A公司人才储备方案设计.doc

北京林业大学本科毕业论文 A公司人才储备方案设计 人力资源管理XX XXX 指导教师 汪雯 摘要 随着知识经济时代的到来，人才资源已成为企业内最重要的资源，人才储备也逐渐成为企业人力资源规划的重要内容。A公司是我国典型的中小型民营企业，随着公司业务的迅速上涨，人才资源的储备不足逐渐成为企业发展的瓶颈。该公司人才储备不足的现状是目前我国中小型企业的典型代表，本文以A公司企业个案为研究对象，运用了文献分析法、调查问卷法和定量分析法，对A企业人力资源管理工作的问题进行诊断，并在此基础上进行人力资源需求和供给预测，最后根据企业人才储备的目标，从企业内部和外部两方面出发，在为A公司量身设计出了一套人才储备方案的同时，也力求为其他中小型企业的人才储备方案设计提供借鉴意义。 关键词：人才储备,A科技有限公司,方案设计 Personnel Planning Project Design in Company A Human Resources Management XX XXX Supervisor Wang Wen Abstract With the advent of the era of knowledge economy, human resources have become the most important resource within the enterprise. At the same time, personnel planning have become a major part of the enterprise human resources planning. A company is the typical small and medium private enterprises. With the rapid rise in business, human resources inadequate reserves gradually become enterprise development bottleneck. At present, the actuality of the lack of human resources in company A is the type among small and medium enterprises. This article will take case of company A for study. The methods that used are literature analysis method、questionnaire and quantitative analysis. At the beginning, the author had analyzed the sticking point of the human resources management in company A, based on which she forecasted the demand and supply of human resources. In the end ,the author base her opinions on the aim of personnel reserve and the actuality of company A from inside and outside ,then design a measuring schemes of personnel reserve. The author wants to offer some help for other enterprises which want to design schemes of personnel reserve too. Key Words: personnel reserve, project design, A technology limited company II 目录 一 绪论 1 (一)研究意义 1 (二) 文献回顾 1 1人才储备现状 1 2人才储备作用及原则 2 3人才储备的途径 2 （三） 研究方法 3 二 A科技有限公司概况 4 （一） A公司人力资源总量与结构 