腾讯-市场族职级成长全套 (2).doc

腾讯公司职业发展体系 表3-市场族各级别简称对应表 族类 初做者 （Entry） 有经验者 （Intermediate） 骨干 （Specialist） 专家 （Expert） 资深专家 （Master） 权威 （Fellow） 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 领导力职业发展通道分为监督者（Supervisor）管理者（Manager）高级管理者（Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 1、 市场族职业发展通道\阶梯\标准 （1）通道 市场族分为产品、营销、客服、销售支持、内容五个职业发展通道，每个发展通道包含下列职位（具体内容请见表9-市场族发展通道职位列表）。 表9-市场族发展通道职位列表 市场族(MA) 产品类—PD 01—产品策划 02—产品管理 03—游戏设计 营销类—SA 01—市场策划与推广 02—品牌管理 03—商务拓展 04－项目销售 05－渠道销售 客服类—CS 01—客户服务代表 02—客服后台管理 03—客服质检 销售支持类—SS 01—销售支持 02—结算分析 03—广告AE 内容类—CO 01—内容管理 02—内容审核 03—网站编辑 （2）阶梯 市场族职业发展阶梯及级别定义参见下图5 图5-市场族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：M1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：M2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。 C.级别代码：M3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：M4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：M5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：M6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。 (3)标准 市场族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：解决方案、知识、技能以及方法论四项内容，主要描述市场人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图6-市场族级别标准) 图6-市场族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表10 表10-市场族能力项列表 能力项 详细内容 解决方案 方案规划、资源整合/调配、项目/活动组织实施 知识 产品/运营/行业知识、营销知识、相关专业知识 技能 营销管理、销售技巧、客户服务 方法论 内部标杆提炼/共享、外部标杆引入/移植 B.基础项详细内容请见表11 表11-市场族基础项要求 绩效 资历 晋级 保持 降级 学历 1级-2级 2级-3级 3级-4级 最近两次绩效评级：为SS、SA、AS、SB、BS、AA、AB或BA 其他情况 过去绩效评级1次Ｃ 大专及以下 2.5年 4年 4年 本科 1.5年 3年 3年 硕士及以上 0.5年 2年 2年 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括团队），可破格申报。 72 根据级别标准,确定市场族的关键识别点,请见表12 表12-市场族级别标准关键识别点 各级营销人员“知识”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 产品/运营/市场 •掌握本职位必需的基本知识 •能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市场知识 •能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职位范围内的产品/运营/市场知识 同M2 •对产品/运营/行业知识有深刻的理解 •能引导别人关注产品/运营/行业发展趋势和价值点 营销知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决一般性专业问题 •能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定难度的专业问题 •能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进 •能灵活运用营销知识解决复杂的专业问题或跨领域的问题，对公司战略有指导意义 相关专业知识 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财务、技术知识 •能描述本职位相关的应用技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本的财务、技术知识 •参与部门内和跨部门间的业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度，并能提出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •对多种关键专业技术之于公司业务的作用有建构性的理解 •可履行大型项目的预算职责 •积极致力于从专业角度打通连接公司不同业务的目标，提供并推广相关跨领域知识 各级营销人员“技能”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 营销管理 渠道管理 •了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作方面的经验 •能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商进行正确的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能为客户/合作商提供合格的渠道服务。 •熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作方面的经验 •能够理解并掌握各项渠道政策和流程，对客户/代理商进行正确的政策引导，提供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业务，在指导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足之处，提出合理的优化建议 •能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业务，能独立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有效支持和帮助，促成合作 •能够协助制定各项渠道政策 •具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能按照渠道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分析，发现新的机会点 •能够制定各项渠道政策 •具备区域/行业整体渠道管理和规划能力，并能按照渠道规划拓展新的渠道资源 信息平台建设 •能够掌握有效的收集整理本产品领域客户信息、市场信息、竞争对手信息的基本方法 •客户、对手信息基本准确、全面，基本符合市场真实情况 •建立有规范、方便查询的信息档案，信息全面、真实 •对公司的信息调查要求能及时反馈 •能对信息进行初步的分析，能提出具有参考价值的优化建议 •宏观环境、客户、对手及产品信息完整、全面，符合市场真实情况 •能够主动有效的收集整理本产品领域信息，建立广泛的信息来源 •••对部门信息平台的建设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息符合上级或相关部门的要求，能够提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 ·能够指导和规划信息平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广泛、有效、均衡、可靠的信息渠道 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息和意见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 •能够运用合理的方法对信息进行分析、判断和筛选，所提供信息和意见对公司技术、产品、质量和服务方面的决策有重要的影响 销售计划与支持 •理解并遵循整个团队工作计划及成本目标，在指导下制定并执行可行性较强的本职工作计划 •在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作计划及利润目标，可独立制定可行性较强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强的部门/团队工作计划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项事务的处理顺序 •同M3 •能制定本业务领域的销售目标和计划，目标及计划可操作性较强 销售技巧 客户公关 •在指导下能制定公关计划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能有效地与客户/合作商进行业务沟通 •能参与制定有效的公关计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能与区域内的客户/合作商建立全面、稳定的市场关系平台 •具备公关规划技能，能独立制定有效的公关计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能与省级合作商高层建立全面、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略，公关策略手段有创新 •能通过多种个性化公关手段与合作商的集团公司高层建立全面、长期、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公关规划，综合考虑周边公共关系的建立以及市场的长远发展和市场培育 •能通过多种个性化公关手段与国家相关部门高层建立全面、长期、稳定的市场关系平台，影响行业政策 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为项目参与人协助进行谈判，掌握基本的谈判技巧 •事先进行谈判策划，有能力作为商务主要参与人进行谈判，掌握多种谈判技巧 •事先进行谈判策划，有能力独立进行一般谈判，掌握多种谈判技巧 •事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户的心理，熟练运用各种谈判技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈判 •经常培训与指导相关人员此项技巧 报告能力 •能够在指导下按规范完成报告 •能对报告进行准确陈述与说明 •能够制作有针对性的报告，内容正确、观点明确、重点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或对客户正确、清晰地讲解和表达内容 • 能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍，或在大型会议和外部重要客户进行主题陈述，正确、清晰地讲解和表达内容 •策划和组织报告、文案、软性文章的编写和审核 •能够制作针对高层或特定客户群的报告，内容完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具有较强的引导性、感染力和说服力 同M4 客户服务 需求理解和实现 ·能够把握客户需求，及时作出正确反应 ·在 M2以上人员指导下 ,能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 ·能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 ••能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高客户服务水平 •能够保证提供的客户服务水平保持最佳 同M4 预见和解决问题 •能够在指导下，解决一般的问题 •能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人员 •在高级别人员的指导下，解决有一定复杂程度的问题，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相关问题进行清楚的描述、正确的判断和处理，必要时及时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大范围或复杂程度较高的问题 •能够系统分析产品/服务/运营情况，提出全局性预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户关系进行有效处理，采用一切办法减少客户需求与公司利益之间的矛盾 •能够确保本部门/本产品的综合服务效能不断得到提高 各级营销人员“解决方案”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 方案规划 •具备产品/行业/市场规划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局部市场或特定项目的规划工作。 •能基本分析出本行业市场的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市场或特定项目的规划工作，规划有针对性，可操作，可评估 •能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局部市场或特定项目的规划工作，规划有较强针对性，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略的制定 •能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有一定的预见性，并有相应的防范措施 •能独立完成产品/行业/市场整体规划工作，规划目标具有挑战性、牵引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场营销策略的制定，市场策略有一定创新 •能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市场格局及发展趋势、竞争对手的策略手段 •能够准确制定出产品/行业/市场中长期的战略及规划，规划内容具有前瞻性、指导性、创新性、实用性 •能完成中长期市场需求分析，并能推动1年以上的产品研发规划 资源整合/调配 •虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。 •在工作中合理应用协作技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分工协作 •能够有效寻求和整合外界资源 •能够合理配置项目组成员，协调内部分工 •能够通过与各部门和高层的有效沟通，获得必要的资源和支持 •能够合理配置不同项目和部门间的资源，协调内部分工协作 •能够整合和影响行业资源 项目/活动组织实施 •在指导下，能策划并实施难度较低的小型项目/活动，对于具体运作有初步的经验。 •能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问题和信息 •在有限的指导下能组织实施一般难度的策划项目/活动，对于具体运作有丰富的经验 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重要程度并解决一般难度的问题 •能够独立负责中型项目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见可能出现的问题，并提前确定相应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体运作有丰富的经验 •能准确分析出影响项目成败的关键问题、机会点。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作中出现的重大问题 同M4 各级营销人员“方法论”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 内部标杆提炼/共享 •对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验和心得 •可参与大的专业问题的讨论 •对低级别营销人员进行例行专业指导 •向新员工传授工作经验，需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专业技术、专业技能的交流和研讨，并形成独特、系统的方法 •指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在实践中培养了一批在工作过程中有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展和改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩效的骨干 •在实践中培养了一批在工作过程中绩效突出的专业中坚和专业专家 外部标杆引入/移植 •与公司外各类业务相关机构进行交流、沟通、研讨，有效收集跨行业标杆信息，并对信息进行有效分析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行业或多个学科的成功案例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术变化将带来的影响 •推动研究和验证新的营销模式在公司的应用 •分析复杂的或新的市场或环境形势，预见潜在的问题和趋势，评估机会、可能影响及风险 注:腾讯市场族职业发展通道标准请见附件2。 