宏酷财税-参考工具：《集团财务管控体制》V1.doc

财务管控体制 财务管理体制要解决什么问题？有哪些重大权限？如何分配重大权限？中央与地方的关系如何处理？是集权还是分权？财务总监要明确界定哪些权限，财务方面是独裁？还是授权出去？ 一、财务管控体制的三种类型 l 集权型 类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管理，实行统一的管理，主要进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。具体包括财务信息、业务数据、IT软件系统、财务人员、现金流等。 适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企业。 l 分权型 类似周朝的分封制，各分支公司相当于各诸侯国，财务独立、人员独立、信息独立、资金独立，总部对分支公司仅有投资关系，可享受分红与董事会表决权、重大人事任免权，无业务管理与指导。 适合于跨行业、非绝对控股、非总公司主营业务方向的企业。 l 混合型 上述两种类型的混合体，一般情况下是集权多于分权。 根据企业具体情况来选择哪些权力下放，哪些权力总公司统一管控。 二、总公司与分支公司之间的管控模式 总公司与分支公司之间的管控模式如果没有及时理清，将有可能导致下属公司失去监管、甚至起义造反。理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管控模式，理顺其中的集、分权关系。 不同的几种财务管控模式 战略型管控 （分权） 财务型管控 （集权/分权） 业务型管控 （集权） 总部与分支机构关系 l 战略型财务投资 l 不需要绝对控股 l 无业务管理 l 考核财务指标 l 行业多元化 l 对下属公司投资 l 业务指导和建议 l 汇总财务报表 l 总部对下属公司进行业务管控 l 日常经营统一协调管理 管控的目标 l 股东回报率最大化 l 分析经济增加值EVA l 财务战略矩阵 l 业务组合的协调 l 上下游产业打通 l 产业集群协同 l 整体协调发展 l 优化的业务流程 l 强大的管理制度 l 产品质量保证 管控点与方式 l 法律与投资关系 l 企业并购 l 独立的财务体系 l 委派财务人员 l 人事权 l 战略规划 l 预算管理 l 集中财务管理 l 统一信息系统 l 统一战略与制度 l 统一技术与研发 l 统一人力资源 三、选择财务管控体制的考虑因素 l 组织形态 职能型还是矩阵型或网络型，不同的组织架构形态，对财务管控体制的要求不同。扁平化的组织结构与多层级的组织结构，其财务管控的难度也是不同的。但是不管结构如何，财务管理体制要考虑是否揪住资金、收入、费用、利润、考核对象等财务要素。 l 考核机制 企业可能存在不同的责任中心，如成本中心、利润中心、投资中心。考核的指标也不尽相同，有费用额，利润率，投资回报率甚至经济增加值等。如何考核的指标越综合，那么财务管控时给考核对象的放权就要越大，否则被考核团队没法执行。 l 管理能力 企业员工的管理素质高，能力强，财务管控就可以相对放宽，员工管理素质低、能力弱，财务管控就需要更加严格。同时，管理决策层的制度和契约意识也影响财务管控的模式。 l 发展阶段 一般情况下，初创期最好集权，成长期或成熟期可以逐步分权，但在衰退期或企业处于不稳定时，最好集权。分权时，财务管控也不能降为“零管控”。 l 商业模式 不同行业的特点与其商业模式，与财务管控有着极大的相关性。 案例：如何进行异地财务监管 对于在异地企业的财务监管，不同的企业有不同的做法。方法虽然不同，目的却只有一个：控制住异地企业的财务。 （一）曾经有一家医药公司，该公司是深圳的一个老板在BH市开的一家高新技术企业。公司的总经理是老板的一个“朋友”，公司的财务经理是一个中年妇女，据说是老板从深圳人才市场招聘后直接派驻到BH市来监管这家公司的。按理说，这家公司老板这样的人事安排是比较科学的，异地企业的财务主管就应该由老板直接安排，这样才可以通过财务的控制作用，牢牢地掌控异地企业。 但最后的结果出乎意料：两三年下来，这家公司的净资产就成了负数。而能够一直死撑着不倒，是还有一个“高新技术”的牌子在那里，并且不断运用所谓的“融资”手段，骗取那些不懂投资的暴发户的投资来维持着。当然不论暴发户有多少投资款投进来，长则半年，短则三月照样消耗一空。 之所以会出现这种情况，不是老板外派财务主管的做法不对，而是人派出去后，缺乏一个合理的掌控手段。 这个财务经理派到BH市公司后，她的工资、福利待遇等全部都由BH市公司总经理说了算。听老会计说，之前老板先后也派来了好几位财务经理，但都因和总经理闹矛盾，而被老板撤回了深圳。而这个财务经理不同，一到BH市公司，就和总经理友好相处了，对总经理几乎是俯首贴耳，完全和总经理站在了一条战线上，工作上是绝对地配合，因此也就深得总经理的喜欢，很快总经理就把她的工资翻了一点五倍多。有意思的是，深圳的老板听说这个财务经理在BH市“工作做得很好”时也非常高兴，然后就彻底放心了，几乎对这家公司也放任不管了。 举一个实例来说说财务经理是如何配合工作的：一次参加深圳的高交会，公司以“高交会赠品”的名义向深圳发出了10万支药品，药品最终去了总经理夫人在深圳开的私人医药公司。然后总经理打电话要财务经理开发票，要求按照处理过期药品的名义，开出0.1元/支的价格。财务经理非常生气，骂骂咧咧的，说要发财应该大家发财，一个人独吞也太过分了……最后还是按照总经理的要求开了票，却绝对没有向老板汇报！