【方法】如何在企业推行导师制 (2).docx

如何在企业推行导师制     如何提升员工的生产力一直是组织或企业所关心的课题，因此企业越来越重视人力资源管理部门在员工教育训练上的发展与投入。员工培训的主要目的就是知识的获取与传播。知识分为显性知识和隐性知识，像说明书，还有员工手册、操作规则等是显性知识；而那些不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识则是隐性知识。显性知识可以通过培训和教育来进行传播，而隐性知识的传播则困难得多。 　因此如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。许多企业多实行导师制（Tutor 或者 Mentor制度），将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工。导师制度指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。       如在麦肯锡咨询，除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似中国“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。      台积电也采用导师制，新人一进台积电，就会安排一位其他部门的资深员工，每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。这个制度的用意是，在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。新的导师制度，公司内的主管能选择并提拔有潜力的人。导师，不一定是学生的直属上司，可以是同职级但比较资深的人，也可以是其他部门的较高阶主管。不是每个人都需要导师，导师应该要会选择人才。每一个导师最多负责两、三个人，因为导师必须花在学生身上一段很有生产力的时间，而且通常是一对一谈工作范围内的事，如果一位导师带的学生太多，就很难做得好。台积电的导师制是要找有潜力的人，但这些人只是候选人，和接班之间并没有直接的关系。导师制度的精髓实际在于，通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。       在中国，导师制已经在很多企业得到了广泛认同。如某电气集团在新员工试用期管理中推行导师制度。新员工导师是一个承上启下的群体，导师的重要责任之一就是向新员工传承、贯彻企业的优秀企业文化。新员工导师的任务就是以“合力文化、团队精神”教育新员工，重塑他们的思想，使新员工尽快成熟起来，融入企业，实现从“校园人”到“企业人”的转变；同时通过认真细致的指导，使新员工掌握必要的技能，提高他们的工作能力，为其快速成长奠定基础。       AMT对导师制的运用，可以说深入其髓。       AMT的人力资源管理中，会给所有新入司的员工（包括顾问、研发顾问、其他岗位人员）明确一位TUTOR。 AMT设立TUTOR的目的在于： · 有效指引新员工快速提升。TUTOR不仅能使新员工迅速适应内部工作流平台及公司内部各种制度，更重要的是TUTOR能在新员工的专业领域内给予一定的指导，使新员工能合理定位自己的发展方向。 · TUTOR制不仅能使新员工受益，也能使TUTOR本人受益。对TUTOR本人的受益体现在两方面，一是对TUTOR来说，带新人的过程其实更是知识和经验的反刍过程，也是建立在对自己总结的基础上；二是，TUTOR制可以增强TUTOR带队伍能力，便于培养并选拔领导人才。据一项调查显示，中国有60%的公司不知如何去培养领导人。 · 增强同事亲和力和团队凝聚力。导师制使新员工在感觉上回到了校园，同事之间像同学一样，前辈就像老师一样，这样的氛围无疑会增加团队的凝聚力以及合作精神。 · 有助于隐形知识的转化。导师制就像以前的师父带徒弟一样，言传身教的意义在于把许多不能通过或者很难通过媒体表达的知识经验扩散开来。这对于知识型企业相当重要。 · 便于使新员工融入公司的文化。 AMT的主要做法是： · 在某新员工试用期开始时，由人力资源专管人员与资源专管人员会同协商，考虑该新员工的TUTOR人选，经与TUTOR本人沟通，明确该新员工的TUTOR。 · 人力资源专管人员及时维护内部平台中的《新员工对应的TUTOR》表格。 · 公司合伙人、资深顾问、业务主管每年至少为一名新员工、至多为五名新员工担任TUTOR。 · 与人力资源专管人员与研发资源专管人员沟通后，制订新员工试用期期间最初的八周的专业进阶计划，第一、二周由人力资源专管人员安排基础教育和培训，TUTOR制订后六周的专业安排，专业安排分三个阶段，第一阶段跨时一周，第二阶段跨时两周，第三阶段跨时三周。 · 专业进阶计划是快速提升学习效率的做法，能够在Tutor的指导下，帮助新员工迅速熟悉AMT知识体系，并对自己Focus的方向有比较深入的了解。      作为TUTOR，在与新员工充分沟通的基础上，就可以着手开展如下工作，以帮助新员工快速提升。如下工作是最常规的Tutor工作内容，但因工作性质和各位新员工个人情况差异，Tutor的工作内容都会相应调整。 · TUTOR与新员工之间相互自我介绍，并向新员工说明进阶计划。新员工试用期期间六周的专业进阶计划一式三份，人力资源专管人员、TUTOR、新进员工三人会签、各持一份。这样做的目的是通过对TUTOR与新员工的双向考察，落实新员工的进阶计划。 · 与新员工约定，在每周的适当时候例行沟通，小结前期工作、安排下期工作，为新员工完成进阶计划提供帮助。 TUTOR在自己保存的新员工试用期期间六周的专业进阶计划中的“该周的简要评价”一栏中列示对前期工作的简要评价并签字。 · 为新员工提出的其他与学习进步相关的问题提供解答和帮助。 · 六周专业进阶安排都小结完毕后，TUTOR在自己持有的新员工试用期期间六周的专业进阶计划最后一行“六周结束的综合评价并签字”中，填写对该新员工在六周进阶学习期间的综合评价，并签字，提交人力资源专管人员。 · 试用期即将结束时，人力资源专管人员一般会通知TUTOR参与该新员工的试用期评估。 · 如果该新员工通过试用期评估，该员工的工作将转由直接经理进行安排，但TUTOR还需要继续关注该员工的综合发展，和该员工建立良好沟通和交流，参加对该员工的提升计划和反馈。       另外，AMT在制订“新员工试用期期间六周的专业进阶计划”中，也标明了一些新员工须注意的事项： 1. “跳起来够得着”的目标。不要太简单、也不要压力太大。 2. 学习要有明确的产出，作为学习效果的度量。不要纯粹地为了学习而学习。 3. 产出成果要是公司希望得到的、有复用价值的工作成果。不要是当前没有价值的工作产出。 4. 鼓励新员工多说多写，多提交工作体会和心得。而不是一味地传授、灌输，要让新员工尝试来表达、来阐述、多输出，从而作为学习效果的度量。       总结起来，导师制是学习型组织的人力资源方面有力的工具。特别是在隐性知识的传授和企业文化的传承方面，有非常重要的作用。 4M法则 ,让“导师制”卓有成效 2011-1-22 　　企业培养人才的方式多种多样，而选择何种培养方式，则与行业的性质、企业所处的发展阶段、内部文化氛围、员工的能力素质水平等多种因素息息相关。 　　“导师制”有何不同 　　什么样的企业需要考虑使用“导师制”呢？回答这一问题之前，我们首先要清楚“导师制”与其他培养方式相比有何不同。 　　员工A，是5年前通过校园招聘吸引来的优秀人才。在为企业服务的5年中，他先经过一年的一线销售锻炼，业绩突出。又带过两年团队，实战管理技能得到提升。后派去印度做了为期半年的项目，积累了项目运作经验；又到亚太总部进行了半年的全方位培训，在系统地学习业务知识的同时，还拓展了人脉。现在，他的职务是运营部见习经理。 　　不久前，我们询问了他下一步发展的计划，并提供了一些需要承担P&L的岗位。面对这些需要承担沉甸甸业绩指标的职位，他头一回感到了困惑。于是，他报名参加了一个为期两天的职业发展规划培训，但这次培训并未让他找到答案。他又打电话给同学朋友，大家也未提供可行性的建议。想问现在的老板，但亲密感尚未建立，这时的老板并不是好的咨询对象。 　　通过与A的进一步沟通，我们发现他时常提及一位曾在中国区工作过，后被派往东南亚某国任职的高管，他对这位高管充满了敬意。那么，如果能让这位高管来做A的导师将是一个理想的选择。于是，我们这样安排了。 　　通过以上案例，我们可以提炼出“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特点。 　　第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。 　　此外，在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（Workshop）、e-Learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决。