保险公司内勤管理人员管理办法及职责体系.doc

保险公司州营业部 内勤人员管理办法及职责体系 第一章 总则 第一条 为更好落实保险公司州营业部（以下简称“公司”）各项人力资源制度，贯彻母公司的文化传承，规范各项人力资源管理工作，打造科学完善的人力资源管理体系，特制定《保险公司州营业部内勤管理人员管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二条 公司的员工分为内勤管理类、销售类和代理制外勤三类。本原则与政策将作为公司内勤管理类的各项人力资源管理政策、原则、制度的基础和依据。销售类和代理制外勤将由单独的管理办法进行管理。 第二章 人力资源管理的组织保障 第三条 由公司董事会（或执行董事）最终审批公司关于组织架构与职位管理、薪酬管理、绩效管理体系的设置及其调整方案。 第四条 人力资源部门是公司组织与职位管理、薪酬管理、绩效管理等各项人力资源管理事宜的工作机构，负责公司组织架构与职位体系、薪酬体系、绩效管理体系方案及相关规定的制定与调整，承担组织与职位管理、薪酬管理、绩效管理的具体工作，处理和维护日常人力资源管理的有关事宜。 第五条 公司各部门（含分支机构，下同）是公司职位管理、薪酬管理、绩效管理的参与执行机构，参与部门职位的调整与维护、部门员工的薪酬调整与管理、及绩效管理相关工作的实施等。 第六条 公司财务内控部将协同人力资源部门参与薪酬预算、发放，以及财务类绩效指标的制定、分解、评估等工作。 第三章 组织与职位管理 第七条 公司董事会（或执行董事）根据公司的发展需要，由人力资源部门提议，在经过总经理室研究审核后，审批设立合理的组织架构，并对架构内的职位及对应职级进行合理配置。 第八条 人力资源部门的主要职责： l 制订公司各部门及各机构的组织架构、岗位设置及岗位职级配置，报公司董事会（或执行董事）审批 l 制订公司各类岗位的整体编制计划 l 制订公司SM类岗位的架构、岗位设置、职级方案，报公司董事会（或执行董事）审批 l 制订公司BM类及以下岗位的架构、岗位设置、职级方案，报公司总公司总经理室审批 第九条 公司的职位分为管理类职位、专业类职位和操作类职位。 管理类职位的职责主要是通过对下属（团队或同事）的领导和指导做出贡献或达成工作业绩目标，团队绩效是其业绩考核的重要指标。 专业类职位需要具备特定领域的专业知识，并通过长期经验的累积才能完成工作，其工作重点是专业能力而非人员管理。 操作类职位主要从事简单、重复的操作性工作，其工作职责以按照既定的规定或流程进行操作为主，工作环境单纯或简单。 第十条 构建职位管理体系应根据公司当前阶段的战略发展与业务发展目标，体现以下原则： （一）满足组织发展和员工发展的需求：按职能需要和职责划分设置职位，并为员工的发展提供空间。 （二）明确界定管理层级的设置：本着构建精简高效组织的宗旨，规范各管理层级的设置标准与原则。 （三）通过科学的职位评估，建立统一规范的职等架构体系：明确各层级的角色定位与职责要求，以利于内外部人员对各层级角色的了解。 第十一条 职位评估是通过使用科学的评估工具，根据职责的重要性建立一套具有内部公平性的职等架构的过程。其目的是确定职位在组织中的相对价值与贡献，并为各职位薪酬的确定提供基础。职等高的职位代表对公司整体营运及发展影响性高，职位在组织中相对重要。 第十二条 根据公司发展需要，将所有管理岗位分为四个层级，即经营班子管理层（ 简称SM类）、部门及分公司管理层（简称BM类）、处室管理层（简称CM类）、文员（简称Z类）。 