显示出，技术人员大专（含）及以下学历占56%，个别部门出现背离情况，整体学历比例下降，严重不符合高速发展的公司所需的学历要求。对于解决此问题，首先强化员工主观能动性学习，这需要企业培训时强调学习思想，学习的优势等加以引导。另一方面，人力资源部门把好入职关，原则上研发及销售人员招聘年龄要求在31-45周岁。其次，加强企业教练式学习，即推动企业整体的学习能力与学习力度，相对于员工来说是被动式学习，例如：将学习课程或效果评估列入考核结果当中。加以影响学习的效果。（二）工龄呈现出不健康信号，大量的3年以上员工存在于公司内部，相当于人体大量血液是固化血，促使人体功能表现出不健康信号，所以适当增强现有员工内部流动率，提高轮岗时间也相当重要。（三）人力资源管理功能欠缺公司人力资源管理部门岗位长期缺乏配置，人事职能处于兼职状态，作业人员缺乏人力资源管理方面的专业背景及系统的人力资源管理专业训练。除部门主任外，其他人很少接受相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是招人、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。由于未有目标管理意识和时效考核制，时有出现工作效率、部门协作、等诸多需要面对和解决的问题。企业内训，包括企业文化、专业素质、岗位技能培训等，基本为“临急抱佛脚”，或是随机应变，未能有效形成工作议题和实施动作。解决思路：整合公司人力资源管理体系，构建与公司发展相适应的组织架构，结合内外部环境及发展趋势，人力资源部门重新定位是上策。加强人力资源管理岗位及非人力资源管理岗位管理人员的人力资源管理素质能力是必要的。1.41.4结结论论21世纪企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。我们公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围越来越广阔，所面临的问题与挑战必将越来越多。基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，我们公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓！350.16431924940.0187793430040200图1-15 人员离职分析自动离职终止、解聘违纪除名离职人数3540离职率%0.1643192490.0187793430离职人数离职率%6/25重重庆庆新新世世纪纪电电气气公公司司20092009年年人人力力结结构构分分析析项项目目子子项项目目年年初初状状况况年年末末状状况况变变化化量量(人人)增增减减率率变变化化情情况况说说明明人员变化2007年193186-7-3.63%人数统计截止于10月31日(不含外聘及兼职人员)2008年18619042.15%2019年1902132312.11%学历结构博、硕士65-1-16.67%新进大专生主要分布在营销6人,工程5人,研发2人。本科6775811.94%大专77901316.88%中专2120-1-4.76%高中1014440.00%技校6600.00%初中3300.00%性别结构男1521732113.82%女384025.26%年龄结构50岁45125.00%新进无电力行业工作经验人员较多41-50岁171815.88%31-40岁707334.29%21-30岁981171919.39%20岁10-1-100.00%工龄结构10年192015.26%老员工约占三分之一，整个团队创新能力待改善。8-10年4745-2-4.26%5-8年272700.00%3-5年3836-2-5.26%1-3年1928947.37%1年40571742.50%职级结构一级管理141400.00%初级主要为新进人员；减少的高级为开发、制造人员。二级管理111219.09%基础管理111219.09%技术高级2622-4-15.38%技术中级333526.06%技术初级27411451.85%业务高级1716-1-5.88%业务中级151616.67%业务初级1321861.54%作业工人232414.35%离职分析自动离职173518105.88%营营销销19人人，财财务务3人人，工工程程1人人，开开发发5人人，制制造造10人人，质质管管1人人，综综合合办办3人人；其其中中工工作作不不足足1年年的的离离职职14人人，劝劝退退1人人，病病退退1人人。