“导师制”无疑是最合适的。 　　第二，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。 　　“导师制”采用“一对一”的指导方式，因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题。 　　第三，导师言传身教的榜样作用。 　　导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。“导师制”中，导师的榜样（Role Modeling）作用、言传身教的力量是独一无二的。 　　第四，隐性知识的传承。 　　大多数的学习方式传播的都是显性知识，就是能被总结进教科书的知识。而“导师制”在施行的过程中，Mentee从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。 　　Mentoring：需要鼓励并重视 　　虽然“导师制”在人才培养方面有其独特的作用，但是如果要把它作为一个实实在在的项目在企业里落地推行下去，还是会面临不少挑战。而“导师制”能否取得实效，就取决于如何解决这些问题。“导师制”的推行，首先会遇到的问题，就是企业对师徒关系（Mentoring）的态度。 　　“导师制”中的师徒关系，多数是“非正式”的，不是公司强制指派的，不会出现在正式的组织架构中。如果企业文化不够开放和包容，这种非正式的关系就容易被误解和扼杀。所以，企业要有一个开放的人才培养氛围。 　　人才培养的概念不仅仅局限于上司对属下的栽培，而是全方位的人才培养观念，具体体现在：对前来本部门进行交叉培训（Rotation）人员的关心，对跨部门项目小组的支持，对企业推行的各种人才培养项目的积极参与等等。有了这样一个开放的、全方位的人才培养观念，“导师制”的实施和推广才会有适宜的土壤。 我们三年前开始在中国区推行建立Coaching culture，在所有的领导力和管理课程中都会加入教练的概念，培养管理者“发展人”的意识。Mentoring 与Coaching相似之处在于：都是鼓励Mentee/Coachee的自主精神，而不是依靠Mentor/Coach告诉他该怎么做，同时Mentor在带Mentee的过程中，会运用到很多教练的技巧。 　　除了推行Coaching Culture以外，我们还推行名为“KFCI”（Know me，Focus me，Care about me， Inspire me）的项目，倡导所有管理者了解下属的个性，聚焦下属的发展，关心下属的生活，激发下属的潜能。这些活动的推进，让管理者发展下属的热情被真正地激发起来。 　　我们还将交叉培养人才方面的量化指标列入绩效考核的内容里，规定管理者一年带几个国际毕业生或是本地毕业生，支持或参与几个跨部门项目小组，领导或参与几个社会责任项目等等。这些措施的施行，让企业逐渐形成了开放、积极的人才培养氛围。在这样的氛围下推行导师制就比较容易：一是因为经过前期的铺垫，大家的接受度比较高；二是管理者的热情已被激发，报名担任导师比较积极。 　　Mentor：挑选最合适的人 　　愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。那么，什么样的人适合做导师呢？ 　　条件一：本身是资深管理者或专家。 　　导师发挥成功表率作用，就要是“榜样”或“楷模”，本身的资历或经历都要有说服力，能为Mentee指明方向，进行有效指导。 　　条件二：是企业价值观的代言人和践行者。 　　满足这一条件的人，他们的成功才能激励新人实践企业价值观并取得成功。不然，很容易在企业里集结游离于核心价值观外的小团体，这对企业和人才来说，都不是好事。 　　条件三：具备辅导他人的意愿。 　　Mentee通常在什么情况下会萌发需要一个导师的想法呢？一般来说，一是在他们职业生涯的十字路口，对何去何从感到迷茫；二是在追求事业目标的过程中受阻；三是面临未来职业生涯的新选择，就像 前面案例里提到的员工A；还有一种情况，就是Mentee仅希望借此探索发挥他们职业潜力的新途径。 　　可见，绝大多数情况都是Mentee面临自我职业生涯发展的问题。面对这类敏感问题时，做导师的一定要有真诚的发展、帮助他人的意愿，因为辅导意愿直接决定辅导的质量。我们发现，这个意愿通常与导师所处的管理层级成正比例关系。 　　条件四：具备辅导他人的能力。 　　