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人才盘点相关表格 目录 1部门盘点规划表2部门负责人盘点考评表3部门成员盘点考评表(主管级以上)4部门成员盘点考评表(主管级)5部门成员盘点考评表（专员级）6部门负责人盘点结果反馈表7部门成员盘点结果反馈表8盘点入围S级或A级或C级员工评审材料表9部门负责人盘点述职综合评分表A(分管领导评)10部门负责人盘点述职综合评分表B(互评)部门盘点规划表部门名称盘点周期部门负责人分管领导1.请阐述公司战略。2.请阐述部门承接的战略分解目标和重点工作。3.请阐述部门各岗位职责并分析目前部门结构和人员编制是否合理。4.确定部门成员周边同事评价人员名单（部门外工作相关同事3名，部门内部同事2名）：序号姓名周边同事部门外工作相关同事部门内部同事5.对盘点的建议或意见。部门负责人盘点考评表被考评人：盘点周期：入职日期：所在部门：盘点项目及权重考评要素考评标准评分专业素质(20%)学历1分：高中及以下；2分：大专；3分：本科；4分：硕士；5分：博士及以上相关工作经验1分：0-1年；2分：1-3年 3分：3-5年 4分：5-8年 5分：8年以上专业知识1分：对专业知识无初步概念，完全不懂专业相关内容2分：对专业知识有初步概念，能够听懂基本专业术语，需要在指导下工作3分：能够独立运用专业知识，并能够当作工作语言运用4分：熟练运用，并能够指导新手5分：融会贯通，自如运用，并能结合实际情况有所创新，是公司本领域的权威职位素质(30%)领导能力1分：领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的领导力。2分：在领导位置上，确保人们得到必要信息;3分：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的士气和工作效率;4分：通过树立榜样，确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛和政策等，保证本组任务的完成;5分：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神人才培养能力1分：无人才培养能力，无法指导另人如何完成任务或工作2分：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议；3分：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助并采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解；4分：为达到培养他人目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作；5分：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案管控能力1分：无管控能力，让团队成员自己独立蛮干2分：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。3分：对他人的无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的资助。4分：单方设立高标准，严格要求业绩、质量或支持；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求5分：公开地用清晰的标准监控业绩表现，不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别沟通、直接指出其问题所在影响能力1分：不愿意去影响他人，独行独断，有时候会强迫对方接受2分：向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受3分：在与对方交往过程中运用直接说服法，较少根据对方的兴趣和需求去改变方式4分：根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式，对对方的影响有期待准备5分：运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点关系建立能力1分：很难与他人建立良好的工作或非工作关系，经常与周边同事起冲突2分：能与他人在工作环境之外进行非正式接触.包括就工作相关问题或生活问题闲聊3分：通过举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚会，或积极参予现有的社交关系活动4分：建立个人之间的友谊，包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献5分：建立坚固的个人之间友谊，使某位朋友为了自己业务目标的顺利达到给予足够的支持与帮助，甚至代表自己从事业务的推进工作全局意识1分：完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益；2分：多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；3分：能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；4分：多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重；5分：系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；责任心1分：对现有的工作机会中，经常因为自己个人问题不能成功完成工作任务2分：对现有的工作机会按工作的一般要求自觉地采取行动完成本职工作3分：对现有的工作机会中，关注工作细节，能投入更多的精力工作、积极主动地承担工作责任4分：能将个人的成就与所在组织的绩效融为一体，自主地克服工作中的困难，成功地完成工作任务5分：把公司的利益置于个人利益之上，或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定主动绩效表现(50%)由述职综合评定过去半年职场当中，有无表现较佳的职业行为或职业产出？若有，请描述。