终止、解聘134-9-69.23%违纪除名10-1-100.00%异动分析调入92-7-77.78%营销3人，开发、工程、采购各1人调出102-8-80.00%升职(级)43-1-25.00%降职（级10-1-100.00%调整建议1、提高知识结构对策:除计件及辅助性岗位外,原则上新进人员要求本科以上学历。2、新进31-45岁的人生黄金期人员不足。对策：建议研发及销售人员招聘年龄要求在31-45岁。3、对3年以上工龄的技术类人才加大关怀力度及改进离职面谈流程。4、今年内部人员流动量小。建议内部流动率控制在10%以上，多一点轮岗安排。5、加强员工解除劳动合约风险防范意识和进一步完善规范性作法。重重庆庆新新世世纪纪电电气气公公司司20092009年年人人力力结结构构分分析析 20102010年年度度职职级级配配置置表表分类人数 部门职级标准研发部营销中心工程部制造部质管部财务部综合办合计薪酬预算（元）变化理由或依据2010增减数核定2010增减数核定2010增减数核定2010增减数核定2010增减数核定2010增减数核定2010增减数核定管理部长级（GL11-14）3161111114开发副部长经理级（GL8-10）62332115主机软件经理及中试经理、人资经理管理人员（6-7）2942318标准化专责1人，信息专责1人行政人员（GL3-5）212117小计(人)11312605 52 216 60 041技术技术高级（JS10-12）222215外贸项目技术支持工程师、系统集成设计工程师、质检员升级技术中级（JS7-9）3223654-2-26335现场服务工程师、调试工程师、标书人员、财务储备人才技术初级（JS3-6）6201851140现场服务工程师、系统检验1人小计(人)9245913451830080开发开发高级（KF10-15）515开发项目任务需求开发中级（KF7-9）201020开发项目任务需求开发初级（KF3-6）15715开发项目任务需求小计(人)401800000000000040销售销售高级（XS9-11）1818销售中级（XS6-8）301030合同业绩100-300万销售初级（XS3-5）222622合同业绩100万以下小计(人)007036000000000070 20102010年年度度职职级级配配置置表表其他计件作业级1941914（接线）+5（焊接）总总计计(人人)512191385193281039360250现有213人20102010年年度度人人力力培培训训需需求求汇汇总总分类培训方向/内容培训时数培训方式培训达成目标管理层高效能主管的五项修炼12外训通过培训发挥人的主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理有效提升执行力和领导力12外训1、掌握卓越领导的方式和方法2、加强领导艺术3、增强有效激励方式全面预算管理12外训1、了解全面预算管理有效性的判断方法；2、理解并学会构建适合自己公司的全面预算管理体系；3、学会提升企业全面预算管理有效性的主要路径和方法；4、通过提升全面预算管理的有效性真正提高公司效益。部属培育与信赖关系的建立8外训1、掌握培育部属的有效方法；2、构建和谐的人力关系氛围。顾问式销售技巧8外训提升营销管理能力绩效管理40外训1、在公司经营方针的指导原则下，拟定有效部门及员工目标；2、透过目标执行，完成组织任务，提升企业竞争力；3、运用有效的目标推动落实员工管理，达到部属培育效益；4、了解目标管理与方针展开之理论基础及实务运作之架构；5、由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标；6、订定高效能的绩效指标；7、掌握绩效评估的技巧；8、规划与执行人力资源发展策略。产品周期管理16外训1、学习产品战略及规划；2、卓越的产品管理；3、市场管理及产品规划；4、产品需求管理；5、产品上市、推广及销售；6、成功的产品经理。涉税及财务风险管理50外训提高管理水平执行层后备人才技能培训18内/外训1、重点突破，有意识地培养高、精、尖的管理人才；2、培养出一批人力资源的精华。