导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。除了自己要有比较丰富的人生阅历外，面对Mentee在职业发展方面或人生方面的困惑时，还要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给Mentee，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。 　　有些导师把Mentee当做推动自己工作进展的工具，没有从Mentee的需求出发，导致Mentoring关系破裂。有时，导师太想证明自己是个“好导师”，因而忽略了Mentee的感受，在还没建立起足够的信任关系时就急于推进，开始刨根问底，结果只能是适得其反。 　　Mentee：要有正确的心态 　　Mentee的心态准备是影响Mentoring关系能否成功的另一关键因素。坦白地说，有不少年轻人会把导师当成通往更广阔的职业领域的跳板，以为借此可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。好的辅导关系会在一定程度上帮助Mentee实现这样的目标，但是如果求胜心切，甚至认为这一切是顺理成章或理所当然，那就大错特错了。Mentee心态的不成熟会令导师丧失辅导的积极性，其急功近利的表现会让导师感到反感。下面，让我们看一个较成功的案例： 　　员工B在后台部门做管理工作，工作得比较得心应手。随着公司组织架构的调整，她面临着职业生涯的转折——即将去一线部门担任销售管理者。尽管各种测评结果和同事的反馈都表示她很适合带销售团队，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。在这种情况下，我们鼓励她参与Mentoring项目，从“过来人”那里吸取经验。我们为她提供了几位导师候选人，这些人都拥有成功的职业转型经验。 B挑选了一位跟她有相似经历的资深管理者，遗憾的是，这位导师的工作地点在迪拜，但B很想利用这样一个难得的机会，帮助自己走出困境。她了解到导师的工作习惯，就是早上很早到办公室处理邮件，忙完后冲杯咖啡，冥想片刻。所以，她特意选择在导师最方便的时间段打电话过去沟通交流。小细节却反映出B尊重导师、珍惜机会的心态，这种心态和准备也促成了双方建立起非常融洽的关系。所以导师在辅导的过程中非常尽力，没多久B就在导师的帮助下走出了职业选择的困惑，积极地投入到新角色中去了。 　　所以，健康持续的Mentoring关系离不开三个非常重要的相关者的共同努力，那就是企业、Mentor和Mentee.企业提供适宜的环境，并鼓励这种跨部门、跨区域老人带新人的做法；Mentor虽说未必是Mentee所在专业领域的前辈，但一定要有真诚帮助他人的意愿，并且掌握恰当的方法；Mentee则要具备良好的心态，所以Mentee的范围圈定在企业里那些有自我发展意愿、有潜力的人才，他们通常珍惜机会并愿意为此投入额外的努力。 　　Matching：事前培训提高匹配率 　　除了有好导师和好心态的“徒弟”外，“导师制”要有效果还必须考虑“匹配”的问题，尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配。 　　个性或工作习惯反差太大会破坏Mentoring关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的Mentee，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐；而一个注重过程的导师和一个注重结果的Mentee，会因为沟通的节拍不同产生分歧。所以，在匹配阶段要综合考量双方的个性，有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。 　　我们通常会提供三个导师让Mentee选择，导师与学生之间要找到感觉才行，如果感觉不对，他们可以终止导师关系并重新进行选择。 　　“导师制”实施的过程中，导师常出现的问题是：太强势，导致Mentee的过分依赖；工作太忙，屡次爽约而让Mentee失去信任等等。Mentee方面常出现的问题是，把Mentor当字典，事无巨细都要问；不懂得与人沟通的技巧，导致Mentor反感等等。 　　为了更好地提高匹配的成功率，我们可以事先进行培训达到防微杜渐的目的。