领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 员工职业发展体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为要求，支撑公司战略和文化 为普通员工提供专业发展的通道，促进员工在专业能力的精专 理念 在不同等级的管理者，强调必须“胜任”本级领导力定义的要求 员工符合本级标准要求同时还须提升自己以达到下一个级别要求 方式 公司根据战略需要主动识别和培养有潜质管理者 主管必须关注“所有”下属的职业发展 能力 注重计划、监督、控制等管理能力培养 注重专业能力和基本工作方法的培养 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持Team日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作；可能参与战略性的事务；为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；为既定组织的长期有效运作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；对公司某类业务运作目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养成为Officer候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表2 表2-领导力级别标准关键识别点 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 评估要素 Supervisor Manager/Senior Manager Leader 预估客户需求 •根据市场信息，预见客户需求，并制定计划以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对业务领域的影响 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需求，制定针对性地、创新的方案以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的影响 •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 关注客户 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系起来，针对客户意见作出决策和行动 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维持良好的客户关系 •建设方便合理的系统、流程，使客户很容易与腾讯合作 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户服务的灵活性和及时响应度 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户服务的灵活性和及时响应度 创造客户价值 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚度 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 评估要素 Supervisor Manager/Senior Manager Leader 工作管理 任务管理评估标准： 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 目标管理： 制定合理的目标与计划 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防措施 组织实施计划 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资源，通过预算管理，及时监控与评估工作活动。 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有效的决策。 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效改进计划，改进计划必须具有可操作性 决策能力 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成公司对外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序；并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。强调对目标是否按时达成，在工作过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等等达成共识 流程管理 流程执行评估标准： 内部流程固化与优化 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的问题及时进行讨论，提出修改和完善的建议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加以固化；及时评估并合理优化本部门流程和规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施。 流程及制度建设 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件，并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并在处理例外事件中不断将例外规范化，使之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使组织结构与流程的优化，有效促进组织绩效的提高 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 评估要素 Supervisor Manager/Senior Manager Leader 团队管理 团队管理机制建立 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢于陈述已见，并善于引导、听取、整合不同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难时，应主动提供相关信息和援助。 在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息，寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不断激发个人创意，完善创新机制 团队领导： 文化宣导 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设，在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利用。 团队发展方向指引 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 变革管理 变革推行 •服从公司整体利益，主动推行变革成果，消除变革中的阻力，勇于承担责任与风险（包括岗位风险和创业过程中的风险）。 变革推动能力 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 领导变革 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运作效率 人才培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织；并注意在工作中言传身教、及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施，并且对其下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共享经验 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理，发挥其所长，修正其所短 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 评估要素 Supervisor Manager/Senior Manager Leader 职业操守 •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起到良好的表率作用 个人情商 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件4。 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 5、《腾讯素质词典》 2、腾讯市场族职业发展通道标准 M1标准 能力模型项 标准要素（Performance） 评估要素（Evaluation） 知识 Ø 能够了解产品/市场/运营的概念和基本特征 Ø 能够了解本职位必备的营销的基本知识 Ø 了解公司的财务和技术相关流程制度，掌握本职位基本的财务、技术知识 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握本职位必需的基本知识 ——能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 ——熟悉产品/运营/行业概要知识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握本职位相关基本的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 技能 Ø 能够正确执行公司各项营销管理政策、流程，协助完成公司销售目标 Ø 在指导下采取有效的方式方法，与客户建立良好的关系，完成销售任务 Ø 具备正确的服务意识，掌握基本的客户服务知识，在指导下能够解决一般的问题 营销管理评估标准 渠道管理 ——了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作方面的经验 ——能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商进行正确的政策宣传。 ——能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能为客户/合作商提供合格的渠道服务。 信息平台建设 ——能够掌握有效的收集整理本产品领域客户信息、市场信息、竞争对手信息的基本方法 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确填写客户信息系统，并经常进行整理和充实，信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作计划及成本目标，在主管或二级以上营销人员的指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备初步的公关规划技能，在指导下能制定有效的公关计划，并正确实施 ——掌握基本的沟通技巧及客户拜访活动基本规范，能有效地与客户/合作商进行业务沟通，向客户有效传达公司意图 商务谈判： ——事先参与谈判策划，作为项目参与人协助进行谈判，掌握基本的谈判技巧 ——能够妥善处理