管理能力提升培训16外训1、团队协作技巧 2、绩效管理考评 3、解决问题和制度管理 4、目标管理和计划跟进时间管理6内训如何有效利用时间，提高工作效率。电力系统专业知识提升训练20外训强化电力基础培训，提升客户服务技巧。营销管理及技术知识培训12内训提高管理水平和专业技能项目、流程管理24内训1、培养研发项目管理能力；2、掌握产品开发流程管理。软件工程管理40内训1、掌握系统分析与设计技术、软件工程概论、实用开发技术等知识；2、模拟同行评审；3、软件文档撰写实践。财务管控、涉税控制、财务法规50外训提高业务管控水平员工层岗位技能提升培训(制造部)36内训1、全方位的业务技术培训，职工业务知识和技能不断更新、提高，掌握服务本领，提高工作效率。2、结合培训进行岗中测试，定期了解员工掌握业务知识情况，对不合格人员实行离岗学习。全面提高职工的技术素质。自主管理培训(制造部)3内训培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”内化为“我要做”.团队建设6内训促进团队合作、凝聚力、沟通、上下级沟通流畅。专业知识提升训练（工程部）36内训强化电力基础培训，提升客户服务技巧。自产设备和常用外购设备的培训18厂家1、提高设备嫁动率；2、全面掌握设备运行原理、操作规程及维护技术知识。第 11 页，共 25 页新产品的培训18厂家1、掌握新产品性能、参数，规避问题发生；2、以便相关人员掌握新产品知识。员工层企业文化、商务沟通及专业技术方面培训（营销公司）24内训培养企业认可度、责任心、团队协作能力、沟通能力及专业知识等时间管理6内训如何有效利用时间，提高工作效率。员工行为规范3内训1、使员工明确员工行为规范的内容与要求。2、增强员工文明办公的意识，提高办公效率，提高员工的职业道德水准。新技术及行业动态36内训及时掌握行业动态，运用新技术提升公司产品附加价值。继电保护相关国家和行业标准培训（质管部）5内培熟悉电力系统相关标准，产品知识培训（质管部）5内培掌握公司产品使用、合格判定条件和故障分析标准化培训（质管部）3外培+内培掌握标准的编排格式，标准的收集、整理和服务传递，掌握企业标准体系的结构会计业务处理、会计准则、会计制度（财务部）36内训提高业务处理水平合计57920102010年年度度人人力力培培训训需需求求汇汇总总分类培训方向/内容培训时数培训方式培训达成目标第 12 页，共 25 页20102010年年度度人人力力配配置置计计划划职职级级配配置置计计划划分类 部门职级标准研发部营销中心工程部制造部质管部财务部综合办合计变化理由或依据管理部长级（GL11-14）46111114经理级（GL8-10）833216管理人员（6-7）23615行政人员（GL3-5）412613技术技术高级（JS10-12）4217技术中级（JS7-9）3297-2838技术初级（JS3-6）62086141开发开发高级（KF10-15）66开发中级（KF7-9）3030开发初级（KF3-6）2222销售销售高级（XS9-11）1818销售中级（XS6-8）3030销售初级（XS3-5）2020计件作业级1414关关键键岗岗位位人人力力储储备备计计划划研发部岗位名称技术总监软件开发小计解决方案储备计划人数257储备状况000营销中心岗位名称标书设计小计储备计划人数22储备状况00工程部岗位名称现场服务工程师小计储备计划人数22储备状况00制造部岗位名称调试小计储备计划人数77储备状况00质管部岗位名称新产品检测检验员信息专责标准化专责小计储备计划人数11114储备状况00000财务部岗位名称部长财务主办小计储备计划人数123储备状况011综合办岗位名称小计储备计划人数储备状况合计储备计划人数储备状况人人力力淘淘汰汰计计划划部门相关岗位淘汰计划人数淘汰依据处理意见研发软件开发2按5%比例，绩效综合评定硬件开发1按6%比例，绩效综合评定营销中心销售4销售业绩差，无培养潜力辞退工程部 现 场 服 务工程师12末位淘汰,根据技术水平和产值综合考评制造部 调试2工作绩效、能力采购1换岗质管部/财务部/综合办20192019年年度度岗岗位位人人力力配配置置分分析析层别岗位标准要求实际状况合理性评价差异原因分析管理层总经理11副总经理11总工程师11副总工程师11市场总监11销售公司总经理11工程部长11制造部长11开发部长11技术总监22质管部长11综合部长11财务部长11执行层设计分部经理11北方区域服务经理11南方区域服务经理11调试经理11计调经理11人资经理11加强公司人力资源管理配置，深化人力资源管理工作。