针对以上几个主要的问题，我们会要求担任导师的人参加导师技巧、教练技巧、个性分析、职业生涯规划等方面的培训；Mentee要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯发展规划等项目的培训。所以，若将“导师制”作为一个项目在企业里推行，对相关各方的前期培训也是非常重要的。 　　不同的企业“导师制”应用的范围也不同。有的企业为每位新员工配备导师，而我们针对新员工采用的是Buddy System（伙伴关系），只有对高潜力人才才会采取“导师制”的培养方式。 　　正如我们一开始提到的，企业人才培养方式是多元、混合的。每个人才在职业发展的不同阶段需要不同的培养项目，并非每个项目都适应每一个人。“导师制”不是解决所有问题的灵丹妙药，就像人体要摄入多种营养才能保持健康平衡，人才的成长也是靠企业人才培养系统所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。 研发人员培养的激励机制 2010-08-20 16:58:32| 分类： 其他研发管理 | 标签：研发管理 |字号大 中 小 订阅 刘铭的博客—产品创新与研发管理 研发人员的培养是一个全方位的培养过程，需要相关人员的积极参与和配合，为公司技术部门的人员规模增长、技术进步、良好团队氛围等提供发展基础，最终为企业研发能力的提升做出贡献。 为了激发公司各级管理人员、业务骨干、核心员工加入到培养研发人员的工作中来，特制定本激励制度。 研发人员培养方式： 研发人员的培养方式多种多样。结合业界优秀企业所采用的方式和企业的自身特点，可以采取以下三种方式作为研发人员的主要培养方法。 1、建立良好的导师制 ¨ 指导老师制度是培养新人的重要手段，它依据组织、职位的要求对员工进行业务技能、综合素质等的培养，通过以老带新的方式来进行培养。 ¨ 每个员工到公司后，通过给他指定一名老员工作为指导老师，帮助新员工尽快融入公司文化氛围，熟悉工作环境和流程，顺利进入角色，胜任工作要求。 ¨ 在培养新员工的同时，指导教师不但可以强化自身的业务技能，而且能够培养自己的沟通计划能力、管理协调能力等等。 ¨ 在导师制的执行过程中，还可以发现优秀的管理人才，为公司后备管理队伍的壮大提供资源基础。 2、建立良好的内部讲师制度 ¨ 内部讲师制度是在企业内部共享业务专家、管理专家经验教训的重要手段。它是最有效的传递业务技能/业务管理经验的方式之一。同时，存在主题针对性强、知识受众面广、信息传递充分、面对面教学等特点，大大提高了经验教训的分享程度。 ¨ 在进行教学的同时，讲师不但可以传递知识经验，而且在教学的整个过程中，整理自己的知识结构与内容，使自己的知识更加趋于系统化。 ¨ 对于企业来说，内部讲师成长于企业内部，相对外部讲师更理解业务特征和实际运作环境，能有效节约员工学习成本。同时，能够在企业内部形成良好的自我学习的氛围，为建立学习型组织提供可行途径。 3、知识库建设 ¨ 在研发组织内部各种各样的知识相互充斥，如果不进行系统化管理，就不能及时获取，及时应用。成功的经验不能得到充分共享，失败的教训不能被及时规避。 ¨ 知识库的建设需要全体研发人员的共同努力，贡献的知识信息有： 各种工作交付件 项目阶段总结/结束总结 实际工作中遇到的问题及其处理方法 例外事项的处理过程总结 经过加工整理后的来自于各种信息渠道的信息 ¨ 知识库的建设需要企业内部文化和激励措施的配套 激励对象 1、 优秀导师 2、 优秀讲师 3、 知识贡献者 激励手段： 为了保证导师制和内部讲师制的有效执行，鼓励有经验有业务能力的员工加入到导师和讲师的队伍中来；鼓励各级员工奉献自己的经验教训，丰富公司的知识库，形成研发中心内部知识贡献、收集、使用的氛围，特制定以下的激励措施。 1、 破格提拔 2、 个人晋升 3、 奖金（月度、季度、年度） 4、 优秀讲师评定（月度、季度、年度） 5、 优秀导师评定（月度、季度、年度） 6、 讲师的脱产被培训 7、 书籍/资料费用报销 以上激励手段在付诸实践时，应采用主动表扬方式（如：张贴红榜、邮件通知员工等等）和被动表扬方式（如：网站、企业内部专刊等等） 中国企业实施导师制的挑战与对策研究－－基于IBM最佳实践的启示 王振源，王燕榕，赵琛徽　　2011-09-05 摘　要： 导师制作为有利于员工和组织进步与发展的人力资源管理实践，已被西方大企业广泛应用。目前中国企业实施导师制面临诸多挑战，而IBM的全球导师计划则实施效果卓著。