各位注意了，药品的成本大概是4～5元/支！后来总经理有没有给点好处给财务经理就不知道了。 ——结果很明显，外地企业的财务主管是老板直派的，却由于不懂控制，最后财务主管和外地企业的总经理同流合污，共同出卖、侵占老板的利益。 （二）某集团下属的医药销售公司，下面有十几个省的办事处，每个办事处一个财务助理。日常采取的是收支两条线，收入全部划入公司，支出根据预算由财务部另外下拨给办事处财务助理，由财务助理根据公司的文件规定开支。月末各办事处的费用支出单据由财务助理传递到公司进行再审核，没有通过审核的就退回去。各办事处财务助理的工资福利待遇全部由公司财务部控制，办事处主任无权自行决定。平时各办事处的助理工作都很负责，几乎很少有违规的单据传递到财务部。后来集团来了个财务总监，说是要控制费用开支，对全集团的工资进行调整，经过老板签字批准最终执行的工资方案是：业务系统的工资全部上调，财务系统的工资全部下调，办事处出纳的工资由1.5K调为1.3K，等后来知道结果时已无力回天了。紧接着出现的情况就是：月末，所有办事处以前压着没报上来的违规支出单据全部报上来了（最早有上年的）...... 根据上面这类实例，总结异地财务监管的要点如下： 1.外派财务主管的工资、福利等待遇，必须由公司总部直接确定，绝对不能把外派财务主管的待遇决定权交给外地企业的负责人，从根本上杜绝财务主管受控于外地企业负责人的可能。 2.在财务工作上，公司总部必须给财务主管以坚定的支持，不能因为外地企业的负责人不满而轻易更换人手。如果是财务主管严格把关而造成了矛盾，就要无条件予以坚定的支持。 3.对外派的财务主管，也必须予以监督，通常的做法就是在总公司设立一个审计部或成立一个审计组，定期不定期对外地企业的财务进行监督性审计。 4.对外派财务人员的工资福利等待遇，不能随意尅扣，尤其不能伤害坚持原则的财务主管的积极性。 四、财务管控要明确界定的20项权限 l 财务机构设置权 l 财务人事权 l 会计政策制订权 l 会计制度制订权 l 财务管理制度制定权 l 内部控制制订权 l 对外投资权 l 对外担保权 l 对外融资权 l 利润分配权 l 固定资产购置权 l 资金管理权 l 全面预算管理权 l 管理单据设计权 l 管理报表设计权 l 信用政策制订权 l 预算内日常支出审批权 l 日常业务定价权 l 日常用品采购权 l 财务人员考勤权 五、财务管控体制的工具 工具01-财务部门管理办法 财务部门管理办法 1，一个坚持：垂直管理 坚持垂直管理：分支机构的财务部门由公司财务部直接管理，主要包括人事权、业务权、定薪权和考核权。同时，分支机构负责人对分支机构财务部门也要履行适当的间接管理权，主要包括行政管理权、部门协调权、部分考核权、人事建议权和资产管理权。 垂直管理的优点有：确保财务制度落到实处、保障数据准确、规避独权经营、降低经营风险；缺点有：弱化属地管理职能、降低紧急事务上作效率、培口口协蒯成本。 2．两个观点：以账管人、以账管物 观点1 “以账管人”：财务人员工作做得是否出色，基本出发点就是通过“账”进行评价，“账”做得规范、细化、真实、准确和完整，说明基本工作做好了。 观点2 “以账管物”：评价实物管理是否安全和高效利用，则要先检查实物的“账”得是否准确和真实，只有实物“账”准确和真实，才能对实物管理水平做出评价。 3．三个机制：绩效考核机制、工作责任管理机制，总结计划汇报机制 (l)建立完善的绩效考核机制：通过《财务人员考核制度》进行管理。 (2)建立工作责任管理机制：通过这个机制强调主动做好工作的重要性。 (3)建立月度工作总结和计划汇报机制：通过“月度工作总结和计划汇报表”对日常财务管理进行监控。 4．四个统一：统一财务制度，统一会计政策，统一人事管理，统一人事委派和调度。统一财务制度和统一会计政策，最根本的目的是统一核算口径和规范运作。统一人事管理和统一人事委派和调度，最根本的目的是确保“垂直管理”落到实处和优化内部人力资源。 工具02-财务垂直管理机制 财务垂直管理体制 一、总部财务总监对分支机构财务部门履行以下管理职权 1. 人事权：负责分支机构财务人员日常的人事管理，包括岗位设置、人员招聘、培训，以及提名财务负责人、任免其他财务人员。 2. 业务权：负责指导分支机构会计核算和财务管理。 3. 定薪权：负责制定和调整分支机构财务人员的薪资标准。 4. 考核权：负责制定考核标准、部分考核和审批分支机构财务人员的考核结果。 二、分支机构负责人对分支机构财务部门履行以下管理职权 1. 行政管理权：负责分支机构财务人员日常的工作管理，包括劳动纪律、工作态度、服务意识、工作质量和其他日常工作安排。 2. 部门协调权：负责其他部门与财务系统之间的工作协调，确保财务工作顺利开展。 3. 部分考核权：按照财务人员考核标准体系参与部分考核。 4. 人事建议权：根据财务人员日常的工作表现及时提出建议，包括人事任免建议、薪资建议权和工作表现反馈权。 5. 财产管理权：负责协调各部门按照总部有关制度要求管好分支机构财产，包括存货、固定资产和低值易耗品等，确保财产安全。 三、分支机构财务负责人的职权 1. 日常管理权：按照总部的财务管理制度要求，做好会计核算工作和认真落实审核审批工作。对于越权审批或手续不完整的不给予报销，并向当事人解释，同时定期书面形式向财务总监汇报。 2. 工作汇报权：定期向总部财务总监和分支机构负责人汇报工作，并做好横向和纵向的协调与沟通。