集团型公司总部对子公司的管控模式.doc

集团型公司总部对子公司的管控模式 第一篇：集团型公司总部对子公司的管控模式 总部对下属企业的管控模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克〃韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：有头脑，没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 管控模式没有“最佳”：只有“最适合” 广义的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。 影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。 从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。 从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司。 第二篇：子公司管控 子公司管理制度 第一条 为了规范盐城市城市建设投资集团有限公司（以下简称集团）及子公司（含项目子公司）的组织行为，维护集团和投资人的合法权益，确保子公司规范、有序、健康发展，特制定本管理办法。 第二条 集团作为子公司的出资人，享有对子公司的资产收益权、重大事项的决策权、高级管理人员（含董事、监事和经理层）的选择权和财务审计监督权等。 第三条 集团对子公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策（包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等）、经营预算及考核等将充分行使管理和表决权利，同时将赋予子公司经营者日常经营管理工作的充分自主权，确保子公司有序、规范、健康发展。 第四条 加强集团对子公司资本的投入、运营和收益的监管，监控财务风险，提高集团的核心竞争力和资本运营效益。子公司要依法自主经营，自负盈亏，在集团的统一调控、协调下，按市场需求自主组织生产和经营活动，努力提高资产运营效率和经济效益，提高员工的劳动效率。 第五条 子公司经营与管理 1、集团将根据发展需要，对各子公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行预算管理，由集团根据市场及企业自身情况核定并下发各子公司的经营、投资、筹资及财务预算，并将预算按月、季分解下达实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各子公司每半年可以提出预算的调整申请，经集团审核确认后适当修改其相关预算指标，各子公司应确各项预算指标的实施和完成。 2、子公司不具有独立的股权处置权、重大资产处置权、对外筹资权、对外担保权和各种形式的对外投资权。如确需增加筹资、对外投资和自身经营项目开发投资及重大固定资产投资的，必须在事项完成投资可行性研究后，报集团董事会审查批准后方可实施。 3、子公司必须依法经营，规范日常经营行为，不得违背国家法律、法规和集团规定从事经营工作。子公司要按现代企业制度要求，建立健全各项管理制度，明确企业内部各管理和经营部门的职责，根据集团相关规定和国家有关法律规定健全和完善内部管理工作，制定系统而全面的企业内部管理制度，并上报集团备案。 第六条 子公司人事及薪酬管理 1、子公司应该依法设立董事会或执行董事、监事会或监事。集团委派相应数量的董事、监事。被委派担任子公司董事、监事人员必须对集团公司负责，承担相应的责任，并按集团意愿充分行使权力。 2、子公司的经理、副经理由集团任命和聘用，必须对任职公司高度负责，必须具备充分行使职责和正确行使权力的能力，确保子公司经营管理工作规范有序进行。 3、被聘用的子公司经理应该与该公司董事会签订聘用合同，聘用合同明确经理的聘用期限、责任、权利、义务及应享受的待遇和违约的处理等条款。 4、子公司的财务负责人实行集团委派制，具体委派办法按集团有关规定执行。 5、在集团定员范围内，子公司的机构设置和人员编制需报集团审查备案。 6、子公司录用员工一律实行公开招聘制度，应制定员工的招聘录用、辞退及日常管理办法并报集团备案。 7、建立子公司经理向集团董事长的定期报告制度。