CIC集团储备人才选拔及培养方案.doc

人力资源部 CIC集团2014年储备人才选拔及培养方案 第一章 总则 一、目的 为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的储备人才甄选计划、人才培养与开发计划（在职辅导、在职培训、轮岗等方式），合理地开发、培养、评估公司储备人才队伍，建立科学合理的人才梯队，特制订本方案。 二、原则 1、内部培养为主，外部引进为辅原则。储备人才选拔与任用主要优先从公司内部选拔培养，同时辅以外部招聘同行业优秀人才； 2、持续性原则。人力资源部根据公司业务发展需求，确定年度储备人才类别、结构及规模，并下发选拔及培养方案（重大项目推进或新业务拓展等原因出现人才缺口，临时开展专项储备人才计划）； 3、选有所用原则。通过选拔的员工进入储备人才池，经公司内外部专家评估后确定培养开发计划，明确其职业发展路径； 4、能力匹配原则。岗位任职资格要求是储备人才调配、晋升的依据，即人岗匹配； 5、全面跟踪原则。明确储备人才选拔及培养各环节的内容、时间、程序等，并全面、及时记录信息，并与相关人员做好沟通、反馈； 6、严格保密原则。参与储备人才选拔及培养的各类人员，须严格遵守相关纪律、要求，未经许可，不得透露、散步各环节要求保密的信息。 三、等级分类 1、高级管理人才：集团总部二级及以上部门负责人（总监级及以上人员），业务集团主管职能、项目或业务单元的副总裁、副总经理，业务集团下设分公司副总经理、总经理； 2、中层管理和核心技术人才：集团总部二级部门下设业务经理、业务集团及下设子公司的中层部门负责人、业务区域负责人、各序列的高级技术人员； 3、业务骨干人才：对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的优秀人才。 四、培养机制 针对管理人才，未来三年将通过建立人才档案，开展员工能力素质结构分析，收集培训需求，制定、实施晋升和奖励政策等方式，构建公司储备人才梯队，重点加强培训与开发工作，主要围绕战略管理能力、团队领导能力提升开展，并拓展其市场、销售、财务、人力资源等方面的业务和管理技能知识。 针对业务骨干人才，未来三年将通过人才盘点确定关键岗位，通过胜任力分析，选拔方案制定、培训需求收集、轮岗、聘任等工作的开展，逐步建立此类人员选、育、用、留的闭环管理机制。 五、相关机构与管理职责分公司 由集团总裁办公会领导组成公司人才管理与开发委员会（以下简称“委员会”），负责对干部盘点、储备人才选拔、培养、任用、激励进行整体规划和指导；人力资源部是公司人才管理与开发工作的实施部门，负责收集、整理公司储备人才信息，负责组织储备人才的选拔、培养、任用、激励等方案的制订。具体分工如下： 序号 机构 职责 1 人才开发与管理委员会 储备人才需求的审查与确认； 业务骨干人才选拔与培养方案的评审； 高级管理人才、中层管理和核心技术人才选拔与培训方案的确定； 储备人才培养过程的监控； 储备人才的出库考核； 2 人力资源部 储备人才需求的整理与汇总； 制定业务骨干人才选拔与培养方案； 实施储备人才选拔与评估； 制定、实施培养课程计划、跟踪储备人才培养效果； 3 各公司中层 协同人力资源部确定储备人才任职标准、甄选方式； 协同人力资源部制定储备人才培养计划； 协同人力资源部实施储备人才培养计划； 跟踪记录储备人才表现情况； 针对储备人才考核情况出具相关意见。 第二章 高级管理、中层管理和核心技术人才培训 六、培训内容 人力资源部将在广泛调研的基础上，针对公司中高层管理团队组织专项培训。其中，高级管理人才的培训围绕领导力、战略管理、商业思维、业务规划、人才梯队建设、决策和过程管理等进行。中层管理和核心技术人才的培训内容围绕客户开发、客户服务、业务流程、团队建设、下属辅导、内控管理等进行，培训形式以集中在职培训为主。 第三章 业务骨干人才选拔与培养 七、选拔 1、确定关键岗位 根据公司战略规划及部门业务开展状况，各部门负责人协同人力资源部对本部门人才现状进行盘点，编制关键岗位人才需求计划，并提报至委员会，研究确认公司各层级干部储备计划。 2、选拔方式 选拔方案由人力资源部制定，委员会审议通过。 3、报名条件 （1）认同企业文化，愿意和公司共同发展，爱岗敬业，廉洁自律，绩效表现良好、无重大违纪行为； （2）年龄25岁以上； （3）全日制统招本科及以上学历； （4）具备两年以上同行业工作经验； （5）具备较强综合素质，工作业绩突出，在职期间给公司做出突出贡献(如获得年度嘉奖)者优先。 4、报名方式 （1）内部 ①部门推荐；集团一级部门、各业务集团负责人组织会议讨论确定人选，填写《储备人才推荐/自荐表》，业务集团人力资源汇总，将纸质版、电子版提交集团人力资源部； ②自荐：员工可根据选拔通知在规定时间内报名，填写《储备人才推荐/自荐表》，将纸质版、电子版一并提交集团人力资源部； ③人力资源推荐: 各业务集团人力资源可以根据对员工绩效数据排名、日常工作表现等方面情况了解，提名推荐优秀骨干人才。 （2）外部 人力资源部根据储备人才标准统一发布招聘信息，经过筛选确定。 （3）2014年第一批拟选拔30人，其中内部25名，外部5名。（集团一级部门最低推荐1名，各业务集团最低推荐3名） （4）联系人：赵学刚，邮箱:xuegang.zhao@，电话：59330067。 5、选拔流程 此项分初选、复选两个环节，其中初选分数30分，复选分数70分，共计100分。 （1）初选：考察专业知识、职业素质及人际关系等方面，其中“资料审查”执行“一票否决”，对不符合条件、弄虚作假的直接淘汰；笔试由专业理论和能力测验组成，满分100分，成绩在前40%的进入下一个环节；管理能力、人际关系测评在网络平台上完成，本轮不淘汰，但得分计入总成绩。 序号 考察项 方式 内容 目的 比重 1 任职资格 资料审查 学历、资格证书、档案、工作履历等资料审核。 符合储备人才任职资格条件。 Y/N 2 专业能力 笔试 人力资源部组织业务部门编制试卷，组织考试，汇总并输出成绩。 考察业务知识掌握程度及灵活运用能力。 20% 3 管理能力 素质测评 使用专业测评工作，考察领导力水平、职业兴趣、行为风格等；项目模拟案例处理。 考察领导风格、管理水平、危机处理能力等。 5% 4 人际关系 周边关系 调研 选取平级、上级、下级约8~15人，采用公共邮箱不记名评价或填写问卷的方式进行民主评价 考察人际关系协调能力、群众基础。 5% （2）复选：考察专业素质、管理素质以及潜力。本轮两项内容同步进行，候选人针对个人过往工作进行述职，之后由测评小组开展结构化面试。 序号 方式 内容/目的 比重 1 述职 述职重点：任职期间的工作业绩、创新性工作成果、人才培养能力举证；近期工作目标、业务规划及实施策略等； 30% 2 结构化面试 由业务部门、财务部、人力资源部等职能部门组成测评小组，根据事先设定的框架对候选人进行专业技能、管理能力和发展潜力的测试。 40% （3）评价报告 人力资源部将以上综合评估结果汇总，并按照分数排序。绩效达成分为三级：①表现卓越②基本达到岗位要求③不能胜任；管理成熟度分为三级：①管理能力突出②具备一定管理素养③管理素养需进一步提升，并以此完成九格图。九格图是从绩效达成、管理成熟度两个维度，对人员的优劣进行的相对评价。 对处于九格图中不同位置的候选人，将采取不同的管理方案。如1格的候选人重点培养、激励；9格中的候选人，不予以采纳。 管理成熟度 管理能力突出 具备一定管理素养 6 3 1 8 5 2 管理素质需进一步提升 9 8 5 基本达到岗位要求 不能胜任 表现卓越 八、培养与开发 根据公司整体人力资源规划和个人意愿，确定业务骨干人才的发展路径和方向，具体培养方案如下： 1、培养方式 序号 培养类别 培养方式 说明 周期 地点 考核方式 比重 1 集训 交流讨论 发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。 5天 会议室 研讨报告 10% 2 集中授课 人力资源部组织集团内各序列负责人编制《应知应会手册》，介绍本序列内必备知识、业务流程等，并据此定期授课、考试。 30天 会议室 考试 15% 3 导师辅导 一对一 根据储备人才职业路径，指派一名导师，在培养起对其全程指导，解答储备干部疑惑，进行实践辅导。 全程 根据公司安排 导师辅导纪录 10% 4 行动学习 课题研究 储备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例报告检验其学习成果。培训周期内，主导项目次数原则上不低于1次。 90天 根据公司安排 调研报告、心得、案例或评价表 15% 5 外部考察 参观 根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。 30天 根据公司安排 提交考察报告、转训次数及质量考核 15% 6 跨专业实践 轮岗 在完成以上培养计划后，安排储备人才至各业务部门实践，承担一定工作任务，原则上须轮岗3次，每次一个月。 90天 根据公司安排 工作任务完成情况考核 35% 2、培养考核 （1）考核数据记录：分集训、导师辅导、行动学习、外部考察、跨专业五类培养内容，每类根据实际培养情况进行细分，比如考试成绩、相关报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《储备人才培训档案记录表》。 （2）导师意见：导师根据培养目标，每月对储备管理人才进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 （3）综合评分表：根据历史考核数据，由人力资源部将《储备人才培养实施考核表》分发给以上五项培训类别的负责人或考试、报告评估人打分，进行加权平均，并按照分数高低排名，提交至评审委员会。 （4）考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格。对于优秀储备人才，可予以晋升、提拔和相关激励；对于需进一步提升的人员转入其他序列人才池继续培养；培训周期结束后，将培训结果归入评估对象档案，作为后续培养开发的依据。 3、过程管控 （1）沟通机制：加强与储备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； （2）反馈机制：及时将储备人才的课堂表现及学习成果反馈至本人及其相关负责人； （3）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给与表扬激励、表现一般者给与相应处罚。 流程 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 选拔培养方案制定 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 报名 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 初选 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 复试 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 名单确定 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 交流讨论 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 集中授课 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 导师辅导 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 行动学习 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 外部考察 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 跨专业实践 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 培养考核总结 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 九、退出及处罚机制 1、储备人才在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择候选人； 2、培养期间储备人才出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其资格； 第四章 附则 十、本方案由人力资源部制订、解释和修订。 附件1： 储备人才推荐/自荐表 姓名 性别 出生年月 民族 照 片 专业 最高学历 户籍所在地 职称 健康状况 婚 否 计算机水平 外语语种及水平 联系电话 现工作单位及岗位 拟竞聘职位 受 教 育 及 培 训 经 历 起止时间 院校或培训单位 专业或培训内容 获何证书 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 工 作 经 历 起止时间 工作单位 职务、岗位及从事的主要工作 主要业绩 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 自我评价（特长、性格特点及优点等） 推荐/自荐理由 10 附件2： 储备人员培养实施考核表 素质指标 评价工具 分数值 满分 权重 基本能力 业务知识 　 50 100 20% 实践能力 50 文化理念倾向 企业文化认同 20 100 30% 责任感 20 上进心积极性 10 抗压能力 10 自我管理意识 10 配合意识 10 成本改善意识 20 工作能力 理解、判断能力 　 20 100 20% 指导能力 20 策划创新能力 20 市场洞察力 10 现状分析能力 20 组织管理能力 10 工作业绩 工作业绩 　 100 100　 30% 附件3： 储备人才培养档案记录表 第一次考察 重点考察内容： 具体培养措施： 实际表现记录： 培养负责人： 年 月 日 第二次考察 重点考察内容： 具体培养措施： 实际表现记录： 培养负责人： 年 月 日