部门负责人盘点考评表被考评人：盘点周期：入职日期：所在部门：盘点项目及权重考评要素考评标准评分部门成员盘点考评表(主管级以上)被考评人：盘点周期：入职日期：所在部门：盘点项目及权重考评要素考评标准评分专业素质(20%)学历1分：高中及以下；2分：大专；3分：本科；4分：硕士；5分：博士及以上 （由人力资源部及本人评分）相关工作经验1分：0-1年；2分：1-3年 3分：3-5年 4分：5-8年 5分：8年以上 （由人力资源部及本人评分）专业知识1分：对专业知识无初步概念，完全不懂专业相关内容2分：对专业知识有初步概念，能够听懂基本专业术语，需要在指导下工作3分：能够独立运用专业知识，并能够当作工作语言运用4分：熟练运用，并能够指导新手5分：融会贯通，自如运用，并能结合实际情况有所创新，是公司本领域的权威职位素质(30%)主动性1分：针对现有的问题，放任一边，不想办法处理解决2分：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题3分：针对可能出现的问题，自觉投入更多的努力去从事学习或认为重要的事情4分：采取非常特殊的办法（如更改计划，主动沟通等）创造机会或减小潜在问题的发生5分：超前于任何其他人，独到地预见某种机会或问题并为之作好准备学习能力1分：无内在学习驱动力，不愿意接受和学习新的知识和技能2分：对新知识和新技术有好奇心，愿意收集相关的信息，但没有进行较好的加工3分：在工作中碰到问题时能主动向其他同事学习类似问题的解决办法4分：能够从实践中总结出新的方法，进而指导今后的工作5分：从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，采用特定的学习方法获取新知识和新技术，从而尽快适应新的工作要求责任心1分：对现有的工作机会中，经常因为自己个人问题不能成功完成工作任务2分：对现有的工作机会按工作的一般要求自觉地采取行动完成本职工作3分：对现有的工作机会中，关注工作细节，能投入更多的精力工作、积极主动地承担工作责任4分：能将个人的成就与所在组织的绩效融为一体，自主地克服工作中的困难，成功地完成工作任务5分：把公司的利益置于个人利益之上，或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定主动诚信正直1分：品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；2分：偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；3分：无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；4分：品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；5分：品行廉洁，言行诚信，以身作则；全局意识1分：完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益；2分：多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；3分：能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；4分：多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重；5分：系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；人才培养能力1分：没有人才培养意识，不告提供任何的知道或具体的建议；2分：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议；3分：在做指示或演示时，解释其原因或理由，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助并采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解；4分：给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作；5分：安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案；绩效表现(50%)绩效由部门负责人参考以下维度在部门内开展考核工作，提交考核结果给人力资源部，考核结果以百分制分值呈现。1.工作态度：工作计划等2.工作效率：工作计划达成率等3.工作质量：工作失误和差错等过去半年职场当中，有无表现较佳或较差的职业行为或职业产出？若有，请描述。部门成员盘点考评表(主管级以上)被考评人：盘点周期：入职日期：所在部门：盘点项目及权重考评要素考评标准评分部门成员盘点考评表(主管级)被考评人：盘点周期：入职日期：所在部门：盘点项目及权重考评要素考评标准评分专业素质(20%)学历1分：高中及以下；2分：大专；3分：本科；4分：硕士；5分：博士及以上 （由人力资源部及本人评分）相关工作经验1分：0-1年；2分：1-3年 3分：3-5年 4分：5-8年 5分：8年以上 （由人力资源部及本人评分）专业知识1分：对专业知识无初步概念，完全不懂专业相关内容2分：对专业知识有初步概念，能够听懂基本专业术语，需要在指导下工作3分：能够独立运用专业知识，并能够当作工作语言运用4分：熟练运用，并能够指导新手5分：融会贯通，自如运用，并能结合实际情况有所创新，是公司本领域的权威职位素质(30%)主动性1分：针对现有的问题，放任一边，不想办法处理解决2分：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题3分：针对可能出现的问题，自觉投入更多的努力去从事学习或认为重要的事情4分：采取非常特殊的办法（如更改计划，主动沟通等）创造机会或减小潜在问题的发生5分：超前于任何其他人，独到地预见某种机会或问题并为之作好准备学习能力1分：无内在学习驱动力，不愿意接受和学习新的知识和技能2分：对新知识和新技术有好奇心，愿意收集相关的信息，但没有进行较好的加工3分：在工作中碰到问题时能主动向其他同事学习类似问题的解决办法4分：能够从实践中总结出新的方法，进而指导今后的工作5分：从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，采用特定的学习方法获取新知识和新技术，从而尽快适应新的工作要求责任心1分：对现有的工作机会中，经常因为自己个人问