子公司的经理必须每半年向集团进行一次以上的全面详实的经营情况报告，每年向集团领导班子进行一次述职报告。 8、子公司经理的薪酬由集团确定。子公司副经理的薪酬由子公司经理拟定报集团董事长审查确认。子公司部门负责人及其他员工的薪酬由子公司经理确定并报集团备案。子公司财务负责人的薪酬支付办法按集团有关规定执行。 第七条 子公司财务管理 1、子公司应根据国家法律法规及集团规定制定本公司的财务管理制度，报经集团审查确认后执行，制度的修改亦按此程序执行。 2、子公司制定的财务管理制度包括（但不限于）以下几个方面： a、各项费用的开支标准及审批程序； b、对外投资管理办法； c、固定资产购买、建造、重大改造及装修和资产处置管理办法； d、贷款及其他形式筹资管理办法； e、经营项目投资管理办法； f、成本、费用摊销列支管理办法等。 3、未经集团同意，子公司不得为任何法人和自然人提供担保、抵押和质押及借支资金。 4、子公司的财务会计核算必须依法、真实、准确、及时、规范，不得弄虚作假，不得虚列或少列收入，不得虚摊、不摊或少摊成本、费用。 5、子公司必须按月编报会计报表、按季编报完整的财务报告（包括会计报表及报表说明）并按时报送集团。子公司向集团报送的会计报表和财务报告必须经子公司财务负责人和经理审查确认后上报。子公司的财务负责人和经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。 第八条 审计监督 1、集团设立审计部门，对董事会负责。子公司应接受集团的审计监督，积极配合集团审计部门完成各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍集团审计人员依法执行审计任务，不得打击报复审计人员。 2、集团将每年对子公司进行一次全面综合审计，以便于集团对子公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估。 3、子公司的经理或财务负责人离任，必须由集团对离任的经理或财务负责人在任职期间工作情况进行全面审计。 4、子公司对外签订的重大经济合同必须报请集团审计后实施，未经审计确认的重大经济合同不得实施。重大经济合同包括（但不限于）以下几个方面： a、单台或单项价值5万元以上的固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书； b、对外投资（包括股权投资和债权投资）合同； c、与其他投资人合作项目开发合同； d、借款及其他方式融资合同； e、任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同； f、重大资产处置合同，包括股权转让、重大资产转让、租赁等合同。 5、对于事关子公司经营管理方面的重大事项，集团将不定期的安排临时专项审计。 第三篇：公司管控模式确定关键在于总部的功能定位 总部功能定位 集团公司管控模式确定关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44％的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的关键问题。 不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，反而还会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业相互扯皮，管理管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。 集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： ◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 ◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。 ◆资源调配与整合一包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。 ◆关键的公司活动——包括股东关系管理、对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。 ◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。 