4 （二） 企业人力资源管理问题诊断 6 1、人力资源现状诊断 6 2、人力资源管理工作诊断 7 （三） 目标岗位设置与人员设置 8 1、建议公司组织机构 8 2、设置培训讲师岗位 8 三 A公司人力资源需求与供给预测 10 （一） 人力资源需求预测 10 （二）人力资源供给预测 10 四 人才储备实施方案 12 （一）人才储备的目标 12 （二）人才储备具体实施方案 12 1 企业外部 12 2 企业内部 14 五 结论 18 致谢 19 参考文献 20 附录 21 22 一 绪论 (一)研究意义 随着知识经济时代的到来，人才资源已逐渐成为企业的核心资源，人才战略对于企业发展的重要作用已成为业界共识。企业要获得持续稳定地发展,战略性的人才储备是必不可少的。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。[1]人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。[2] 通过人才储备，企业可以有效地预防人才流失并补充企业员工的后备力量。一个企业要生存和发展，除了要有足够和合适的人力资源去完成其工作外，还要确保这些资源的稳定性，以免影响企业的正常运作 [3]。正常的人员流动率对于企业来说是有利的。中青在线上有研究表明，一般来说，企业将员工流动率控制在10%—20%之间对自身的发展是有利的。具备足够的人才储备是企业控制员工流动率的重要保障，因此从这个意义上说，建设完善的人才储备方案是非常必要的。 (二) 文献回顾 笔者先后基于《维普咨询中文科技期刊数据库》和百度网站，进行人才储备的文献回顾。《维普中文科技期刊全文数据库》是国内最大的中文科技期刊数据库，收录了1989年至今的8000余种期刊（其中核心期刊1539种）刊载的1000余万篇文献。检索中，笔者运用了各种人才储备的核心范畴为关键词，检索条件为“题名=人才储备*年=2000-2005”，共搜索到相关文章28篇，其中符合本文研究重点的研究企业人才储备的文章共15篇。笔者还通过搜索引擎百度网站以关键词为“企业 人才储备”搜索,共搜索到符合条件的文章10篇。 多数学者认为目前我国企业尤其是中小企业的人才储备现状不容乐观,人才储备势在必行。笔者就对相关文献的查阅，大体的观点有以下三点。 1人才储备现状 人才储备是一种新型的人力资源消费形式，而真正开展人才储备的企业不多。 [4] 部分进行人才储备的企业,其信息有效性也非常低。以内蒙古企业为例,许多中小企业对于人才储备的概念都很模糊，他们只是通过大量的招聘工作，收集应聘者资料，然后把相关的简历存在微机里，当出现空岗缺岗时，才发现信息有效性只有５％左右。这种对信息的储备并不同于人才的储备，而真正的人才储备几乎为零。[5] 大多数企业认识到了人才储备的重要性，但是在进行人才储备的过程中，企业、毕业生和熟练工均遇到了难处。企业难在人才储备方案难于实现，到人才市场上难于招到合适的人选；毕业生难在一旦以储备干部的身份入厂后目标岗位不明确，有的则是培养期限无限，一直都在一线“适应环境”，而且工资待遇不明确，本人难免产生去意。熟练工之难在于：当企业直接把技术熟练的工人提拔到管理岗位上之后，他们虽然在技术上过硬，但是由于缺乏专业的管理理论和经验，很难在员工中建立威信，难以服众。[4] 2人才储备作用及原则 学者万丽娟针对跨国名企人才库的研究,总结出人才储备的六大作用。其中，最首要的是基于企业人力资源供需状况，吸纳公司所需的各类人才。其次，通过对人才的储备，可以对每个人进行评估分析，制定出关键岗位接班人计划，从而摆脱对猎头公司的依赖。通过以上方式，有利于发现和培养公司内部人才，并选拔出高素质的管理人才。[6] 学者孙树山认为,企业建立人才储备制度要遵循一定的原则。首先，最重要原则就是要服从于、服务于企业发展战略，服从于、服务于提升企业核心竞争力。实现了这两个原则，人才储备才有意义。另外还要坚持前瞻性的、全方位的、内部挖潜与外部引进相结合的原则，做到储备和流动相结合，既注重人才储备的数量,更注重结构合理。 3人才储备的途径 （1）前瞻性的人才招聘 人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。