外贸分部经理11营销市场部经理11营销市场部副经理11营销总经理助理11销售公司副经理44软件分部经理11硬件分部经理11技术分部经理11电力电子分部经理11员工层系统集成设计工程师77随着合同量的增加还需增加客服工程师2829随着合同量的增加还需增加2名新进人员在试用期内客户培训及现场支持11客户服务及现场支持11原工程文员返厂物资维修11外贸项目技术支持工程师10由于外贸项目需要新增计划统计员11发货员22焊接装配工44屏体接线工87库管组长11库管员22杂工11屏体装配组长11系统调试组长11系统调试33单元调试99采购组长11采购员22第 15 页，共 25 页体系管理员11/品质管理员11/新产品检测22/来料检验11/装置成品检验11/系统检验211）该岗位工作涉及到屏体进场、组装接线工艺、系统和包装发货等过程，工作面广，全面控制存在人手不足问题；2）该岗位人员配置的加强，另一方面也能更好的为本部门其它岗位或其它部门储备人员。信息专责211）公司信息化建设是一项系统工程，系统的有效升级和及时的维护能确保公司各项工作的顺利开展；2）该项工作的继承性较差，因此建议增加该岗位人员配置。员工层标准化专责10新增岗位：1）标准化在市场竞争中所起作用日益突出，公司对标准化工作一直以来都比较重视，03年制定部门职责时在质管部已确立了“企业标准化”职责，一直无正式人员编制；2）该项工作仅限于对文件的标准化审查，以及对国家/行业标准的收集、整理和服务工作，离“企业标准体系”建设还有差距；3）为推动企业标准化体系建设，建议设立该岗位。人力专责10/行政主管11/基金项目专责11/总务专责11/门卫22驾驶员22开发内勤11合理配置管理员(开发)11合理技术专责20缺人软件开发工程师1111缺人部份基础研发项目未开展软件测试工程师66结构工程师22硬件工程师33电力电子工程师22标书设计88策划员11翻译21前台接待11外贸电气工程师33外贸内勤11信息结算11销售员464615人试用中出纳11财务结算11会计11综合会计11成本会计11费用会计11预算统计1122421620192019年年度度岗岗位位人人力力配配置置分分析析层别岗位标准要求实际状况合理性评价差异原因分析第 16 页，共 25 页薪薪酬酬匹匹配配分分析析项目部门差异原因分析及判断依据改进建议岗位薪酬预算不匹配有哪些（相同或相近比较）？工程系统集成设计工程师预算不匹配制造仍按大部门预算模式在分配各级岗位职级的薪酬，部分内务、技术没有综合匹配应按线综合考虑，以工作能力业绩评价质管1）信息专责岗：系09年薪酬预算后的新增岗位，目前企业信息化建设工作要求和实施工作内容看，薪酬偏低（GL6）2）新产品检测岗：仅提到薪酬预算（技术定级），是否与检测项目挂钩目前还不清楚。1）信息专责岗薪级建议调高至GL8GL9级综合1.人资经理无预算，2人力主管预算偏低。1.人资经理按二级经理中上标准确定；2.人力主管略低行政主管，在基本管理职位预算处于中上水平。岗位职级评价不准确有哪些？制造评价体系比较粗狂,考评模式单一更多结合岗位性质评价。岗位薪酬标准结构比例设计不合理有哪些？开发每个级别间的差距太小建立越高级的职级间差距比低级大制造权重分配不合理干部、员工各自承担的责任应不一样，员工以本职履行为主。综合所有岗位采取统一的固浮比例。分层级加大岗位工资标准，降低业绩工资标准。岗位业绩考核方法不合理有哪些？开发分部经理：无管理预算制造考核重点太多（应将公司指标分解到部门！），还存在月度、年底双重考核；应体现主要工作履行情况每一部门考核重点建议3项占80%以上，重点以部门性质决定，否则重点太多就没有重点。岗位业绩考核与薪酬挂钩方式不合理有哪些？开发新产品考核营销内务部门人员业绩考核不合理，到期应收款、新产品等考核比例太多；建议将取消内部部门回款考核制造可以适当改进，增加激励因数增加其它的绩效激励，如季度、半年奖、全勤奖等，但不能在同一个蛋糕下分配。