第十三条 所有职位的职等评估结果需经部门内部的纵向合理性检视及跨部门的横向合理性检视，确保职等评估结果在公司内部的公平性，并形成公司的职等架构。 公司的职等架构体系、管理类、专业类和操作类的职等架构详见附件。 第十四条 职位评估由人力资源部门进行，最终评估结果由公司管理层确认。 第十五条 公司应用职等架构体系进行人岗匹配。一般情况下，员工根据其所任职的职位职等确定其薪酬所在的等级。 由于各职位的任职者在学历、工作经验、个人能力等各方面的差异，因此在进行人岗匹配后，可根据个人的综合能力水平在职位职等的基础上上下浮动，以确定个人职等，并以此个人职等确定其薪酬所在的等级。 基于操作序列的职位性质，此类职位对任职者的知识技能要求相对有限或简单，其个人职等设定为在其职位职等的基础上上下浮动，以确定个人职等，并以此个人职等确定其薪酬所在的等级。 第十六条 公司根据业务的发展需要，按照运作流畅、分工明确、工作饱满的原则，对职位编制实行科学的量化动态管理。 第十七条 管理层级的人员编制一般遵循以下设置原则： 1、 部门副职（包括部门副总经理、总经理助理，下同）设置 在公司成立初期，公司所有部门只设置一个部门负责人，如果在未来发展需要配置部门副职的，且遵循以下配置原则。分公司及以下机构根据业务规模等关键指标进行配置，另行单独下文。 1) 依照管理幅度的大小，根据实际需要设置部门副职。 一般而言，当管理幅度达到8人以上时才考虑设置副职，协助部门正职进行部门工作、专业领域以及团队的管理。 l 部门内员工不足8人的，建议不设置副职； l 部门内员工人数超过8人的，建议最多设置1名副职。 2) 设置部门副职时，副职应独立分管不同的业务与人员，正副职需有明确的职责分工。 2、 部门室主任设置 1) 各部门根据职能分工设置室，但仅当室的业务量较大，人数达到一定的规模（4人及以上）时，方可考虑设置室主任。 对于以重复性、操作性业务为主的室，需要达到6人以上方可考虑设置室主任； 对于承担相对复杂、较多分析、规划职能的室，设置室主任的门槛可相对较低。 2) 当室的规模不足以设置室主任管理层级时，室内部的高级专业岗位层级除承担相对复杂、需要较多经验支持的、规划性的专业工作职责，充分体现其业务和专业管理为主的工作职责外，同时可以承担部分人员管理职责以及初级员工培训职责。 第十八条 公司实行员工职位聘任制，员工职位聘任通过双向选择和公开招聘两种办法，聘任过程公开、公平、公正。 第十九条 公司对所有员工的职位聘任进行集中统一管理，人力资源部门是员工职位聘任的管理部门。 第二十条 员工职位应根据公司的发展目标、人才的培养规划、部门的工作职能，以及员工的专业能力、绩效表现予以确定和调整。职位调整与员工职业生涯发展是紧密联系的，员工职业生涯发展一般是通过职位调整来予以实现。 第二十一条 由于员工个人能力不胜任本职位的要求，且行为表现不佳，年终或半年考核结果为一般或需改善，将给予职位降级、降薪处理。 第四章 干部管理 第二十二条 为了加强公司与母公司的干部交流，为公司及时引进和培养高级人才，公司对干部实行分类管理的原则。 第二十三条 公司将干部分为四类进行管理。第一类为总公司总经理室成员；第二类为总公司部门负责人、分公司班子成员；第三类为分公司部门负责人；第四类为分公司部门负责人以下干部及总公司同职级干部。 第二十四条 对于四类人员的选拔、提议，具体规定如下： 1、总公司总经理室成员由母公司进行核准选派； 2、总公司财务内控部门负责人由母公司委派；总公司其他部门负责人和分公司班子成员由总经理室甄选，报请董事会（或执行董事）审批； 3、分公司部门负责人层级由总公司总经理室研究确定； 4、分公司部门负责人以下层级的干部由所在分公司总经理室研究确定。 