内部招聘就是当企业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、校园招聘、网络招聘及猎头公司等。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。[7] 随着全球经济一体化的到来，企业在人才的使用上，必须要转变观念，逐步抛弃传统的国籍、户籍、人事档案的束缚，从国外引进智力和人才，是人才投资的一条重要途径。通过这种途径引进的大多是国内急需的或高层次的人才，引进以后不需要追加很多的投资，马上就能创造价值，发挥作用，是一条花钱少，见效快，受益大的途径。[8] （2）人才的内部培养 为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划。要想更好地用好储备人才，必须使人才储备成为一个人才增值的过程，要结合新形势，灌输新知识，通过不断的再教育在不增加人才个体的情况下，通过增加每一个人才个体的“才”储量来达到提高整体“才”储量的目的。[11] 既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。 （3）内部晋升，疏通上升通道 通过内部晋升，把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。 （4）在企业内部建立毕业生实践基地 大学生实习期间可以直接到企业“上岗”，企业不仅对其进行免费培训，还有每月最低生活保障。而这部分毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。[9] 通过对人才储备的相关文献回顾,笔者发现近年来人力资源专家大多对国内企业的人才储备现状作了诊断分析，对于人才储备的途径给出了自己的见解和主张。但是,笔者没有查阅到专家为某种特殊类型的企业量身定做的人才储备方案,而且对于诸多人才储备途径实施成功的案例也是鲜见。 笔者将在以上文献资料的基础上，根据北京A科技有限公司企业个案，结合企业自身的经营特点和发展阶段，分析其人才储备的现状、不足，进一步设计人才储备方案。A公司是我国典型的家族企业, 而且又是高新技术企业, 对人才的质量结构有较高的要求。笔者希望通过对该公司的方案设计,起到抛砖引玉的作用，为其他企业提供一些借鉴意义。 （三） 研究方法 本文先是确定了人才储备的研究意义，然后查阅了大量的相关文献，根据A公司的实际,设计出一套适合的人才储备方案。笔者主要运用了以下几种研究方法。 1、文献分析法 通过搜集、阅读大量文献，归纳和总结我国今年来对于企业人才储备的研究成果。以人才储备为核心，重点总结了人才储备的现状,特点,原则和途径。 2、调查问卷法 为了获得企业内部员工工作满意度的第一手资料，笔者设计了关于员工满意度的调查问卷。 3、定量分析法 为了科学地预测出案例企业人力资源需求状况，运用技能组合法来预测压铸车间的人力资源需求状况。 二 A科技有限公司概况 A科技有限公司是北京市中关村科技园区丰台园民营高新技术企业，系国家级镁合金基地——山西A化工集团在北京设立的研发中心、销售中心和镁合金深加工中心，是国内最大的镁的汽车零部件供应商之一。公司长期从事镁合金新材料的研究、开发和应用工作，拥有进出口权，与世界知名企业建立了贸易伙伴关系，产品远销北美、欧洲及东南亚等国家和地区。公司自2002年成立以来，市场占有率及公司各类资源在近两年迅速增长，但管理水平上升较慢，逐渐成为企业发展瓶颈。 （一） A公司人力资源总量与结构 公司共有正式员工217人，其中，硕士学历员工四个，本科员工20个，大专员工24人，大专以上人员仅占了全部员工的22％。高中及中专学历员工94人，占总人数的43%，比重最大，初中及以下学历员工75人，这两部分员工占了全部员工的78%。 表2.1 2006年4月A公司员工学历结构表 Table 2.1 the Structure of Educational Degree in A company in April 2006 学历 硕士 本科 大专 高中/中专 初中及以下 合计 人数 4 20 24 94 75 217 图2.1 2006年4月A公司员工学历结构图 Fig.2.1 the structure of educational degree in A company in April 2006 高学历员工相对较少，尤其是技术中心和质保中心这两个重要部门，本科生五人，质保中心无本科员工，大专学历员工也才四人,远远不能合理满足对现有生产的技术支持和质量检验。