明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性，因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。 但是，总部功能定位并非是一成不变的。根据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总体来说，集团总部的功能定位从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。 另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。 Case案例： 我们需要什么样的总部 柯银斌 上海交通大学中国企业发展研究院 研究员 总的说来，母子公司管控是动态的，它必须伴随着企业未来的发展、基础管理的完善以及信息化的进步而进行动态调整。但有一个问题则首当其冲，不容回避，即对中国众多的集团公司来说，其首先要解决的问题是：究竟做空心化、文职化的“无为”总部，还是傲能够创造集团价值的“强势”总部? 研究发现，总部的功能有两个层面——指挥和服务。在指挥层面，总部是下属公司的“司令部”，要制定集团整体发展战略、明了各项大政方针、培育和巩固竞争优势、为新业务创造新能力等。必要时还需亲自推动关键项目，对下属单位的执行情况和负责人的尽职情况进行绩效考评。在服务层面集团总部是下属公司的“客服部”，应具有协同整合的职能。总部要利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台，充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体品牌资产、创建品牌优势。那么，中国大型集团的总部应该如何发挥这两种功能? 本案例以中国某大型集团为真实原型，对案例素材进行了技术性处理，旨在对总部的功能和定位这一关键问题进行深入讨论，相信各位专家的点评将对读者有所启发。 新任董事长的考题 “今天是我和各位第一次集体见面。 客套话就不说了，我先提一个问题：我 们到底需要什么样的总部?”上午9点刚 到，新上任的中华化工集团公司董事长 王岭山就单刀直入地抛出了主题。 “‘我们’是指整个集团及其下属的 各业务公司和直属企业‘总部’就是咱 们集团的总部，也是在座各位领导下的各个部门。我的问题就是：从整个集团未来发展的需要来看，总部的功能定位是什么?什么样的总部能够促进整个集团的发展，为内部各业务公司创造价值? 如果总部不能为业务公司创造价值，那么就没有存在的理由，因此这是一个事关各位‘饭碗’的问题，希望大家认真讨论。”王董事长一边熟练地操作电脑，一边继续向集团的各职能部门领导发问。 王岭山的到任，要从两个多月前说起。当时国资委突然下令，65岁的原任董事长退休，在香港担任某国有企业总 经理的王岭山“空降”到中华化工集团公司担任董事长。王岭山出生于1956年， 1982大学毕业，在国家某科研机构工作两年之后被派到香港，从中资企业的基层开始职业生涯。由于工作业绩突出，职位不断提升。在担任中华化工集团董事长之前，王岭山是香港某知名中资集团公司的董事总经理。 中华化工集团公司成立于1993年。当时的化工部为实施“大公司、大集团”战略，在化工部所属的六大专业公司基础上组建“中华化工集团公司”，属于典型的“先有儿子，后有老子”的集团模式。集团公司的主要人员来自化工部各 司局相关部门，大家从行政岗位一下子转变为企业建制，颇有“集体下海”的味道。当时有不少人并不情愿到集团公司 任职，但随后化工部被撤销，他们又庆幸自己提前离开了行政机关。根据政府的安排，化工部所属的科研机构、大型企业陆续进入集团公司，1998年初，中华化工集团与政府部门彻底“脱钩”，成为中央企业工作委员会直接管理的中央级企业。到2006年底，集团公司的总资产约100亿元，年营业收人达到80亿元，净利润为5亿元。集团公司业务共分为六大板块：石油化工、化工新材料、化工装备、房地产开发、连锁酒店和进出口贸易等。集团公司本身并不经营具体业务，所有业务均由下属公司专业经营。 “总部是否还有存在的必要”——新官上任，就提出这样一个“大问题”，此前没有谁这样问过，也从来没有人这样思考过。一时间，会场上出现了难堪的冷场。集团公司的李总经理清清嗓子，打破了僵局：“说实话，王董事长今天提出的这个问题，我自己从来没有想过，估计大家也有同感。