年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实 149P.ppt

年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧,课程内容,一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧,第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区,4,学员思考一：年终考核与平时考核的区别?,5,学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?,6,学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？,7,企业年终考核的十大病症,一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；,目标编制的SMART原则,Specific具体的Measurable可以衡量的Attainment可以达到的Relevant战略联动性的Time有时间性的,SMART目标举例,例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；,10,企业年终考核的十大病症,二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；,日式管理VS美式管理,12,企业年终考核的十大病症,三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；,13,目标执行落地的“两个武器”-“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”,作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化;作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性,学会“走动式管理”,14,企业年终考核的十大病症,四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；,15,企业年终考核的十大病症,五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。,16,企业年终考核的十大病症,六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；,17,企业年终考核的十大病症,七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；,18,企业年终考核的十大病症,八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；,绩效奖金来源？,19,企业年终考核的十大病症,九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；,20,企业年终考核的十大病症,十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；,21,学员小组讨论换位思考,结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？各自在绩效考核中的职责分工如何?,22,如何不让年终考核流于形式-考核的全程管理,2、全过程绩效数据记录,3、全过程绩效辅导,4、绩效打分,5、绩效面谈,6、实施改进计划,1、绩效目标设立,第二单元 年终绩效考核的目标制定,高绩效团队的基本特征,1+12共同的团队目标 互补的角色定位融洽的沟通关系,讨论：你如何理解这个案例？,黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。,总目标,部门目标,基层目标,个人目标,策略,策略,策略,目标分解的工具：将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化。,目标制定和分解图例,总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）,A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）,B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）,A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元,B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元,B科长节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元,28,编制年终考核目标卡的六步法,第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；,29,课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解,30,第一步，归纳考核项目,31,归纳考核项目的三种来源,从职责描述中归纳；从工作计划中归纳；从管理改进中归纳；,32,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。-职责的见证文档，表格与行为,33,重点：如何编写岗位职责与工作标准,自己写；本部门内部审阅；上级主管审阅；其他业务关联部门审阅；正式下发，人手一册，并予公示。,34,在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则,体现岗位核心价值的项目；花费工作时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。,35,从工作计划中选择关键项目的原则,1、影响较大，重要紧急的工作；重要性-紧急性矩阵分析工具2、必须完成且很难完成的工作。,36,管理改进的项目来源,1、前期考核扣分比较重的项目；2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；,37,第二步，界定项目内涵,38,为什么必须界定项目内涵-案例1：销售额,销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；销售额是以产品销售后的回款总金额为准；销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。.,39,为什么必须界定项目内涵-案例2：采购及时供应率,生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.,40,界定项目内涵的操作步骤,提出需要界定的疑问点；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；必要时可以增加详细的说明附件。,41,量化定性KPI：,现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”,42,量化定性指标的两大步骤：,第一、多维度分解定性KPI时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。,43,第二、设定具体明确的考核标准,考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法关键事件法确定里程碑法,44,1、等级描述法,人事部门制定招聘制度-任务性的定性KPI,45,2、关键事件法,关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。,46,3、确定里程碑法,企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。,47,案例讨论:,如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况?如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况?如何量化考核人力资源主管的培训工作?如何量化考核生产现场的5S工作?,48,关于指标量化的深度思考,理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。,49,第三步，协商项目目标,50,目标设立的方式：,由上而下：优点？；缺点？；由下而上：优点？；弱点？；上下互动，共同协商：优点？；缺点？；,请思考：哪种方式最优？,51,目标定义的三种水平线：,最低目标（达不到0分，达到60分电网基准值）参考值：去年同期水平*0.8考核目标（100分目标值）；参考值：员工自报数字*1.2挑战目标（120分-超额另外奖励）参考值：主管期望值水平,马太效应,52,案例分析,假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。如何编制该部门的业务目标值？,53,关于设立三种目标水平的思考,让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工最终得分可以突破100分，综合考核；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；便于利用数学公式，计算绩效得分。,54,第四步，权重项目配分,55,权重配分的原则,体现项目的重要程度；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；突出业务重心导向；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；工作花费时间较多的项目；要多个部门协调的项目；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；单一项目的权重适度（5%-50%）,56,权重项目配分的两种方法,历史经验法；权值因子判断法；,57,课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重,根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）；并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。,58,权重项目配分的两个关键点,1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整,59,权重项目配分的两个关键点,2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,60,第五步，制定评分规则,61,制定评分规则的方法,经验增减法；分段增减法；等值比例法；难易折线法；扣分制法；关联责任索赔法；,62,1、经验增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,63,2、分段增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,64,3、等值比例法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,65,4、难易折线法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,66,5、扣分法,适用于范围：比较重大，禁止发生的项目；事件发生概率比较小的项目；统计全过程数据的成本太高的项目；,三种扣分原则：扣分最高不超过本项配分；扣分可以超过配分，但规定上限；本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,67,