本科以上学历员工，管理部所占比例最大，共有3人为本科水平。 表2.2 A公司各部室员工学历结构表 Table 2.2 the Structure of Educational Degree in A Company in every Department 技术中心 质保中心 财务部 管理部 市场部 大专 0 4 0 1 4 本科 5 0 0 3 9 硕士 0 0 1 0 3 中层领导学历较低。如生产部是公司内人数最多的部门，但是该部门的领导只是高中学历。这些领导理论知识的不足由丰富的工作经验来弥补的，他们以工作经验见长,对本部门的工作了如指掌，是公司内该领域的权威。 总经理 市场部 生产部 物流部 管理部 车间 技术中心 质保中心 财务部 图2.2 A公司组织机构图 Fig. 2.2 the organization chart of A company 表2.3 A公司管理层学历结构表 Table 2.3 the Structure of Educational Degree in A Company Management Level 职务（管辖人数） 总经理（5） 生产部部长（169） 技术质量部部长（17） 财务部部长（7） 市场部部长（17） 管理部部长（5） 学历 硕士 高中 本科 中专 本科 本科 公司内山西广灵籍员工占了73%,而非广灵籍员工占了27%,这也正是该公司的特殊之处。A公司是山西A化工集团的分公司,考虑到降低劳动力成本以及振兴家乡经济，北京公司成立以后从广灵招聘大批的员工。家族式的企业管理以及明显地域文化的员工给公司的人力资源管理带来一定的考验。 图2.3 A公司员工籍贯结构图 Fig.2.3 the structure of native place in A company （二） 企业人力资源管理问题诊断 1、人力资源现状诊断 笔者在实习过程中了解到，目前A公司人力资源部面临的最棘手问题，是人力资源的严重短缺问题。随着公司订单量的不断增多，现有的机器设备及技术人员难以满足生产的需要,出现人力资源短缺危机，人力资源存量极不乐观。首先表现在人力资源总量短缺，企业由于市场的周期性变化和不确定性，在人工成本的压力下，人力资源规模受市场周期变化的影响，淡季人员过剩，而旺季核心人才严重短缺，使得已有核心人才疲于奔命。另一种是人力资源结构短缺，人力资源的素质提高没有同步于企业发展的需要，无论在知识、技能和经验上，还是在职业精神和职业道德上，相对于企业发展战略要求而言，总是滞后的，员工思维没有进入战略状态，员工行为常常违背或达不到战略的要求，无形中造成工作中的许多错误和矛盾。企业的经营发展目标员工难以理解,大部分员工士气低落,把自己定位于一个普通的打工者, 对公司的抱怨非常多，毫无归属感,并且。生产部门出现人力资源严重短缺时,才告知人力资源部门人力资源需求状况，然而后续招聘工作效率极低，甚至赶不上员工流失速度。笔者在两个月的调查时间内，公司共招聘到急需人员两人，但是离职重要员工高达五人。 为了更全面深刻地把握公司人才流失的原因和人力资源管理现状，笔者的进行了一次有针对性问卷调查。问卷题目为《员工满意度调查问卷》，在各部门之间共发出了40份,回收的有效问卷为39份。39份调查问卷中，关于“是否喜欢现任工作?”的问题,77%的人回答是一般，7%的人回答不太喜欢,而只有16%的人回答为比较喜欢。54%的人认为在自己的工作岗位上完全没有发挥出自己的真实才能，38%的人认为是因为所任岗位与所学知识、技能不对口,38%的人认为不喜欢该工作,觉得与自己未来目标不相符。问及“工作中最吸引自己的地方”，31%的人认为“公司氛围不错，不想背叛公司”，23%的人认为“没有吸引我的地方，只是没有找到更好的”，23%的人认为是“工作本身，有胜任感”。问到“以下哪一方面改善后会更好地提高员工的工作积极性?”,45%的人选“管理制度的完善与改进,使得各项工作开展有章可循”，20%的人选“领导对下属的关心程度”,15%的人选“员工的福利待遇”，10%的人选“工资按时发放”，10%的人选“人文环境”，而没有人选择“公司硬件设施”。 