但仔细想一下，这确实是个问题。以前集团公司主要以行政管理的方式管理下属企业，比较粗放，只有当下属公司从银行贷款需要集团公司担保时，我们才对业务状况有所了解。由于了解不足，集团公司出具担保手续之后出现了不少的坏账。另外，集团总部本身没有营业收入，主要依靠下属公司上缴的管理费来维持集团总部的支出。我们也曾听到过某些下属企业老总的抱怨，他们每年上缴几百万元的管理费，但又从集团总部获得了什么呢?还不如没有总部。所以说，王董事长今天提出的这个问题一直是存在的，只是我们没有意识到它的严重性，也没有思考过它对于集团未来发展的意义。接下来，就请大家一起来探讨，集团总部存在的意义何在?作为集团总部的一个组成部分，你所在的部门有何存在的意义?” 接下来，十余位参会的部门经理陆续发了言。他们一致认为集团总部的存在是必要的，但对于总部如何创造价值 的问题，都提不出清晰的见地。最后发言的王建军是新成立的业务发展部经理。他坦率地说：“如果集团总部仍以目前的方式管理下属企业，我们确实没有存在的必要。集团总部要存在下去，必须改变目前的管理方式。原则上看，集团要逐步向‘小职能、大业务’模式转变，不要总是以“领导”自居，而应该是以专业性的职能，在战略、财务、人事，以及理念、思维、协同、文化等方面，为业务单位提供优质服务。” 王建军话音刚落，王董事长便总结道：“今天我很高兴，因为各位在发言中讲了实话。以前没有思考过这个问题不要 紧，关键是今后应该时时刻刻地思考‘我们需要什么样的总部’这个问题。撤销总部是不现实的，国资委派我来也不是让我把总部解散，而是想办法如何发挥总部的职能。要解决问题，首先需要转变观念，今天的会议就算是走出了第一步。如果大家都认识到了改变总部功能定位的迫切性，下一步的工作也就好开展了。”语毕，王岭山与李总耳语几句之后， 接着对大家说：“刚与李总商定，今天正式成立一个‘总部战略研究小组’，我担任组长，李总担任副组长，业务发展部的王建军经理担任秘书长，在座各位为成员，小组的任务就是共同研究集团总部定位的问题。一个月之内，研究小组要拿出初步的方案。现在散会。” 王建军正想说点什么，但王岭山已离开了座位，便只好跟在董事长后面，小声说：“董事长，我恐怕难以胜任这项工作。”“‘恐怕’，并不是‘肯定’嘛!这就好，我相信你一定能做好这项工作。有什么问题可以找我，找大家商量。”王岭山拍了拍王建军的肩膀，充满希望地说。 商学院教授的答案 王建军1985年硕生毕业之后，进入化工部机关工作。从科员干起，曾任科长、处长。1993年集团公司成立时，担 任部长秘书的王建军主动要求到集团公司工作，担任办公室主任。原董事长离任前一个月，集团公司新成立了业务发展 部，王建军担任部门经理。 这次新任董事长亲自点将，让自己担任总部战略研究小组的秘书长，王建军既高兴又犯愁。高兴的是有了一个机 会能够实践自己的许多想法，却又害怕自己难以胜任。更让他担心的是，要在集团总部错综复杂的关系中“开刀改革”， 恐怕不是一件容易的事情。 别无他法，边学边干吧。会议之后，王建军就开始收集有关资料，但结果让他很失望。在找到的商学院教科中，他并没有找到多少有价值的资料。无奈之下，王建军打电话请教北华大学战略管理系的金文教授。金教授说：“正好明天有一家央企请我去讲课，主题就是‘公司层面战略’，与总部战略的内容一致，只是说法不同。你明天以我助手的身份参加旁听，不要提你的公司职务。”与金教授约定时间和地点后，王建军一阵兴奋。 第二天一大旱，王建军径直赶到某央企总部。在9层大会议室，金教授的授课刚刚开始。一开场，金教授便解释了什么是公司层面战略：“在商学院的教科书中，企业战略主要是指竞争战略，也就是业务层面的战略，以哈佛商学院迈克尔．波特教授的战略理论为主。而我今天要讲的是‘公司层面战略’，也就是集团总部的战略，适用于集团公司总部的功能定位和战略设计。总部战略理论也来源于美国，因此有必要先回顾一下美国企业的成长历程。” 环视听众之后，金教授继续讲道：“在二次世界大战以前，美国大企业大多是专业化、一体化经营。1949年，美国 《财富》500强中，只有24％的公司为事业部化的多业务公司；到1951年，这个数字上升到了51％；而1969年，事业部化的多业务公司已经占到了80％。到20世纪80年代时，美国几乎找不到尚未多元化的大公司，连最典型的可口可乐公司也终结了单一业务时代，1992年收购了哥伦比亚制片厂，紧接着又购买了泰勒酒业公司。