题不能成功完成工作任务2分：对现有的工作机会按工作的一般要求自觉地采取行动完成本职工作3分：对现有的工作机会中，关注工作细节，能投入更多的精力工作、积极主动地承担工作责任4分：能将个人的成就与所在组织的绩效融为一体，自主地克服工作中的困难，成功地完成工作任务5分：把公司的利益置于个人利益之上，或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定主动诚信正直1分：品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；2分：偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；3分：无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；4分：品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；5分：品行廉洁，言行诚信，以身作则；团队协作1分：只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；2分：只关心本职工作，对其他工作不闻不问；3分：理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；4分：充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；5分：能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标；人际理解能力1分：很难感知到对方表现或透露的外在情况，经常误解对的所要表达的意思2分：对对方表现或透露的外在情感或明显内容有所感知，但不能理解3分：对对方表现或透露的外在情感或明显内容能够理解4分：对对方未表达出或表达将很含蓄的意义能理解，并能及时对对方给予反馈5分：能够清楚的理解对方深层含义，并理解其如此行为的隐藏原因绩效表现(50%)绩效由部门负责人参考以下维度在部门内开展考核工作，提交考核结果给人力资源部，考核结果以百分制分值呈现。1.工作态度：工作计划等2.工作效率：工作计划达成率等3.工作质量：工作失误和差错等过去半年职场当中，有无表现较佳或较差的职业行为或职业产出？若有，请描述。部门成员盘点考评表(主管级)被考评人：盘点周期：入职日期：所在部门：盘点项目及权重考评要素考评标准评分部门成员盘点考评表（专员级）被考评人：盘点周期：入职日期：所在部门：盘点项目及权重考评要素考评标准评分专业素质(20%)学历1分：高中及以下；2分：大专；3分：本科；4分：硕士；5分：博士及以上 （由人力资源部及本人评分）相关工作经验1分：0-1年；2分：1-3年 3分：3-5年 4分：5-8年 5分：8年以上 （由人力资源部及本人评分）专业知识1分：对专业知识无初步概念，完全不懂专业相关内容2分：对专业知识有初步概念，能够听懂基本专业术语，需要在指导下工作3分：能够独立运用专业知识，并能够当作工作语言运用4分：熟练运用，并能够指导新手5分：融会贯通，自如运用，并能结合实际情况有所创新，是公司本领域的权威职位素质(30%)主动性1分：针对现有的问题，放任一边，不想办法处理解决2分：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题3分：针对可能出现的问题，自觉投入更多的努力去从事学习或认为重要的事情4分：采取非常特殊的办法（如更改计划，主动沟通等）创造机会或减小潜在问题的发生5分：超前于任何其他人，独到地预见某种机会或问题并为之作好准备学习能力1分：无内在学习驱动力，不愿意接受和学习新的知识和技能2分：对新知识和新技术有好奇心，愿意收集相关的信息，但没有进行较好的加工3分：在工作中碰到问题时能主动向其他同事学习类似问题的解决办法4分：能够从实践中总结出新的方法，进而指导今后的工作5分：从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，采用特定的学习方法获取新知识和新技术，从而尽快适应新的工作要求责任心1分：对现有的工作机会中，经常因为自己个人问题不能成功完成工作任务2分：对现有的工作机会按工作的一般要求自觉地采取行动完成本职工作3分：对现有的工作机会中，关注工作细节，能投入更多的精力工作、积极主动地承担工作责任4分：能将个人的成就与所在组织的绩效融为一体，自主地克服工作中的困难，成功地完成工作任务5分：把公司的利益置于个人利益之上，或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定主动诚信正直1分：品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；2分：偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；3分：无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；4分：品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；5分：品行廉洁，言行诚信，以身作则；团队协作1分：只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；2分：只关心本职工作，对其他工作不闻不问；3分：理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；4分：充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；5分：能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标；服务意识1分：无视对方的需求、要求、抱怨，只从自己的角度考虑问题2分：追踪对方的要求、抱怨等，让对方感觉到被关注，但没有深究对方的深层问题或困难3分：与对方保持沟通，给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助4分：对对方的需求做出快速和准确的反映，尽管可能因此给自己带来不便5分：了解对方的潜在需求并提前为客户的利益发展提供有针对性的建议绩效表现(50%)绩效由部门负责人参考以下维度在部门内开展考核工作，提交考核结果给人力资源部，考核结果以百分制分值呈现。