民营企业由于体制灵活，在员工的招聘和辞退方面有较大的灵活性,但是如果企业过于运用这种自主性，对人才不够珍惜,最终会变主动为被动。经过实际调查，笔者发现，流失的员工中有较大比例是中基层管理人员和技术人员，这些员工大部分具有特殊专长和管理经验，是企业的中坚力量。通过笔者调查，促使这部分人员离职的原因主要有以下两个方面: （1） 工作职责设计不合理、负担过重。 工作边界不清晰，人为地加大了工作强度，使得员工难以承受。公司存在经常性的超时超强度的工作，生产任务量大时，技术或管理岗位的员工经常被临时调岗到车间体力工作。这一点让员工不能忍受，认为自己是被浪费的人才，工作上毫无胜任感,感觉到领导这样做是对自己工作不肯定的表现。 （2） 员工职业生涯计划难以实现。 一般来说，到民营企业工作人员，最初的动机多是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题，每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位之间的转换。在公司中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升。 2、人力资源管理工作诊断 招聘工作忙而无效。招聘专员整天忙的不亦乐乎，但用人部门抱怨招聘工作太没有效率，所需要的人才迟迟招聘不到位；平均半月时间就会有一位员工离职；总经理也会由于员工流动的过于频繁耽误生产而分散一些精力。公司一年内的招聘工作根本没有淡季与旺季之分，招聘专员平均每天四分之一的时间都用来回应应聘人员、用人部门、离职人员、人事部经理和老板的疑问与压力之中，毫无成就感。 培训工作不被重视。公司习惯于从市场上招聘“现成的”人才，而且是出现人员紧缺时进行招聘。公司领导认为培训的投入是生产成本的增多，喜欢直接从业务人员队伍中提拔和任用经理人员,并不重视对这些管理干部开展任何形式的管理培训。老板更愿意把企业与员工之间的关系看成是雇佣与被雇佣的关系，认为花大力气对员工进行培训，员工能力增强了更容易产生离职的危险。 人员选拔不科学。企业对于人才在人事、财务和经营决策上分权较少，许多小事都必须由总经理审批,家长制集权现象严重，对不同主张的容忍度比较低，导致员工有压抑的感觉。员工选拔缺少科学的机制，领导发现某个岗位空缺了才开始物色合适人选。基础员工队伍不稳,其积极性和创造性难以很好发挥,致使企业后继乏力。 （三） 目标岗位设置与人员设置 1、建议公司组织机构 根据公司内部现有各部门的任务分工及权责划分，建议公司组织机构设置如下： 经 理 技术质量部 管理部 财务部 生产部 市场部 总务中心 机加车间 压铸车间 挤压车间 物流中心 质保中心 研发中心 技术中心 总工办 管理者代表 图2.4 建议公司组织机构图 Fif. 2.4 the Organization Chart of A Company in View 按照该组织机构图,公司分为五部五中心四职级，每一个员工明确自己所处部门、直接领导、上级领导及与其他部门的联系。同时,经过对每一个岗位进行工作分析后,已经形成了上至总经理下到普通员工的岗位说明书、任职资格和员工素质矩阵表。这样员工清楚了自己的工作内容是什么,职责权限有多大，汇报工作对象是谁，工作中可以减少互相推诿的现象。通过任职资格及员工素质矩阵表，员工清楚自己的能力所在以及不足。 2、设置培训讲师岗位 在企业内部设置培训讲师的途径有两种，一是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训讲师，另一类是直接从外部聘请的，可以是大学教师,企业经理人员,专职培训讲师等等。从目前企业人才紧缺的现状来看，从企业内部难以挑到合适人选。从企业的人力资源管理现状水平来看,适合从人才市场上招聘具备一定培训经验的企业管理人员来胜任该工作。培训师不仅会直接对员工进行一些培训，更重要的是培训企业内部的管理人员及技术人员如何去培训其他的员工，培训出更多的培训师。员工产生培训需求,同时具备优秀的培训讲师，企业的培训计划才可以顺利实施。通过有效的培训，企业内员工素质水平得到提升，从而为企业储备了大批潜在的优秀人才。 三 A公司人力资源需求与供给预测 经过以上对企业人力资源现状的分析诊断，笔者将运用定性和定量两种方法对公司人力资源的需求和供给进行预测。