因此，本文通过对IBM进行案例分析，借鉴其丰富多元的导师形态、结合职业生涯安排导师等特点，并结合中国企业现状，在提高对导师制的认识和承诺、根据行业和推行的目的规划导师制、完善导师制的执行计划、健全配套措施及文化软环境等方面提出对策与建议。 关键词： 经营管理，导师制，全球导师计划，师徒制 　　现代导师制（Mentoring Program）的前身是传统的师徒制。在我国，传统师徒制广泛存在于手工行业中。在西方，师徒制也一直是企业培训熟练工人的一种方法。但在传统的师徒制中，师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，从传统的师徒制发展成为更加完善的现代导师制。导师制目前已经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具，美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，并且这一比例还在不断增长。根据美国迈阿密大学管理学教授特里·斯坎杜拉（Tem A.Scandura）的调查，71%的财富500强公司都拥有导师计划。近几年，我国也有不少企业如华为、TCL、东软等也引进了导师制。I3l但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，有必要对西方企业导师制进行分析，并结合我国导师制的实施情况，为完善我国企业导师制提出一些建议。 　　 　　一、企业导师制概述 　　 　　导师或辅导者、指导者（Mentor）通常被定义为愿意为资浅的员工提供支持来帮助他们在组织中向上流动的具备丰富经验和知识的资深员工。因此，导师制一般是指由资深员工和资浅员工所形成的组合，用来帮助资浅员工在组织内进步和发展的指导关系。此资浅员工通常被称为徒弟、门徒或被辅导者（Mentee）。后来，学者将此指导关系扩展到资历相当的成员之间，形式也可以是多个导师对一个被辅导者，或一个导师对多个被辅导者。 　　导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，而对被辅导者的效益是最直接、最显而易见的，同时也是最受学者关注的。rKram等人通过对导师和被辅导者的深度访谈发现，导师制对被辅导者的影响最大，他们进一步提出导师制对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能。其中，职业生涯功能包括为被辅导者提供赞助、表现机会、指导、保护以及指派具有挑战性的任务，可以帮助被辅导者快速适应组织的环境，完成组织社会化过程；社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳和认可、咨询和友谊，能有效地提高员工的自信度，增强员工的组织承诺，降低员工的离职倾向。学者的实证研究证实，导师制有助于徒弟提高工作绩效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。 　　导师制通过辅导徒弟，也可以为自身带来的效益，包括：通过辅导关系，有助于扩大社会网络规模，获得人际支持；通过提高徒弟的知识和技能，有助于发展得力的助手，因而提高工作绩效和工作满意度；通过对徒弟的辅导，有助于提升自己的领导力，为未来升迁奠定基础；在辅导的过程中，有利于自己对知识、技能的升华，并可能从徒弟身上学习到一些新的知识、观点和技术等。导师制对组织的效益则包括：促进组织社会化、降低员工缺勤率和离职率、提高对劳动者的吸引力、提高员工工作绩效，进而提升组织的竞争优势。 　　近年来，越来越多学者关注导师制对组织中知识共享与创新的作用。研究知识管理的学者通常将知识分为两类：一类是显性知识，指可以用文字、图表、语言等符号或形式加以表达的结构化知识；另一类是隐性知识，指难以用文字、图表、语言等编码及表达的非结构化知识，必须靠人与人之间的互动连接才能共享及学习吸收，如个人领域、经验、思考模式等。一般认为企业取得竞争优势的关键知识，隐性知识占90%，显性知识仅占10%，而导师制被广泛地认为是组织中共享、传递、转移隐性知识最佳的途径之一。 　　 　　二、我国企业实施导师制的挑战 　　 　　在中国，各行各业都在为人才的匮乏所困扰，于是公司想方设法来保留核心员工，越来越多的企业也把导师制作为人才保留和发展的工具。然而，导师制在国内的实施存在着以下困境和问题： 　　 　　（一）缺乏对导师制的正确认识与定位 　　 　　首先，国内很多企业仍把导师制理解为短期培训。