岗岗位位工工作作量量分分析析项目部门标准要求实际状况合理性评价差异原因分析人均月工时统计（人天）工程部部长工程21.7521.75合理设计分部经理工程21.7522.7合理服务分部经理工程21.7524.2不合理系统集成设计工程师工程21.7522.5合理现场服务工程师工程21.7526.3不合理客户培训及现场支持工程21.7522.1合理客户服务及现场支持工程21.7522.5合理外贸项目技术支持工程师工程21.75新增管理岗位开发2226加班较多技术岗位开发2224加班较多管理岗位营销21.7523合理部门之间需协调的问题较多，且现有部分财务工作由营销公司在做。行政岗位营销21.7522合理合同结算有时需要加班技术岗位营销21.7524.5不合理主要是标书量太大，时间不确定因素太多销售岗位营销21.75不能确定主要是人员常出差管理岗位综合21.7521.75常务性工作，受人员增减变化、工作管理要求因素影响大。另临时、机动工作无法预测行政岗位综合21.7521.75项目部门标准要求实际状况合理性评价差异原因分析人均月效益指标（人均产能）工程部部长工程设计人均月产值得64.7万元。工程服务人均月产值16.3万元(未含维修)设计分部经理工程服务分部经理工程人均月效益指标（人均产能）系统集成设计工程师工程现场服务工程师工程客户培训及现场支持工程客户服务及现场支持工程外贸项目技术支持工程师工程新增管理岗位营销合理行政岗位营销500万合同平均结算量技术岗位营销平均650万标书量销售岗位营销无约260万合同量按照转正人员计算，含销售办事处主任月工作均衡度评估工程部部长工程1负0.1正0.1设计分部经理工程1负0.1正0.2服务分部经理工程1负0.1正0.2系统集成设计工程师工程1负0.1正0.2现场服务工程师 工程1负0.05正0.3客户培训及现场支持工程1正负0.1客户服务及现场支持工程1正负0.1外贸项目技术支持工程师工程1新增管理岗位开发平均技术岗位开发6-11月较慢管理岗位营销11行政岗位营销11技术岗位营销1+0.2偏差不合理，不可控投标时间不确定因素太多销售岗位营销1+0.1偏差不合理，不可控时间由客户安排月工作饱和度评估工程部部长工程11设计分部经理工程11.2服务分部经理工程11.2系统集成设计工程师工程11.2现场服务工程师 工程11.3客户培训及现场支持工程11客户服务及现场支持工程11.2外贸项目技术支持工程师工程1新增管理岗位营销11行政岗位营销11.1技术岗位营销11.2销售岗位营销10.9人人力力技技能能分分析析岗位达标标准实际达标原因分析改进建议管理岗位营销100%98%管理技巧有待提高加强管理方面学习，提高管理水平及技能行政岗位营销100%96%一个合同可能重复结算提高结算准确率技术岗位营销100%95%新人太多，对系统了解还不够加强技术学习和提高作业岗位营销100%90%新进人员较多，个人能力差异较大加强各办事处内部学习和沟通，发扬团队互助协作，采取“以老带新”方式，提高团队综合市场开拓能力，管理岗位综合100%75-85%对产品、技术业务不熟悉，专业知识能力不深行政岗位综合100%80-90%基本素质和专业知识较缺乏其其它它分分析析项目标准要求实际状况合理性评价差异原因分析部门工作职责履行满意度营销100%99%能够按照工作职责开展工作质管100%80%工作结果未能达到预期要求，检验过的产品在使用时还出现过问题，产品质量还有待提高；同时与各部门质量体系员一起对作业流程执行的规范性检查还未能完全到位，部门的标准化工作职责范围广，目前仅承担了标准化框架的建立和标准信息的收集、分类、保管和服务提供。部门人员频繁流动牵制了部门各项工作的有效开展；同时，今年承担了交流屏的产品认证（CCC认证）和企业标准化管理体系框架的建立，投入了一定的人力和财力。综合100%80%年初人力资源管理配置不合理人力资源管理深度、规范性不够，行政执法细致度不够部门主体工作目标实现率营销100%85%营销工作各方面均较往年有所提高，处于成长和发展阶段主要是到期应收款控制方面未完成目标，内部及外部不可控因素太多100%综合100%90.00%工作分析、职位梳理工作较差部门月业绩考核平均得分100月工作计划平均未完成次数工程0次1营销0次13次合同：5次，收款：8次质管0次0.4次1）1月系委外检测的报告时间延后；2）3月系备案标准的格式多次出现修订引起延后和工作计划调整；3）5月系新增CCC认证工作，引起原顾客满意度调查计划调整。