组织架构管理办法.docx

××××股份有限公司 文 件 编号：**公司通告〔2020〕01 号 签发单位：*** ——-------------—————— 组织架构管理办法 1.目的 明确组织管理要点和原则，提升组织管理工作，确保公司组织结构适应并支持业务发展。有效控制公司人员总量，科学核定公司各岗位及其编制的设置标准，从而有效挖掘员工的工作潜力，提高用人效率。 2.适用范围 适用于XXX物业公司本部及各城市公司、分公司、物业服务中心组织架构与岗位设计、定岗定编工作。 3.职责 3.1公司综合管理部 3.1.1组织编制《组织架构》、《部门职责》、《岗位说明书》与《HR 授权体系》，建立健全公司组织架构、岗位设计体系及定岗定编管理规范，编制公司总体的年度定岗定编计划及调整提案。 3.1.2收集各部门、各城市公司／分公司对组织管理的变革意见，并组织分析，提出设计、优化建议。 3.1.3组织本部各职能部门对公司、各城市公司／分公司组织架构、岗位设计、定岗定编归口审核，公司总经理审批后，报地产人力资源部备案。 3.1.4组织实施公司组织架构、岗位设计、定岗定编计划并对执行情况进行监控、运行总结。 3.2公司各职能部门 3.2.1及时反馈运营过程出现组织方面的问题，并提出设计、优化建议。 3.2.2参与各职能部门、城市公司／分公司组织架构、岗位设计、定岗定编计划审核。 3.2.3参与各城市公司／分公司各部门（项目）组织架构、岗位设计、定岗定编的归口职能责任审核。 3.2.4根据本部门定岗定编需求，编制本部门人员定岗定编计划，执行定岗定编计划并反馈执行情况和修正意见。 3.2.5配合公司综合管理部对组织架构、岗位设计、定岗定编计划进行总结。 3.3城市公司/分公司综合部 3.3.1组织编制城市公司／分公司的组织架构、岗位设计与定岗定编计划，拟制调整提案。 3.3.2收集城市公司／分公司各部门、各项目对组织管理的变革意见，并组织分析， 提出设计、优化建议。 3.3.3组织对城市公司／分公司（含所辖各项目）组织架构、岗位设计、定岗定编在城市公司／分公司层面的内部会审，在城市公司／分公司负责人审核后报本部归口部门审核、公司总经理审批。 3.3.4组织实施城市公司／分公司的组织架构、岗位设计、定岗定编计划，对执行情况进行监控、运行总结，并对各项目进行监督。 3.3.5负责权责范围内组织架构、岗位设计、定岗定编计划的审核。 3.4城市公司／分公司各职能部门 3.4.1及时反馈本部门在运营过程出现组织方面的问题，并提出设计、优化建议。 3.4.2参与城市公司／分公司各相关部门的组织架构、岗位设计、定岗定编计划的审核。 3.4.3参与各项目组织架构、岗位设计、定岗定编计划的归口职能责任审核。 3.4.4根据本部门需求，编制本部门人员定岗定编计划，执行定岗定编计划并反馈执行情况和修正意见。 3.4.5配合城市公司／分公司综合部对本部门定岗定编计划的总结。 3.5物业服务中心 3.5.1及时反馈运营过程出现组织方面的问题，并提出设计、优化建议。 3.5.2编制本项目的组织架构、岗位设计方案、人员定岗定编计划，上报城市公司／ 分公司审核。 3.5.3参与本项目组织架构、岗位设计、定岗定编的会审工作。 3.5.4执行定岗定编计划并反馈执行情况和修正意见。 3.5.5配合城市公司／分公司综合部对本项目定岗定编计划的总结。 4.管理办法 4.1组织架构设计原则 4.1.1产业化协同原则 物业公司是房地产事业的重要组成部分，物业公司的组织结构设计不仅应满足面向现有客户的物业服务管理需要，又要服务于地产产业链协同的发展与提升性要求， 因此除应满足对物业管理和客户服务的需求之外，还应不断丰富与完善地产开发前期介入、客户资源共享、经验知识共享工作。 4.1.2责权对等原则 责权对等是各级组织在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明 确规定每一管理层级和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。 4.1.3客户导向原则 1)客户导向原则是物业服务的基本原则之一，因此在组织管理模式设计上强化客户导向原则，即：一方面公司内各级部门、各项职责均为服务客户而设计，承担对物业客户持续提供直接或间接的服务责任，一切组织功能的设计均需对以获得客户满意度和信赖感作为出发点和归宿。 2)同时组织内部各部门间必须强化互为客户理念，有效整合各业务流程，特别是公司与地产、公司与城市公司／分公司与各职能部门、地产项目公司和各城市公司 ／分公司、各项目与相关外部机构的衔接流程。建立面向流程、客户驱动的互为客户式组织，部门之间相互服务、相互监督、相互促进，共同为获得客户满意和实现企业战略目标而工作，避免因组织规模过大和业务复杂化带来的管理效率降低、服务品质下降。 