1.工作态度：工作计划等2.工作效率：工作计划达成率等3.工作质量：工作失误和差错等过去半年职场当中，有无表现较佳或较差的职业行为或职业产出？若有，请描述。部门成员盘点考评表（专员级）被考评人：盘点周期：入职日期：所在部门：盘点项目及权重考评要素考评标准评分部门负责人盘点结果反馈表盘点周期：年 月-年 月序号姓名得分最后得分盘点系数备注自评（10%）述职（50%）周边同事（40%）123456789101112131415161718192021222324评审小组意见管理领导小组意见部部门门成成员员盘盘点点结结果果反反馈馈表表部门名称：盘点周期：年 月-年 月序号姓名岗位级别得分最后得分排名等级盘点系数备注自评（10%）上级（60%）周边同事（30%）1234567891011121314151617同级别成员排名部门负责人意见分管领导意见盘点入围S级或A级或C级员工评审材料表被考评人：盘点周期及入围等级：入职日期：所在部门：请结合盘点等级相关条款，列出对员工评价为S或A或C的理由，并给出相关的证明材料(可附页)。部门负责人意见：分管领导意见：评审小组意见：_年CSST总部 部门负责人述职评分表(A)述职人:所属部门：评分分管领导：评分项具体分值评分要素评分评分标准工作情况(60%)10部门职责任务810分，紧扣2012公司战略，准确定位部门职责，并能充分发挥应起的支撑作用57分，围绕2012公司战略，基本明确部门职责，但应起的支撑作用尚不能完全发挥14分，部门职责定位较偏离2012公司战略，无法发挥应起的支撑作用10关键目标项分解810分，根据部门职责，逐一分解成关键目标项，且分工明确、职责明晰到岗位/个人57分，根据部门职责，较详细分解成关键目标项，但分配到岗位/个人时分工不明、职责不分14分，根据部门职责，粗略分解成关键目标项，且未分配到岗位/个人20实际工作效率与效果1520分，提前达成或超出预期目标，显著提升公司内外经营管理效率814分，基本按时达成预期目标，促进公司内外经营管理的有效开展17分，未按时达成预期目标，无法推动、甚至阻碍公司内外经营管理的开展5问题分析45分，及时发现问题，预测潜在风险；全面深入分析原因，找准关键点，顺利规避风险23分，及时发现问题，但分析原因浅显片面，未能找出关键点；且无法预测潜在风险01分，发现问题不够及时15改进措施制定1215分，立足问题核心，充分考虑现有资源条件，提出根本性的改进措施；并分解成详实步骤，操作性强711分，针对问题，考虑现有资源条件，提出较合理的改进措施，并形成可行的框架性步骤16分，严重偏离问题关键点，脱离现实资源条件，而提出不合理的改进措施工作规划(30%)20部门职责任务1520分，紧扣2013公司战略，准确定位部门职能职责，并能充分发挥应起的支撑作用814分，围绕2013公司战略，基本明确部门职能职责，但应起的支撑作用尚不能完全发挥17分，部门职能职责定位，严重偏离2012公司战略，无法发挥应起的支撑作用10关键目标项分解810分，根据部门职责，逐一分解成关键目标项，且分工明确、职责明晰到岗位/个人57分，根据部门职责，较详细分解成关键目标项，但分配到岗位/个人时分工不明、职责不分14分，根据部门职责，粗略分解成关键目标项，且未分配到岗位/个人团队管理(10%)4梯队人才建设34分，部门人才梯层分布清晰合理，核心人才无流失02分，部门人才梯层分布参差不齐，核心人才流失严重3领导力23分，及时对下属工作进行指导反馈；并协助其制定合理的个人职业规划01分，较少对下属工作进行指导；且未协助其制定合理的个人职业规划3执行力23分，面临工作任务，部门成员有效分工协作，并按时按质完成，部门整体绩效高01分，部门成员普遍工作主动性不足，经常不能按时按质完成任务，严重影响部门整体绩效合计100分_年CSST总部 部门负责人述职评分表(B)述职人:所属部门：评分部门负责人:评分项具体分值评分要素评分评分标准协同合作(60%)15沟通协调1215分，善于部门内外沟通平衡协调，能自动自发与其它部门合作711分，尚能与人合作，达成工作要求16分，协调不善，致使工作较难开展15服务意识1215分，了解对方的潜在需求并提前为客户的利益发展提供有针对性的建议711分，与对方保持沟通，给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助16分，无视对方的需求、要求、抱怨，只从自己的角度考虑问题10全局观念810分，系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；57分，能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；14分，多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；10纪律性810分，自觉遵守和维护公园各项规章制度，不迟到、早退57分，偶有迟到、早退现象，但工作中兢兢业业14分，经常有迟到、早退现象，甚至违反公司规章制度10积极性810分，经常积极地对自己任务范围以外的工作自发地协助或提出意见57分，偶尓对自己任务范围以外的工作自发地协助或提出意见14分，完全回避自己任务范围以外工作，很少对自己任务范围以外的工作自发地协助或提出意见工作规划(30%)20部门职责任务1520分，紧扣2013公司战略，准确定位部门职能职责，并能充分发挥应起的支撑作用814分，围绕2013公司战略，基本明确部门职能职责，但应起的支撑作用尚不能完全发挥17分，部门职能职责定位，严重偏离2012公司战略，无法发挥应起的支撑作用10关键目标项分解810分，根据部门职责，逐一分解成关键目标项，且分工明确、职责明晰到岗位/个人57分，根据部门职责，较详细分解成关键目标项，但分配到岗位/个人时分工不明、职责不分14分，根据部门职责，粗略分解成关键目标项，且未分配到岗位/个人团队管理(10%)4梯队人才建设34分，部门人才梯层分布清晰合理，核心人才无流失02分，部门人才梯层分布参差不齐，核心人才流失严重3领导力23分，及时对下属工作进行指导反馈；并协助其制定合理的个人职业规划01分，较少对下属工作进行指导；且未协助其制定合理的个人职业规划3执行力23分，面临工作任务，部门成员有效分工协作，并按时按质完成，部门整体绩效高01分，部门成员普遍工作主动性不足，经常不能按时按质完成任务，严重影响部门整体绩效合计100分