综合0次0.5次申报和策划性工作延误次数较多。部门管理人员平均管理幅度工程8-10人14人营销8-10人5-8人引进人员，增加人员覆盖部分办事处人员较少项目标准要求实际状况合理性评价差异原因分析部门人力平均受培训时数工程1.5H15H月工作均衡度评估营销1.5H2H每月组织至少1次学习主要是各办事处常在一起开会学习，市场部一般是集中讨论学习为主部门人力招聘需求满足率 营销90%约85%市场人员人数还不够市场人员对产品了解不够，对口专业的相对太少改善计划及行动方案（目标&检查点）营销1、对设计岗位必须有现场服务工作经验;增加服务人员的现场服务培训环节；2、A.引进有一定销售经验的优秀人员加入到营销队伍，2010年一线市场人员要扩展到70人；B.加强市场人员营销商务及技术方面的学习，提高销售技巧和项目成功率，人均合同额争取达到200万；C.每一季度组织一次市场部集体学习和电站现场考察，提高工作技能；部门人力平均受培训时数部门财务部部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级 1 人主管级 1 人专员级 7 人职责1为企业构建科学、合理的财务管理体系，研究、制定并执行本企业的财务战略规划2合理规划企业资金筹集、运用、分配等财务收支活动，合理配置企业现有的资金资源3负责企业现有资金分配及使用等事宜，并为相关决策提供财务信息支持与建议4开展企业财务预算、预算控制、财务决算等管理工作5负责企业总体税务筹划工作，合理控制企业资金成本权力1有对企业经营及财务运作状况的建议权2有对企业投融资方案的提案权和审核权3有对企业经营成果、财务收支情况等各个方面进行稽核审查的权力4有对预算执行情况的监督权相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期1、部部门门组组织织机机构构 注：新增标准化专责2、岗岗位位职职责责梳梳理理 除新增岗位职责外，其它岗位职责暂不变。新增标准化专责岗位说明书如下：财务部经理审计员出纳会计资金管理员预算专员税务专员财务主管会计主管部长质管信息专责标准化专责新产品检测来料检验装置检验系统检验品管过程检验重庆新世纪电气有限公司 岗岗位位说说明明书书 岗位名称 标准化专责 岗位编号 510 所属部门 质管部 上级岗位 质管部部长 下级岗位 可晋升岗位 质管部部长 岗位定员 1 直接督导人数 间接督导人数 岗位等级 审定人 签发日期 2010 年 1 月 第第一一部部分分 本本岗岗位位设设立立的的工工作作目目标标(本本岗岗位位存存在在的的意意义义)负责公司标准化体系建设，实施企业技术标准、管理标准和工作标准的维护。第第二二部部分分 工工作作职职责责（依依重重要要性性排排序序填填写写）责 任 类 型 所 占 时 间 N No o.职 责 项 目 主 办 协 办 定 期 不 定 期 1 1 依据公司标准化目标，负责实施企业标准体系建立；20%2 2 收集与公司发展相关的国际、区域、国家和行业标准，分类建立技术标准库，实施标准的及时刷新、保管和存储，向技术部门提供标准的咨询服务；15%3 3 建立公司的技术标准体系、工作标准体系，并协助建立公司的管理标准体系；20%4 4 协助技术人员实施公司产品标准的编制，负责标准的编号、审查和备案，按要求组织实施产品标准的复审；10%5 5 实施标准化及新标准的培训和宣贯；10%6 6 汇同体系管理员实施公司产品认证体系的建立和认证审核。20%7 7 其它：完成主管领导交办的其他事务。5%第第三三部部分分 权权限限与与责责任任范范围围 人事权限 财务权限 权限 业务权限 对本职工作有建议权 管理责任 责任 业务责任 对公司标准化体系的实施负责。第第四四部部分分 公公司司内内、外外部部业业务务接接触触范范围围 业务接触范围 频率 1、与其他部门的人员接触 频繁 2、与其他部门的部分领导接触 经常 公司内部 3、与公司所有部门的领导接触 经常 1、与其他公司的人员接触 经常 2、与国内其他公司的人员和政府机构接触 经常 公司外部 3、与国外其他公司、政府机构、外商接触 平常 部长质管信息专责标准化专责新产品检测来料检验装置检验系统检验品管过程检验重庆新世纪电气有限公司