4.1.4专业分工和协作原则 公司伴随地产的事业发展正迎来快速发展期，因此机构的设置、职责设计应在稳定性和规范化要求下，保持相对的动态性和灵活性，结合企业规模扩大、客户需求的提升、市场竞争的加剧进行动态调整，既要通过专业分工的细化满足客户结构差异化和多元化要求，又要通过部门间的协作能力加强提高运营和服务效率。 4.1.5层级指挥原则 采取最基本的“层级指挥”与“逐级汇报”机制，避免多头指挥和无人负责现象。 4.1.6执行与监督分设原则 在服务质量检查、薪酬绩效考核、资金费用管理、成本资产管理、风险把控等重要业务层面，将执行职能与监督职能分开由不同的组织承担，从而保证监督机构起到应有的作用。 4.1.7灵活权变原则 公司的组织设计模式与企业战略、发展现状、规模、能力相适应，部门设置与企业管理的成熟度相适应。既要充分考虑现有业务、人员现状，增强组织架构的有效实用性，又要对未来发展的需要具有前瞻规划，在合理程度范畴内允许一定的弹性与灵活性，从而保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应，提升管理效率与适应能力。 4.1.8精简高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干，相关性较高的职能统一管理，并通过共享人力资源，如管理人员、核心技术人员的共享，做到投入合理，管理效率高。 4.1.9有效管理幅度原则 各级管理人员直接管理的下属人数设定在合理的范围，并进行合理的层级分工， 确保管理幅度适当。 4.2组织分析方法 4.2.1工作分析法 以实现公司基本目标为依据，用科学的方法，分析公司工作的内涵和工作过程及结果，明白公司该做什么工作，哪些工作必须加强，哪些工作可以取消，按照实际需要拟出一个公司工作架构系统，而不是抽象的编制架构规划，只有彻底从工作角度分析公司架构设计的必要性和关键点，才能找出影响公司业绩的因素，才能有根据地增加、减少或合并公司组织架构。 4.2.2决策分析法 根据公司所做出决策的性质、内容、实施时间、实施难易程度来决定机构的数量和级别。在设计组织架构时，要依据影响决策的以上四个因素全面综合考虑组织架构的设置和职责。 4.2.3关系分析法 一个组织要依据专业和分工确定组织架构，平行协调显得更加重要。上下关系和平行关系都要分析。关系分析不仅对确定组织架构是必不可少的，而且在分派人员时， 也是必要的，只有分析机构之间的关系，才能使机构设计合理，避免机构重叠，才能促进组织机构设计成功。 4.3岗位设计与组织规划 4.3.1岗位设计内容 岗位设计也就是工作设计，即在完成组织机构设计的基础上，再把单位的总任务合理分解、排序，形成员工的责任和任务，将这些责任和任务经过分类、整理、规范、落实到一定岗位上，以利于整个组织顺利有效运转。根据组织需要，规定某个岗位的责任、任务、权力以及该岗位在组织中与其他岗位的关系进行岗位工作设计。 4.3.2岗位设计原则1）分工原则 是将工作分为若干个步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，即个人从事某一部分的活动而不是全部活动。 2）职权对等原则 即职责与权力对等的原则，明确规定每一管理层次和各个岗位的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的管理权限。 3）统一指挥原则 即公司里的每一个岗位都要有人指挥并对公司负责，公司里的每一个人都应知道谁对岗位负责，公司里的每一个人只能接受一个上级的指挥并对该上级负责。 4.3.3组织体系规划管理审核、审批权限： 审核、审批流程详见公司《HR 授权体系》。 4.4组织架构与岗位设计、优化流程 4.4.1公司综合管理部根据公司未来 2-3 年发展战略，遵循以上设计原则和方法，提出组织架构与岗位设计、优化建议，建议内容包括且不限于部门设置、部门职责定位等内容。 4.4.2组织编制《组织架构》与《部门职责》 1）根据公司基本确定的组织架构与岗位设计、优化建议，公司综合管理部组织各城市公司／分公司综合部汇编公司与各城市公司／分公司的组织架构与岗位设计、优化方案，方案应包括不限于公司、各城市公司／分公司部门设置、部门岗位设置、岗位职责定位和部门职能。 2）根据已经审批确定的组织架构与岗位设计、优化方案，公司综合管理部组织编制或调整《HR 授权体系》。 4.4.3组织编制《岗位说明书》 1）公司综合管理部组织各部门编制标准《岗位说明书》，岗位说明书包括不限于： 职位名称、职位关系图、岗位工作描述、工作联系、任职要求、职责与权限等内容。 2）城市公司／分公司综合部组织城市公司／分公司各部门根据实际情况可以依据本部下发的《岗位说明书》进行部分修订，必须经过本部综合管理审批后方可执行。 