通过预测，可以了解到目前人力资源的质和量能否满足公司未来发展的需要 ，为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源活动，提供准确信息和依据，从而在分析内外环境的基础上，制定人才储备方案。 （一） 人力资源需求预测 目前企业内产生人才危机的原因主要是生产任务地迅速增多，技术人员和一线操作工人不能满足生产需要。假设车间内现有机器配备的操作工及检验工的结构和分布为理想状态，那么根据人力资源需求定量分析法中的技能组合法，根据现有情况,可以计算出未来人员需求状况。以压铸车间为例,压铸工艺的产量由单台压铸机的工作量决定，目前由于人员紧缺，所有压铸机器不能保证同时开机。 表3.1 压铸工艺流程线上所需工人统计表 Table3.1 the Workers in Need on Die-casting Line 岗位 主操 副操 切边机操作工 后处理操作工 辅助工 检验工 合计 所需人数 1 2 1 7 16 4 31 所需学历 高中以上 高中以上 高中以上 初中以上 初中以上 大专以上 — 结论:从上表可以看出,单台压铸机所需配备的工人为31人,那么现在所需工人数量为: 所需人数=无法正常开机的压铸机台数×31（人） （二）人力资源供给预测 笔者采用人力资源盘点法发现，虽然公司内离职现象较为严重,但同时也招聘了一部分员工,因此员工的总量基本上是能保持稳定的。公司内一些关键岗位通常是通过内部招聘来实现的，如财务部长，生产部长和总务中心主任，这些内部员工非常了解企业实情，工作起来格外顺利。一些技术要求和理论要求较强的岗位是进行外部招聘的。 与内部供给相比,企业人才的外部供给是非常乐观的。 公司坐落在北京市丰台区,隶属于北京市中关村科技园区丰台园，为高新技术企业，企业所属的环境具有较强对外吸引力。因此，公司可以吸引到北京甚至全国的人才。 公司总部设在山西广灵,公司在当地有良好口碑,许多求职人员愿意到北京公司工作。与北京当地劳动力相比,这部分劳动力是非常忠诚，而且相对廉价的。 某研究表明，从2003年开始，我国大中专毕业生的就业压力较往年相比大了许多。据国家劳动部的官方统计，能在毕业的当年内找到工作的本科毕业生不到总数的70%，而所找工作与所学专业对口的则还不到总数的30%。大学毕业生就业压力变大，就业观正在逐渐发生转变。公司位于高校云集的北京,优秀的应届毕业生资源丰富,公司有能力吸引大批的优秀毕业生。 四 人才储备实施方案 基于对企业人力资源需求和供给分析，提出以下人才储备方案。 （一）人才储备的目标 2006年农历春节过后的三个月内，公司员工流失率居高不下，已经对公司的发展造成了一定的影响。为此，公司领导层召集各部门负责人召开专门会议讨论，希望管理部通过人才储备方案的实施,力求实现以下几个目标: (1) 在员工流动方面,变被动为主动,将员工流动率控制在10%-20%之间。 (2) 关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到3-5人：非关键性岗位,在需要时，有途径及时招聘到合适人员。 (3) 提高员工培训的及时性和有效性。 (4) 提高员工的胜任感和忠诚度。 （二）人才储备具体实施方案 1 企业外部 （1）与大中专院校建立长期的合作关系 根据公司当前紧缺的专业人才需求,重点选取北京、天津、河北、山西四地的大中专院校或技校建立起长期的合作关系。在公司内建立毕业生实习基地，为广大毕业生提供一个提前适应工作岗位的平台。毕业生实习阶段和正式员工享受同等的培训待遇及福利待遇，同时每月发放一定的补贴。公司所在地环境与其他四地的自然环境和人文环境相差不大，异地毕业生来就业的心理成本较低,适应环境快,招聘成功率高。建立大学生实践基地,可以在招聘高峰到来之前吸引到高学历的优秀人才,特别是本地的毕业生，减少企业搜寻人才的成本：可以很好地缓和企业人才短缺的危机，对于企业形象的对外宣传,也不失为一个途径。 校园宣讲会 就业指导教师到公司参观 学校对公司全面了解 推荐优秀学生到公司实习 学生实习 实习期满后考核 考核通过 当场签约/毕业后优先考虑 考核未通过 结束实习 双方沟通可继续实习 学生资料纳入企业人才储备库 图4.1大学生实习计划流程图 Chart 4.1 the Practice Plan of University Man （2）用工形式多样化吸引人才 企业加强与兄弟单位或竞争对手的联系,敞开大门，实行“走出去,请进来”的战略:“走出去”,参观学习其他企业的先进经验；“请进来”,聘请行业内优秀人才。