然而，迈克尔·波特的研究发现，很多公司战略非但没能创造出价值，反而消费了股东价值。公司战略为什么失败?是多元化大集团自身的错误 吗?所有的大集团都应该变为单一业务公司吗?应该撤销公司总部吗?有没有一种理论能够为大集团管理者和战略家们提供实用指南呢?” 台下听众一阵耳语，却没有人能够回答金教授的问题。 “有!”金教授举起了二本红黑相间的书，说：“这本书名叫‘公司层面战——多业务公司的管理与价值创造’，作者是伦敦战略管理研究中心的三位董事。作者在中文版序言中指出：随着中国经济的快速增长，中国公司对其母合优垫的来源进行一番彻底的反思。可能会有特殊的价值。母合优势的英文是 Parenting Advantage，就是指母公司能够比其他可能的东家创造出更多价值。” 接下来的两个多小时，金教授依据这本书的内容展开了演讲。“最后，我把今；天的主要内容总结一下。”金教授的声音开始放缓：“第一，总部或母公司既可以创造价值，也可以损耗价值，第二，只有当母公司创造的价值大于其损耗的价值时：总部才有存在的价值，第三，总部战略的核心问题是如何形成母合优势，如同竞争战略核心问题是如何形成竞争优势一样；第四：总部战略的形成有4个步骤，发现对价值创造深入理解，明确总部如何实现价值增长，关注注中心业务、做出重组或分拆的抉择。谢谢大家。” 就这样，金教授结束了本次课程。在开车送金教授回家的路上，王建军说：“说实话，我并没有完全听懂这套理论。金教授，那本书能否借给我仔细研究一下?” “当然可以。”金教授说完，把书递给了王建军。“对于你目前面临的任务，更为重要的是结合企业实际情况，找到自己的方法，形成独特的战略。据我了解，在中国认识到总部存在价值这个问题的国有企业集团并不多，你可以在这个领域多加努力。” 王建军经理的思考 回到家，王建军在书房里仔细地阅读《公司层面战略》，不时对比自己集团总部的现状，却总感觉不得要领。 他突然意识到，中国国有企业集团的形成与美国多元化大集团的形成存在很大的差别，美国大企业集团的形成主要是市场力量作用的结果。王建军查到的资料显示，国际500强企业母子公司管控的历史是：1910—1920年强调规模效益：1920—1930年强调科学管理；1930—1940年是所谓的人际关系管理；1940—1950年间强调组织功能结构；1950—1960年间强调战略规划；1960—1970年问强调预测与战略之间的互动：1970一1980年间强调在市场战略和组织设计层面落实战略：上世纪90年代，强调全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略，而进入本世纪，母子公司管控重点在战略性控制与联动功能强化。 反观我国国有企业集团，主要有三种形成途径：一是行政管理部门“翻牌”为集团公司，即“婆婆变老子”；二是在现有众多企业之上，以行政方式新成立一家集团公司，即“先有儿子，后有老子”；三是新国企，通过并购等方式形成集团公司。因此可见，中国国有企业集团存在的问题更多。想到这里，王建军拿起一支铅笔，在笔记本上勾画起来： 我们目前的问题 官僚化问题。集团公司“老总”林立，在集团李总之下有总经理助理，还有若干分管公司业务的副总。集团内部各个部门有总经理，下面又有若干部门副总经理、部门助理总经理。在整个集团总部10O余人中，名片上印有“总经理”字样的将近一半，见人则言必称“××总”。而总部人员包括下属机构的选拔，多沿袭行政管理体制，混杂了很多非企业因素和标准。 权力收放问题。为了应对多变的市场环境，过去集团的权力下放比较充分，因此下属公司的自主性、积极性都比较高。但也暴露出严重的风险。去年，集团某海外分公司老总张金泉在橡胶期货市场违规操作，直接导致了海外公司巨亏，很大程度上就是因为集团没能够进行有效的监督。今年以来，集团加强了监督，对于子公司的金融市场操作设计了严密的控制流程，但繁杂的审批手段又让子公司怨声载道，因为当他们需要通过金融期货市场规避风险时，集团总部的控制时间过长会导致贻误时机。放权和收权，到底如何权衡? 资源调配问题。现在集团下属石油化工、化工新材料、化工装备、房地产开发、连锁酒店和进出口贸易六大块业务。它们的发展逻辑是什么?资源应该怎样调配?总部从来没有从战略上思考过这个问题。而下属公司总有一种优越感，认为集团公司是他们养活的，是吃“干饭”的。如果集团能够在资源调配的过程中发挥战略作用，金教授提到的“母合优势”才能够发挥，母公司的价值才能够体现。我们总部应该基于什么思路来进行战略定位呢? 