素材15-高潜人才发展-规划继任管理与人才发展路径图 提问汇总.docx

第一部分 高潜人才发展--规划继任管理与人才发展路径图 提问汇总 Ø 上半场提问： 问题1：继任计划和长板凳计划、梯队建设的差异是什么？ 答: "Bench strength" refers to the capabilities and readiness of potential successors to move into key professional and leadership positions. “后备实力/板凳深度”指潜在继任人选调动至关键专业及领导职位的能力及准备度。 "Leadership pipeline" refers to an organization's ongoing need to have a pool of talent that is readily available to fill positions at all levels of management (as well as other key positions) as the company grows. At each level, different competencies, knowledge and experiences are required, and (to keep the pipeline filled) the organization must have programs designed to develop appropriate skills sets. (Also known as the "leadership bench.") “领导力通道”指随着企业的发展，组织对准备好填补各个管理层职位（以及其他关键职位）的人才的资源池的持续需求。每个层级需要不同的能力、知识及经历，（为了是通道饱满），组织必须拥有发展合适技能的项目。（也被称为“领导力后备”。） "Succession plan" is the list or pools of people designated as potential successors for specific positions or types of positions within the company. A succession "plan" is an output of the succession management process. “继任计划”企业内具体职位或职位类型的潜在继任人选的人员名单或资源池。继任“计划”是继任管理流程的输出结果。 关于三个的定义。 问题2：关于校准部分是否会详细讲？ 答: 在下周二会有更具体的阐述 问题3：人才和绩效校准的校准具体含义是什么？英文是review吗？  答: 人才校准会议一般是用Talent Calibration Sessions。 "Performance calibration" bring together managers (who are peers) to finalize ratings of all salaried employees within their groups. During these meetings, employees' individual results are comprehensively calibrated against their peer group - and evaluated on defined criteria that include performance relative to objectives, job-scope delivery, demonstration of leadership competencies, living the company's values and personal development. “绩效校准”让管理者（同级）聚在一起完成他们团队内所有受薪员工的评分。在这些会议中，员工的个人成果将参照同级团队得到全面的校准——且根据定义的标准进行评估，包括目标相关的绩效、职位成果、领导能力的展示、践行企业的价值观以及个人发展。 "Talent calibration" meetings bring together managers (who are peers) to finalize ratings of all salaried employees within their groups. During these meetings, employees' individual results are comprehensively calibrated against their peer group (e.g., performance relative to objectives, critical capabilities, potential) and plans for targeted development may be defined. “人才校准”会议让管理者（同级）聚在一起完成他们团队内所有受薪员工的评分。在这些会议中，员工的个人成果将参照同级团队得到全面的校准（如，目标相关的绩效、关键能力、潜能），同时可定义定向发展的计划。 问题4：有没有继任计划做的特别好的案例可以分享 答: 请参考附件：参考文献3__Kaiser Permanente Talent Mangement Case_凯萨医疗人才管理案例 问题5：我们连续几年都制定了高潜人员名单，并组织了培养计划，结果有些人晋升了，有些人离职了，是我们的培养计划不合适？还是选错人了？  答: 这个问题的回答需要更多的信息，可以私下在讨论。 问题6：如何区分个体贡献者与管理者？  答: 我们会在下周二谈高潜人才的标准，会谈到如何区分专业人才和管理人才。 问题7： 如何考核继任计划的有效性？  答: 这一问题我们会在下下周二教练与指导高潜人才时谈。 问题8：企业是否与高潜人才有双向沟通的机制？  答: 不太明确这个问题。可私下讨论。 问题9：如何避免高管经常在最后决定人选时改变？  答: 这个问题分两个方面看，是所有高管都这样，还是个别高管这样？如果所有高管这样，可能是标准不明确，或者决策角色不明确；如果是个别高管这样，就是这个高管的个性和能力问题了。 Ø 下半场提问： 问题1：对于没有形成完整OD体系的，在实施重点和顺序上有什么建议？ 答: 没有形成完整的OD体系，就以以点带面的方式进行，要看企业现在面临的最重要的业务挑战是什么，基于这个业务挑战最有效的措施是什么？以今天的内容为例， 可以如果缺人，那就可以从最基本的人才盘点开始，建立一个年度的继任管理规划。然后再慢慢完善起来。 问题2：最后一部分战略管理的内容和尤里其的四象限是否有关系？ 答: 都是看待HR工作的不同视角，但我刚才提到的KF的这个模型是以OD的视角构建的，但尤里奇的观点还是传统人力资源的做法，但只不过做了最佳的提炼。这个问题可以在我们组织转型那部分做更深入探讨。 问题3：行动计划部分如何衡量继任管理成功程度？传统制造业还好，给老板讲因为某人才发展计划，成功流失率下降比例、工作效率提升比、合作效益提升等成果衡量；但互联网行业老板不听你这些框架直接问你如何立刻解决现有问题，很是苦恼。 答: 跟不同行业的老板打交道本质是一样，最主要还是要从业务和组织角度定义人才管理工作。对于互联网公司来说要使用他们的语言进行方案的重新包装。