如何在企业推行导师制如何提升员工的生产力一直是组织或企业所关心的课题，因此企业越来越重视人力资源管理部门在员工教育训练上的发展与投入。员工培训的主要目的就是知识的获取与传播。知识分为显性知识和隐性知识，像说明书，还有员工手册、操作规则等是显性知识；而那些不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识则是隐性知识。显性知识可以通过培训和教育来进行传播，而隐性知识的传播则困难得多。因此如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。许多企业多实行导师制（Tutor或者Mentor制度），将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工。导师制度指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。如在麦肯锡咨询，除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似中国“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。台积电也采用导师制，新人一进台积电，就会安排一位其他部门的资深员工，每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。这个制度的用意是，在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。新的导师制度，公司内的主管能选择并提拔有潜力的人。导师，不一定是学生的直属上司，可以是同职级但比较资深的人，也可以是其他部门的较高阶主管。不是每个人都需要导师，导师应该要会选择人才。每一个导师最多负责两、三个人，因为导师必须花在学生身上一段很有生产力的时间，而且通常是一对一谈工作范围内的事，如果一位导师带的学生太多，就很难做得好。台积电的导师制是要找有潜力的人，但这些人只是候选人，和接班之间并没有直接的关系。导师制度的精髓实际在于，通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。在中国，导师制已经在很多企业得到了广泛认同。如某电气集团在新员工试用期管理中推行导...