3）各项目《岗位说明书》在城市公司／分公司方案中已经包含，原则上不予增加新岗位，如项目特殊原因增加的岗位，则需另行申报。 4.4.4组织管理方案的调整与优化 1）原则上，组织管理方案确定后在一定阶段内（原则上不短于 6 个月）应保持相对稳定性。 2）当公司发展战略规划发生变化时，公司综合管理部应及时组织修订组织架构与岗位设计、优化方案，报公司总经理办公会审核、物业总经理审批。对于城市公司／分公司需要调整时城市公司／分公司综合部应及时报公司总经理（或授权分管领导） 审批。 3）公司综合管理部定期收集整理各部门、各城市公司／分公司反馈的意见，编制组织架构与岗位设计、优化方案，报公司总经理审批。对于意见比较集中或重大问题，可成立专项小组（各部门、城市公司／分公司、公司总经理（或授权负责人）组成）或聘请外部咨询机构，进行组织管理方案的调整与优化。 4）组织管理方案调整与优化的权限界定：其审核、审批流程详见公司《HR 授权体系》。 4.5定岗定编 4.5.1定岗定编原则 1）及时更新原则 业务模式、业务规模、组织结构、部门职能发生变化时，定岗定编应随之变化。2）客观分析原则定岗定编应建立在工作分析、工作量分析、员工能力分析的基础上，准确客观的工作分析是准确定岗定编的前提。 3）员工总量控制原则 为提高人工效率、控制人工成本，实施员工总量控制，未经公司正式审批同意不得随意扩编。 4）决策、执行、监督三分离原则 如监督岗与作业岗分离，帐、款、物岗位分离等。 4.5.2定岗定编方案编制 1）公司综合管理部在定期根据公司人力资源规划方案及人工成本预算向各城市公司／分公司下达定岗定编计划编制任务。 2）各项目分别组织本项目编制本项目的《年/季度人员编制统计表》，经本项目负责人审核后报城市公司／分公司综合部汇编后，报公司综合管理部。 3）公司综合管理部汇总编制公司总体的《年/季度人员编制统计表》，明确各岗位编制人数。 4.5.3定岗定编确定的步骤和方法 序号 步骤 基本方法 1 分析组织结构的变化 1) 确定组织调整目标。 2) 分析组织结构的变化。 3) 分析组织职能的变化。 2 分析部门的职能变化 1) 分析部门职能的变化。 2) 分析单项职能的变化（加强或削弱）。 3 现有编制分析 1) 分析现有编制的合理性。 2) 分析职能变化对人员编制的影响（增加或减少）。 4 岗位工作分析 1) 分析岗位变化情况。 2) 对现有岗位进行工作分析。 3) 对新设岗位进行工作分析。 4) 分析岗位变化对人员编制的影响（增加或减少）。 5 人力资源评估 1) 对人力资源状况进行综合评估。 2) 对现有岗位人员进行考评。 3) 确定人员定编的一般参照标准。 4) 确定调整后各岗位人员编制的参照标准。 6 明确编制目标 1) 综合分析相关因素对确定编制的影响及可能结果。 2) 确定编制的总目标（人员增加、保持或减少，以及控制目标）。 3) 确定编制的结构目标。 7 确定人员编制 1) 综合以上分析，确定人员编制总数。 2) 分部门按岗位分别确定人员编制。 3) 制定定岗编方案。 4.5.4各级单位定岗定编的审核、审批权限： 审批流程参照公司《HR 授权体系》执行。 4.5.5城市公司／分公司各项目，因涉及到其物业业态、硬件配置、项目规模、收费标准、服务档次、服务标准等不同，各业务部门（工程部、客服部、秩序部、环境部等）岗位配置人员可参照公司的各业态服务规范当中参考标准，并结合本项目的实际情况、劳动定额指标与人力资源配备现实状况等综合因素进行合理设定。 4.5.6定岗定编计划实施和监控 1）各单位执行定岗定编计划，并定期向公司综合管理部、城市公司／分公司综合部反馈实施过程中的问题。 2）公司综合管理部、城市公司/分公司综合部要对编制执行情况进行监控，主要从以下三个方面进行： A.是否严格执行了本计划。B.定编计划本身是否合理。 C.将实施的结果与计划进行比较，通过分析计划与现实之间的差距来指导以后的定岗定编规划活动。 4.5.7定岗定编计划的修正 1）公司各部门及综合管理部在执行或监控过程中应对定岗定编计划本身不合理处及时填写《编制变动申请表》提出修正意见，使其更符合实际，更好地促进公司目标的实现。 2）城市公司／分公司各项目及综合部在执行或监控过程中应对定岗定编计划本身不合理处及时填写《编制变动申请表》提出修正意见，使其更符合实际，更好地促进城市公司／分公司目标的实现。 3）各项目在执行或监控过程中应对定岗定编计划本身不合理处及时填写《编制变动申请表》提出修正意见，使其更符合实际，更好地促进公司目标的实现。 4.5.8定岗定编总结 各城市公司／分公司综合部根据公司综合管理部统一安排每年定期组织各单位对定岗定编计划的执行情况进行总结并备案，作为下阶段人力资源工作重点调整的依据。 签发单位负责人： ****有限公司 20** 年 * 月** 日