在市场经济下,人才作为一种资源是经过流动来达到优化配置的，竞聘行业内优秀人才，一定意义上减少了这类人员的摩擦性失业。 在用工形式上，以一个项目为期限，采取日薪制的方式。日薪制工人的劳动关系不进企业，而由企业委托的人才服务机构所来管理。人才服务机构根据用人单位的用工需求，公开组织招聘，一经用人单位录用，应聘者即与人事中介机构签订劳动协议和合同。日薪制工人不同于过去意义上的“临时工”，他们的合法权益有着充分的保障。在用工协议期间，日薪职工人与固定工享用同等的带薪假、婚丧假，在加入工会、入党、技术等级评定及相关培训、加薪晋级等方面与固定工待遇完全相同。 （3）长期维系网上投递简历人才 A公司在中华英才网上注册为常年招聘企业,但是招聘效果并不是很理想。原因是企业不缺人时，没过维护过应聘人员的简历，然而在急需人才时，应聘人员又远不能满足企业需求。建议公司今后对公司紧缺人才的简历进行长期维护，与应聘人员保持长久的联系。即使在公司招聘淡季,对于投递过简历的优秀人员，公司也要及时联系，尤其是对于那些未来可能有需求的人员，应加强联系，逐步建立起企业外部的无形的人才网，例如招聘专员在节假日给应聘人员发份祝福短信，来吸引人才对企业的关注。 2 企业内部 （1）内部培训 企业内部进行人才储备的途径主要是通过对储备人才的培训，后晋升到目标岗位实现的。在储备过程中,明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位,建立储备人才个人档案。[10]通过工作岗位和实际决定工作标准,储备人才有明确的发展目标,进步动力更大。[11]公司现在所需人才主要是现场管理人员及技术支持人员,对于这两类人员,笔者认为有效的培训方式主要有以下几种。 ① 学徒制 “师傅带徒弟”是一种古今中外都流行的培训方法，对于这两类人员同样适用。一个师傅带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟，徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位，师傅所带的徒弟要尽量少，使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能，并有条件及时和师傅沟通。师傅对徒弟的培训是全方面的,不仅包括技术、工艺、操作、服务技巧、办事方法,而且包括思想、作风、伦理。这种方法通常能节省成本,而且由于培训内容是面面俱到的,使得储备人才能够迅速学习到师傅的知识和经验,培训成果显著。 ② 课堂培训 师傅带徒弟的过程是徒弟的理论知识与师傅丰富的工作经验相碰撞,然后更好地指导生产的过程。当师傅带徒弟带到一定阶段后，徒弟和师傅均可能发现一些自身理论和经验所不能解释的生产难题。课堂培训,主要是讲座和讨论。培训者向受训者进行课堂讲授,并辅以问答、讨论、自由发言等形式。这种方法以最低的成本、最少的时间耗费向大量的受训者提供某种专题信息。这种培训效果与受训者的积极程度和练习程度有关, 因此,在产生了更高的培训需求后,在公司内部安排相应的课堂培训,培训效果会更好。 ③岗位轮换 岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限,让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。[12]作为现场管理人员和技术支持人员,需要了解生产车间的各个工艺流程,进行岗位轮换。每一个岗位的在岗时间为10天，结束后由师傅考核轮岗效果。考核分为两种，一种是由新员工在现场实际操作，师傅在旁边观看。观看过程中，师傅根据该岗位的操作要领进行提问，并做好记录。这种考核方式适合普通机床操作工；另一种是师傅设计考卷，员工参加计时考试，这种考核方式适合技术含量较高的岗位，如进口压铸机的操作，需要熟记各种工艺参数。员工无论参加哪种考核方式的结果都记录存档，作为日后决定员工轮岗时间和晋升的依据。 ④ 岗位复训 在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后,往往会渐生惰性,操作由熟练而变得机械、麻木,甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训,职业道德培训,实际工作中存在问题的研讨。每期复训,要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流,相互启发，从而不断积累岗位工作范例。 （2） 关键岗位接班人计划 ① 按照公司新的组织结构图，将公司内各部门的岗位分类。 表4.1 组织架构—职位分类 Table 4.1 Organization Structure-job Sort 职位分类 包括职位 总经理 大A 总经理 副经理 各部门副经理级职位 生产部 A类 B类以上职位 B类 生产类B类职位 财务部 A类 B类以上职位 B类 出纳 会计 B类职位 市场部 A类 B类以上职位 B类 销售 报关 B类职位 管理部 A类 B类以上职位 B类 人力资源 行政 B类职位 技术质量部 A类 B类以上职位 B类 技术 检验 B类职位 ② 确定各部门各岗级的潜力人员数量。标准如下： A类潜力人员 现为A类管理人员，有潜力晋升为大A类的潜力人员，选拔数量为现有大A类管理人员的30%。 B类潜力人员 现为B类管理人员，有潜力晋升为A类的潜力人员，选拔数量为现有A类管理人员的50%。 C类潜力人员 现为普通员工，有潜力晋升为B类的潜力人员，选拔数量为现有B类的50%。 表4.2 各部门潜力人员统计表 Table 4.2 the People with Potential in every Department 部门 大A类 A类 B类 C类 总经理 1 0 0 0 生产部现有人员 0 4 14 30 生产部潜力人力 0 0.3 2 7 财务部现有人员 0 1 2 4 财务部潜力人员 0 0.3 0.5 1 市场部现有人员 0 2 4 11 市场部潜力人员 0 0.3 1 2 管理部现有人员 0 1 0 4 管理部潜力人员 0 0.3 0.5 0 质技部现有人员 0 1 2 14 质技部潜力人员 0 0.3 0.5 1 图4.2 各部门潜力人员柱状图 Chart4.2 the People with Potential in every Department ③潜力人员选拔的标准 基本条件 年龄—C类潜力人员在28岁以内，B类潜力人员在30内,A类潜力人员在35岁以内 身体条件— 身体健康状况良好,能承受高压力工作 学历—中专以上学历 司龄—C类潜力人员1年以上，B类潜力人员1.5年以上，A类潜力人员2年以上。 基本条件不符要求的，其他条件优秀，经过特别项目（胜任素质）的测试，可以适当放宽要求 业绩条件 近1年（A类潜力人员2年）来取得比较好的业绩，在同级别人员考核中排名30％以内 ④ 关键岗位接班人计划 关键岗位——B类以上管理岗位及专业技术系列享受B类以上待遇的岗位 接班人分类 第一接班人：马上可晋升的人员 第二接班人：在一至二年内可以晋升的人员 潜力人员 C类潜力人员作为B类岗位的接班人，B类潜力人员作为A类岗位的接班人，A类潜力人员作为大A类岗位的接班人。 五 结论 随着市场竞争的加剧，人才的重要性已为广大的企业所认同。A公司由于市场业务扩大，订单量迅速上升，但是由于人才这种特殊资源的流动性，企业在用人上开始力不从心，经常出现人才短缺的现象。通过对企业人力资源现状的分析诊断，笔者又进行了人力资源需求和供给的预测。在此基础上，设计出了适合A公司的人才储备方案。对于企业外部，主要采用不同的招聘方式进行人才的储备；而对于企业内部，则采用培训和关键岗位接班人计划两种方式储备人才。该方案从提出到修改完成都受到了公司领导的重视和认可，现在企业已经开始逐步实施。 致谢 四年的大学时光过得飞快，如今马上要进行论文答辩,结束我的大学生活。寒假过后就到公司里工作,我的毕业论文是在公司与学校两个地方完成的。回忆起三个月的撰写论文的日子,我要感谢很多很多给过我支持和帮助的人。 首先,我要感谢我的指导教师汪雯老师。汪老师对我的论文从开题、研究方法和布局等等都给予了诸多建议与指导。而且她严谨的治学作风和处事态度也深深地感染了我，对我的影响很大。还要感谢聂华老师,