对于总公司第四类干部由总公司人力资源部门选拔、提议，由总公司总经理室核准，日常工作考核和薪酬待遇标准按照公司相关规定执行。 第五章 薪酬管理 第二十五条 公司董事会（或执行董事）作为公司薪酬管理制度的决策机构，并对母公司委派干部进行相应的管理。总公司总经理室负责薪酬管理的日常工作审批。 第二十六条 总公司总经理室在薪酬管理方面的主要职责： l 审批公司除母公司外派干部以外的岗位任职者的薪酬等级和薪酬档位、奖金分配方案；母公司外派干部由公司董事会（或执行董事）确定其薪酬等级、薪酬档位及奖金方案。 l 审核公司的年度薪酬总额预算与年度薪酬调整总体方案，报公司董事会（或执行董事）最终审批。 人力资源部门的主要职责： l 制订公司的总体奖酬策略，更新维护公司的薪酬结构表 l 制订公司的年度薪酬总额预算与年度薪酬调整总体方案 l 制订职等体系方案，报公司董事会（或执行董事）审批 l 制订公司第一、二类干部的薪酬等级、薪酬档位及奖金分配方案，报董事会（或执行董事）审批 l 制订公司除第一、二类干部以下人员的薪酬等级、薪酬档位及奖金分配方案，报总公司总经理室审批 第二十七条 公司薪酬体系设计的总体原则： 1、 建立市场导向的薪酬体系，公司的整体薪酬水平以国内保险中介行业为标杆，确保薪酬水平具有外部的竞争力。 2、 员工薪酬分为固定薪酬（含职务工资与岗位工资）与变动薪酬。 3、 固定薪酬是员工固定可以获得的薪酬收入，体现市场劳动力价值，是薪酬总收入中的固定部分，基于任职者的岗位职责和工作技能给付，体现了岗位价值本身给予任职者的薪酬回报保障作用；固定薪酬基于职位等级设计，确保薪酬水平具有内部的公平性。 4、 变动薪酬根据考核结果发放，体现员工绩效贡献，是薪酬总收入中的变动部分，体现薪酬的激励作用；员工个人实际能获得的变动薪酬数额将取决于公司、团队、个人的绩效目标达成情况，确保薪酬的激励性，奖优罚劣。 5、 薪酬总额的增长与市场实践相匹配，参考国内保险中介行业薪酬总额与营业收入、营运成本、利润之间的关系综合确定，确保薪酬的合理增长与总额的有效控制。 第二十八条 公司的整体薪酬策略以整体奖酬理念为核心，综合了人才竞争市场、薪酬市场定位和薪酬组合及调整，更好地与市场连接。 1、 奖酬理念 通过以职位价值和贡献为基础的、与绩效相连接的、具有市场竞争力的整体薪酬实现对人员的有效激励、提升长期股东价值并激发人才与企业共同造就卓越事业。 2、 人才竞争市场 人才竞争市场是公司希望吸引、保留和激励人才进行流动和竞争的市场，它既可能是公司未来人才招聘的主要来源，也可能是公司现有人才离职流动的主要去向。 公司的人才竞争市场主要定位在国内保险行业。 3、 薪酬市场定位 薪酬市场定位决定了公司愿意给付员工的薪酬市场水平，它体现了公司对不同职级以及不同绩效程度的员工的认可。 为了确保能够吸引与保留符合公司战略发展需要、满足相应岗位职责要求的员工，公司的薪酬应当与其主要竞争对手定位于相当的水平，即市场整体薪酬中位值。对于关键职位或层级，可采用较高的薪酬定位。 4、 薪酬组合 薪酬组合表示固定薪酬占现金总收入的比例。公司的固定薪酬与市场水平相连接，反映了职位的市场价值以及对公司的贡献；而变动薪酬与绩效结果相连接，反映公司、团队、员工绩效表现的差异性。 随着职等的提高，各职等的薪酬组合呈逐渐下降趋势，即职等越高，其固定薪酬在总收入中所占比例越小，具体比例在薪酬体系和政策中详细界定。 5、 薪酬的调整 薪酬需要不断地检视和调整以保持市场竞争力，并体现职位对公司的价值贡献。