有些企业的导师制仅是针对新员工的培训，企业只有在新员工人职的前几个月为其分配一名导师，指导内容也局限于业务技能。培训期结束后师徒关系就自动解除，企业也不再为员工配备导师。导师制是一种长期的指导关系，仅将导师制作为新员工培训手段无法实现导师制培训的最佳效果。随着员工在企业的时间的增加，会不断出现新的问题和困难，员工仍需要一名导师在工作和生活上对其进行指导。 　　其次，我国绝大多数企业的导师制没有充分发挥导师的作用。很多企业员工没有正确认知导师的角色，一遇到问题就找导师帮忙，依赖性很强。长此以往，员工缺乏独立解决问题的能力，这样不仅对员工帮助不大，对导师的时间也是一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工通过恳请公司职位级别高的领导作为其导师，为的就是获取升职加薪的机会，而非真正想要提升职业技能。这些都是对导师角色的扭曲，不利于导师作用的发挥。 　　此外，也有企业将导师制视为万灵丹。新员工一到公司就为他安排同部门的同事（导师）带领他熟悉环境和业务内容，之后主管对该员工不再过问；当员工工作技能有所欠缺时，就安排他向资深员工学习；员工流失率过高时，就为员工配对导师，藉此提高员工互动，达到留才目的，然而效果往往不明显。实际上，导师制是人力资源管理措施的其中一环，需要整个人力资源管理活动彼此契合、相辅相成才能发挥最大功效。 　　 　　（二）缺乏导师制顺利实施的系统保障 　　 　　导师制能否见效，导师是最重要因素之一，然而中国企业导师资源十分匮乏。这和中国企业普遍存在如企业生命周期短、规模小、缺乏高层管理人才、员工离职率偏高，难以养成高素质人才等特点有密切关系。再者，有些处于新兴行业之中的企业，他们员工的平均年龄不到30岁。在这样的企业中，具备丰富经验和成熟度的导师很少。导师制的成功有赖于导师具备足够的资历和经验，能为徒弟进行有效指导，但中国企业内往往缺乏此类人才。 　　由于企业导师资源匮乏，企业并没有建立导师数据库，在需要安排导师时，往往作为命令或要求，缺乏和导师的沟通，造成导师积极性不高，严重影响辅导效果与良好师徒关系的建立。此外，在推行导师制的过程中还发现，某些导师自身业务能力过人但却缺乏辅导徒弟的相关能力和技巧，使得辅导效果不佳。 　　中国企业当前实施导师制还存在导师和徒弟之间缺乏良好匹配的问题。目前中国企业实施导师制很少由员工自行匹配，主要由主管安排导师，而主管往往随意为员工分配导师。这样的随意性表现为：未了解徒弟的实际需求和素质。这导致导师所教授的内容不是徒弟所需要的，或者传授的知识技能层次太高，徒弟难以吸收。未考察导师的任职资格及意愿。导师的任职资格是多元的，但企业往往安排高绩效的老员工担任导师，却未考察他的辅导技能，结果不仅导致辅导效果差，甚至影响导师自身的工作绩效。由于未考虑担任导师的意愿，有的导师认为带徒弟是徒增工作量、浪费他本职工作时间，萌生抵触心理，对徒弟的辅导只是敷衍了事。未考虑导师和徒弟背景（如年龄等）的匹配。企业有时为员工安排年龄相近的导师，但因为彼此存在竞争关系，导师为避免徒弟对自己地位的威胁，因此不愿意坦诚地传递工作所需知识和技能。未考虑导师和徒弟的性格、工作习惯等。企业由于随意匹配，可能将一个非常严谨细心的导师和一个散漫随性的徒弟配对在一起，他们会因为工作习惯的冲突而导致指导关系紧张甚至破裂。 　　此外，中国企业实施导师制还存在的缺失包括未建立追踪、反馈及评估机制。很多企业由于直属上司公务繁忙，无法带领资浅员工，于是安排资深员工辅导资浅员工，而交办后也无暇追踪辅导情况。人力资源部也未对辅导情况加以追踪，未对辅导结果进行评估；即便有评估，也未反馈给导师和徒弟，更遑论奖励表现优异的导师和徒弟。因为缺乏这些机制，中国企业中导师制下的师徒关系形同摆设，导师制流于形式。 　　 　　（三）缺乏学习型的文化氛围 　　 　　中国企业普遍缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。在我国，官僚文化仍是我国大部分中大型企业的一种特殊文化。在这种官僚文化下，管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享，不利于导师制推行。然而，小企业在市场竞争环境下经常处于弱势地位，整日忙于在市场夹缝中求生存，忽视企业文化的建设与塑造。在这样的背景下，中国企业普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所需要的文化土壤。 　　