组织架构问题。现有的六块业务经过各自的发展和收购等行为，导致企业数目迅速增多，很多业务重叠交错，例如从事进出口贸易的子公司又同时经营酒店业务，管理链条长，运作程序复杂，这导致管理成本非常高，信息失真也很严重。 搁下笔，王建军揉揉眼睛，陷入了沉思——到底应该从哪里人手呢?看起来，集团的战略思路应该是“纲”，“纲举”才能“目张”。新来的王岭山董事长对此有什么样的想法呢?王建军决定，明天上班后先和王董事长聊一聊，再进一步展开改革的思路。 案例点评1 找到总部的核心资源能力 武亚军 北京大学光华管理学院副教授 公司战略是企业战略三层次中的最高层次(公司层、业务层和职能层)，它确定企业经营所涉及的产业范围、产业问的相互关系，以及何时进入或退出等决策，被认为是影响企业经营业绩的重要因素。本案例中，王建军所意识到的公司总部存在的一系列问题，如官僚化、权力收放平衡、资源配置、业务重组与组织架构调整等问题，实质上都是总部战略需要面对的挑战。 上个世纪90年代中后期以来，战略学者提出了公司母合优势框架和公司战略三角型框架，试图为公司战略提供一个更全面、更具普遍性的管理框架和方法，这两种方法虽然重点和角度有所不同，但共同强调了总部的能力与价值创造方式定位及相应的管理协调机制设计。 从战略管理实践层面上看，公司总部可以形成和加以杠杆式利用的核心资源和能力有以下六大类： 1、财务资源与财务管理能力； 2、人力资源和战略管理能力； 3、研发和核心技术能力； 4、渠道和营销能力； 5、采购和议价能力； 6、制造和生产能力。 成功的企业往往将其中的一到两类资源、甚至多类资源相结合，形成公司总部的核心资源和能力。例如GE以第 一、二类资源为核心，强化公司总部的战略领导力、战略性人力资源管理能力和资金配置能力，这些能力成为公司的核心竞争能力；日本的NEC、佳能等企业则主要以第三类资源为核心，进而形成基于核心技术的相关多元化业务发展模式；中国的联想、海尔则主要以第 四、五类资源为核心，发展多元化业务，以获得较高的经济效益。 本案例中，中华化工集团公司总部应该以第 一、二类资源和能力为主来重塑公司的价值创造能力，即强化公司的财务管理能力、人力资源管理和战略管理能力。公司可以依靠的关键资源和能力有以下两类：(1)公司品牌和声誉。案例中的中华化工集团为资产达100亿的中央级企业，在知名度、融资、政府关系等方面具有得天独厚的优势；(2)高管层的管理能力。新任的董事长经历了二十多年的专业管理锻炼，在香港担任过大型集团公司董事总经理，并有着良好的业绩，具备了强有力的，战略管理能力和丰富的管理经验。 但与此同时，公司总部又面临着管理人员素质和专业管理能力的不足。目前总部人员主要由行政岗位直接转换而来，战略、人力资源、财务、研发、生产管理等方面的专业技能基本没有什么训练，对下属的指导难以奏效和服众；缺乏相应的资金和资源调配权力和能力。表现为集团总部本身没有营业收入、主要依靠下属公司、上交的管理费来维持支出。 考虑上述限制条件，结合公司总部的长期战略定位——即发展资金和财务管理、人力资源管理和战略管理能力为下属专业公司提供价值创造，公司总部需要在以下方面进行能力重塑： 按照相关法律使集团总部获得下属公司利润的调配权和使用权、重大人事任命权，并且利用现代IT技术和财务管理系统，对下属公司的资金流动和利润管控实行适度的集中； 从外部聘任高级金融和财务人才，并部分选聘下属公司的一些财务人才，成立公司的金融与财务中心，发展公司的金融业务板块，使其具备融资担保、资金结算、投资分析与股权管理、上市改造等金融与投资管理业务能力： 通过竞争上岗、内外部招聘相结合的方式，重组公司的战略管理中心、新业务发展部、人力资源中心、企业文化中心以及法律服务中心等部门，使之具有相应的管理和咨询服务能力。 在公司总部的组织架构和人事安排调整基本到位后，公司还应该在以下方面充分发挥总部的价值创造能力： 首先，充分发挥集团公司金融与财务中心的作用，特别是要利用公司的声誉和政府关系，积极拓展下属公司的上市渠道，建立集团公司在资本市场上的发展平台。不断利用上市公司的优良融资条件发展新兴业务、或通过重组注人公司的优良资产，使公司总体获得良性发展。 其次，充分发挥公司的战略管理辅导和协调能力，使各公司管理层在战略思考、战略制定和战略执行方面得到提高。可学习GE的一些做法，如由新任董事长、各业务领导和专业经理组成战略决策与执行委员会，每年在每个下属公司业务总部进行1—2天的战略质询会，并建立相应的跟踪考核流程，同时使各个公司管理层的升迁和薪酬与绩效紧密联系。 