公司会定期检视和调整薪酬以体现薪酬价值的变化，同时反映公司的经营业绩。 第二十九条 固定薪酬包括职务工资和岗位工资。职务工资根据员工所任职位的等级确定，每个职等对应一个固定数额；岗位工资根据员工所任职位的等级以及员工个人资历确定，每个职等对应一个范围，并分为若干个档位。 第三十条 固定薪酬的调整主要包括年度调薪、职位变动调薪和普调。整体调薪幅度及预算须经总公司总经理室审核，并报公司董事会（或执行董事）批准。 第三十一条 变动薪酬包括绩效工资和年终奖金。 第三十二条 绩效工资以员工月目标绩效工资为基数，根据上季度考核结果确定发放系数，于次季度按月平均发放。 第三十三条 年终奖金是当公司超额完成全年预定绩效目标时，首先确定公司总体奖金额度，并根据公司、部门、员工年度绩效考核结果确定发放系数，按年发放。 第三十四条 对于薪酬管理方面的制度规定需报董事会(或执行董事)审批。 第六章 绩效管理 第三十五条 公司董事会（或执行董事）作为公司绩效管理制度的决策机构。并对母公司委派干部进行相应的管理。总公司总经理室负责绩效管理的日常工作审批。 第三十六条 总公司总经理室在绩效管理方面的主要职责： l 按照董事会（或执行董事）下达的公司年度总体经营业绩指标，根据本公司经营管理职责分解年度业绩指标； l 审核公司绩效管理制度、办法、实施细则和各类绩效考核方案，并报公司董事会（或执行董事）审批； l 审批各部门、各机构、部门负责人或机构负责人和员工的年度绩效计划和绩效考核结果； l 处理绩效管理过程中的重大问题，以及绩效管理制度中的未及事宜。 人力资源部门负责公司绩效管理的具体实施，主要职责包括： l 制订公司绩效管理办法、实施细则和各类绩效考核方案； l 牵头组织公司各层级年中、年度绩效指标的制定工作； l 组织、指导和监督绩效管理的过程； l 统计与汇总绩效考核的结果，并对考核结果在职位和薪酬管理、人员培养发展等方面的应用提出建议； l 受理部门、员工在绩效管理过程中的申诉，并按公司绩效管理权限进行调查处理。 财务内控部参与公司绩效管理的实施，主要职责包括： l 根据公司总体经营业绩指标，提供分解分支机构或部门的财务内控绩效指标； l 评估、提供各财务类指标的数据结果。 公司各部门参与公司绩效管理的实施，主要职责包括： l 协助人力资源部门分解所负责职能管理领域的相关指标； l 在考核过程中提供相关指标的信息与数据结果； l 制订本部门员工绩效考核指标，并考核评估其绩效达成情况。 第三十七条 绩效管理体系体现以下特点： （一）战略一致、重点突出：绩效目标应与公司的战略定位及发展方向相一致能够通过绩效管理有效的支撑公司战略目标的达成，并应突出公司年度的战略重点。 （二）逐级负责、责任到人：按照公司管理层级，自上而下，由直线上级负责下属员工的绩效管理工作，各层级均承担明确的绩效管理责任与角色。 （三）监控指导、过程强化：在绩效管理过程中，应关注各指标的阶段达成情况，加强岗位工作中日常绩效指导和定期绩效回顾，强调过程管理，以确保企业目标的达成。 （四）客观公正、强化沟通：绩效管理的过程应以员工（部门）与直接上级充分沟通为基础，以员工（部门）工作内容和实际业绩为依据，用客观的业绩数据说话。 （五）拉开差距、多元激励：以考核得分为基础，通过强制排序的方法拉开绩效评估结果的差距，并将绩效考核评估的结果应用与多元化的激励手段，强化绩效管理的导向作用。 第三十八条 绩效管理体系由计划设定、监控指导、考核评估、结果应用四个环节组成。 （一）绩效计划设定：与公司战略紧密关联，覆盖公司业务和管理的各个方面，清晰且易于测评的绩效指标体系。 （二）绩效监控指导：及时监控公司/部门的实际绩效达成情况、建立绩效预警和调整机制。 （三）绩效考核评估：对绩效数据进行分析评估，查找达不到预期绩效指标的原因，修改绩效指标或制定新的行动方案。 （四）绩效结果应用：将绩效考核的结果与薪资、奖金及培训发展挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体战略，有利于改善绩效表现。 第三十九条 绩效考核指标可分为四大类： （一）经营业绩类指标：用来衡量部门经营业绩表现的量化指标，一般在绩效管理周期初由财务内控部根据公司整体经营目标拟订指标项目和目标值，经公司经营管理层审议通过后分解至各业务相关部门。 （二）运营管控类指标：通过非财务考核手段，结合公司战略重点、部门日常职责、部门协作等各相关方所对应的工作目标，对任职者整体工作情况多个纬度进行绩效评价。 （三）学习成长类指标：主要作为对管理人员的团队建设、人才保留、人员配置等方面的考核指标，重点是对团队成长进行考察，以确保管理者承担起对下属员工的培养指导的职责。 （四）风险控制类指标：作为金融机构，风险控制是必须重点关注的，所以作为专项类指标提出，此类指标往往会设计为扣分指标的形式，针对日常运营管理过程中出现的重大违规违纪和人为重大损失予以处罚。 第四十条 公司采用年度考核与季度考核相结合的方式，全面评价各部门、员工的业绩达成情况。 指标设定采用定量与定性相结合的方式。 第四十一条 对年度绩效考核得分按不同排名组进行强制分布，通过设置合理的分布比例，避免打分趋同的现象，并将绩效达成情况转化为绩效等级。 绩效等级原则上分为卓越、优秀、良好、一般、需改善五大类，并可根据需要进一步细分；各等级比例按正态分布控制，其中卓越和需改善类占比原则上分别不超过10%。 第四十二条 在绩效考核过程中，公司通过建立完善的绩效申诉机制，保障绩效考核与绩效管理的规范性与公正性。 第四十三条 绩效考核结果将应用于变动薪酬发放、固定薪酬调整、职位晋升、职级调整、培训等一系列激励措施。 第四十四条 对于绩效表现不佳的员工，建立末位优化机制。 纳入末位优化的人员是指绩效评估结果在全公司的范围内排在末位者，一般为考核等级处于一般、需改善中分数排名最后的部分人员。 第四十五条 对于绩效管理方面的制度规定需报公司董事会（或执行董事）审批。 第七章 附则 第四十六条 本办法由总公司人力资源部门负责起草与修订，经公司董事会（或执行董事）审批后执行。 第四十七条 公司其他各项人力资源管理规章制度及细则将由公司董事会（或执行董事）及总公司总经理室授权人力资源部门拟定，经总公司总经理室审核后，公司董事会（或执行董事）批准后执行，并报备母公司。 第四十八条 本办法及其他各项人力资源管理规章中的未尽事宜将由公司董事会（或执行董事）负责解释，或授权人力资源部门进行解释。 附件：保险公司州营业部的职等体系 员工类别 大童销售职等 管理类 专业类 操作类 总公司 分公司 营业部 SM SM1 总经理　 　 　 　 　 SM2 　 　 　 　 SM3 副总经理　 　 　 　 　 SM4 　 　 　 　 SM5 总经理助理 　 　 　 　 SM6 　 　 　 　 BM BM1 总监 总经理 　 　 　 BM2 部门经理 副总经理 　 　 　 BM3 部门副经理 总经理助理 　 　 BM4 总监 　 　 CM CM1 部门室主任 部门经理 经理 　 CM2 　 CM3 部门副室主任 部门副经理 副经理 师 CM4 Z Z1 专员 专员 专员 Z2 Z3 Z4 Z5 学员 学徒 Z6 - 16 -