“教会徒弟，饿死师傅”的传统文化思维根植于大多数企业员工的心中。资深的员工往往忌惮新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。实际上，这是短视近利的做法，忽视了导师制可以为导师带来的诸多效益以及中国文化中教学相长的真谛。 　　在导师制下，导师需要直白地指出徒弟的缺点，并开诚布公地剖析可能的原因，在此基础上共同探讨未来改进方向。但中国人比较含蓄、委婉、好面子，因此，中国企业往往缺乏鼓励员工直话直说、对别人提出批评、当面指出缺点的文化氛围，使得导师制在职业生涯方面的效益不明显。 　　 　　三、IBM全球导师计划的最佳实践 　　 　　IBM于1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员约35万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM -直本着“尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权力”的原则培训与发展人才，每年用于培训的费用相当于总营业额的2%，每个员工每年至少会有15-20天的培训。其中，IBM多位高管表示，全球导师计划是所有培训项目中对IBM业务最为重要的一项，它有利于个人职业发展、有利于知识转移和获取。 　　IBM全球导师计划，又称跨国界导师计划，最早于2007年在南非导入，由南非分公司高绩效的员工与美国经验丰富的高管所组成。该计划最初的目的是希望将美国导师的商业和领导技巧转移到南非的徒弟身上。南非分公司及其员工在导师计划下绩效得到了显著提升。随着发展中国家业务的快速增长，全球化竞争的加剧，IBM发现必须尽快将已开发国家成熟的商业知识和技能扩散到发展中国家，以便能更好地满足客户的需求。于是IBM将南非模式复制到全世界，通过不断完善，形成了现今的“全球导师计划”。IBM的全球导师计划主要有以下几个特点： 　　 　　（一）丰富而多元的导师资源及师徒组合形态 　　 　　在IBM，不是只有主管才能担任导师，而是全球全员都能担任。IBM对导师素质要求最重要的一点是愿意倾听、愿意给他人建议、愿意向他人提供反馈、有高度兴趣与他人分享他的工作经验、知识和技能。其次才是对个人经验、成就、工作知识和技能与领导力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基层的员工，甚至是实习生，都有机会担任导师。 　　为了顺利推动导师制，IBM的高层也会以身作则，一般会担任多个被辅导者的导师。此外，IBM也懂得充分利用经验和阅历丰富的高层退休人员，返聘他们担任未来领导接班人的导师。由于导师资源是在全球范围内共享，每个员工所面对的导师资源极其丰富。 　　具体而言，IBM全球导师计划的组合形态有以下四种：对一个人导师制：即传统的一个导师和一个徒弟的师徒组合；团体导师制：指一个导师和多位徒弟的师徒组合形态。通常此团体必须相对小以保证达到较好的交流效果；同侪导师制：一般由同层级的两个员工所组成的短期师徒组合。此形态通常在员工工作轮调的情况下运用，目的是转移关键技能给新员工并帮助他适应新的工作环境；反向导师制：即让新人担任“老人”的导师。在技术更新快速的高科技产业，反向导师制，有助于新人能够将其最新的时代理念、技术发展等带给“老人”，以保证IBM能永远跟上时代的步伐。 　　在IBM全球导师计划下，师徒之间的交流方式也是多样的，主要包含虚拟辅导和当面辅导两类。虚拟辅导（Virtual Mentoring）是通过视频会议、电子邮件、电话及其他科技手段等方式进行远程辅导，基本不产生额外费用；当面辅导（Immersion Mentoring）则指面对面的方式进行辅导，徒弟和导师通常利用频繁出差的方式进行拜访与辅导，或者由徒弟所在部门编列预算前往导师所在国家短期居留、密集辅导。 　　 　　（二）结合职业生涯发展的导师安排 　　 　　IBM全球导师计划的另一特点是针对员工不同职业生涯阶段的需要搭配不同的导师。根据对IBM员工的访谈：刚进公司的新员工，部门主管会为他指定一位导师，这位导师的任务是在试用期内帮助此员工快速的适应工作环境和熟悉业务流程。部门主管在进行新员工转正决策时，也会参考导师的意见。转正之后，员工的一线经理会另外为员工安排一名导师，这位导师主要是在业务和职业技能方面对其进行指导。此外，员工在一年以后可以在IBM全球范围内根据自己的需求寻找合适的榜样人物作为自己