再次，公司人力资源中心要通过加强服务来提升企业的人力资源价值创造：(1)完善公司内部的人才信息，通过对各级管理人才的评估、跟踪等，形成内部的人才信息库，并逐步完善管理人才的职业规划系统；(2)组织企业内部的培训或企业大学，为公司各业务的各级管理人才开设不同目标的培训项目或课程，形成公司的人才培养和企业文化建设平台；(3)建立和完善新的企业文化，以追求业绩和创造价值等作为公司文化的重要内容，为公司总部的转型创造条件。公司战略管理中心(部)可以适时地通过业务重组，提升公司相同或相关业务的规模和竞争力，避免资源分散和内部竞争。例如，本案例中就可以把进出口贸易公司下的酒店业务与酒店经营公司业务加以重组，以发挥规模经济和专业化经营能力。 最后，公司的新业务发展部必须不断寻找新的发展机会，特别是现有业务以外和现有业务之间的新业务，综合利用公司各业务内的优势资源，保持公司的可持续发展。例如，公司可以在上游石油资源方面做进一步的开拓，同时不断地探讨在石油化工、新材料领域之间的新业务机会，或者房地产和酒店业务之间的交叉性新业务(如高级公寓型酒店业务)。 案例点评2 国有大型企业集团的战略迷失 王钦中国社会科学院工业经济研究所 国有大型企业集团需要什么样的总部?这一问题本身就具有很强烈的“中国特色情景”。一方面，对于大多数国有大型企业集团而言，目前正处于从“行政型管控”向“市场型管控”转变；从“各自为阵”、“诸侯割据”向“协同发展”转变；从“盲目多元”向“相对多元”转变：从“战略迷失”向“战略清晰”转变的特殊阶段。另一方面，“先有儿子，后有老子”，“行政型的整合重组”等等，都是一些国有大型企业集团的先天基因，它们又构成了国有企业集团总部建设的特殊情景。 战略迷失是国有大型企业集团普遍存在的问题。虽然2004年国资委就制定了《中央企业发展战略和规划管理办法(试行)》，在这一令旗的挥舞下，央企纷纷制定了自己的战略，提出了诸多“三位一体”或“四位一体”的战略，但是这些战略更多地是停留在对企业现有资产的板块划分和对热点行业(如医药、金融和房地产)的布局。许多央企的战略都表现出了对现有资源高度依赖的被动型战略选择，以及高度的一致性和趋同性。而且在更多的时候，这些战略只是“写在纸上，和“讲在会上”，并随着企业领导的更替而随意变更。 同时，近期一个不容回避的现象就是央企以“扩大规模求所在形式的整合重组，很多央企都主动或被动地整合重组很多资产，在企业战略使命模糊的前提下，这加剧了企业战略选择的资源被动依赖，最终将不可避免地陷入战略迷失的境地。 企业集团的战略迷失必然导致内部组织目标的迷失。不仅集团各战略业务单元或板块存在长期目标不明确的问题，集团各战略业务单元或板块之间也不清楚协同优势何在，当然无法清楚地进行职能定位。总部丧失了内部资源集中和优先配置的作用，也就丧失了发挥母合优势的基础。因此，企业集团总部的定位必须基于明确的战略导向，这是资源集中和配置的中心。 “组织流程”是企业集团总部职能发挥的保证。如果缺乏有效的“组织流程”，总部的资源集中和配置就很难落实，甚至受到各战略业务单元或板块的“非抵抗不合作”或消极应对，从而导致战略绩效不理想，并最终将企业行为失败归结为总部工作的失败。 不论大家熟知的集团“战略管控模式”、“经营管控模式”或是“财务管控模式”，还是脍炙人口的“扁平化组织”、“专业化经营概念的背后都是明确总部和各战略业务单元的职责，明确具体管理事项处理的顺序。对于国有大型企业集团而言，总部构建过程本身就是一次基于明确战略导向的“组织流程再造”过程，这一再造不仅涉及职责和权力的重新安排，还涉及到管理观念的深刻变革，组织气氛和风气的再造。“官僚的组织风气”、“传统的权力意识”、“条块分割的管理方式”往往导致组织流程再造的“形似而神不似”。例如，虽然组织从结构上实现了“扁平化”，但处理事务的流程依旧繁琐；虽然实现了专业化经营，但依旧“各自为阵”、“独揽一块”，将专业化经营仅仅理解为业务专业化，并没有培育出专业化的能力和相互协作的机制。 集团价值观是企业集团总部意志贯彻的基础。这里谈到的“价值观”就是集团的优先选择，包括投资决策的优先选择、管控方式的优先选择、资源配置的优先选择、激励方式的优先选择、绩效考核指标的优先选择等等。在总部构建过程中，没有优先选择就不可能形成总部意志，也就无法给各战略业务单元或各板块传递明确的信息，无法引领和指导它们的行动