7、连锁商业模式选型与创新.docx

连锁经营商业模式手册 《商业模式手册》 内部资料 严格保密 29 目 录 目 录 2 1 连锁商业模式概述 2 1.1 何为商业模式 2 1.2 连锁企业商业模式特点 2 2 连锁商业模式9C模型 3 3 连锁商业模式梳理方法 3 4 连锁商业模式设计方法 6 4.1 洞察客户需求 6 4.2 碰撞团队创意构想 8 4.3 利用成功的原型 10 5 连锁商业模式实施方案 11 1 连锁商业模式概述 1.1 何为商业模式 商业模式即Business Model，是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 简单的讲，商业模式就是企业以什么样的方式来盈利和赚钱。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。 在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。 1.2 连锁企业商业模式特点 连锁经营是将众多分散孤立的经营单位联结在一起，并按照规则的要求进行商业运作。在我国已进入加速增长阶段，并已成为最具增长活力的商业模式。 连锁经营主要是总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上变得相对简单，从而实现规模效益。 1. 统一经营管理 连锁企业建立一整套以管理制度、管理标准和管理方法为中心内容的管理系统，形成标准化的管理模式。对门店统一管理的内容包括人员管理、购销管理、财务管理、库存管理、安全管理等，依靠严格的管理实施统一的规模化经营达到目标效益。门店按统一的管理标准开展工作，强化考核与培训，提高门店的管理及服务水平，动作步骤协调配合，改变单店操作模式。 2. 统一采购 连锁经营的实质是通过规模经营来达到追求规模效益的目的。作为商品经营，其消费的特殊性使货源的质量显得更为重要。连锁经营的核心内容之一就是对经营商品实行统一采购，门店根据经营情况向总部商品配送中心提供本店进货计划，由总部所辖的配送中心在货源组织上实行集中统一采购，再根据计划和临时需求统一配送至门店，从批量上降低分散采购的进货成本，从科学合理安排的进货批次上降低运营成本，集中采购时优先商品和供应商，以确保商品质量。 3. 统一标识 标识是企业的识别系统，包括企业字号、标志、色彩运用、表现形式等内容。由于连锁企业店多面广，统一门店的标志、徽号等企业识别系统，是连锁企业最直接、最醒目的表现形式，也是连锁企业最基本的统一内容，有助于消费者辨认和识别企业所属的分散在不同地区的各门店，能树立企业品牌形象，使消费者产生信任感，增强对品牌的忠诚度。 4. 统一商品服务 统一商品服务是连锁经营中十分重要的内容，只是在进货、配送、管理方面统一，而缺少服务的统一，品牌的作用就无法体现，也就失去连锁的目的。在经营过程中服务实行比较严格的统一规范和流程，统一服务规范包括服务环境要求、服务人员基本素质、服务工作标准、购物服务规定、服务措施和宣传等内容。 5. 统一配送 配送是连锁经营的集中体现，是统一采购货源的物流表现形式，体现商品经营集约化和企业管理水平。总部配送中心对门店销售商品实行统一配送，并负责商品数量管理和商品质量管理，处理配送与门店的关系。配送中心通过内部计算机网络管理系统对进货、验收、贮存、出库复核、运输、送货等进行职能监控，科学控制库存品种、数量，同时负责商品的退换货处理。统一的商品配送及时有效地保证门店开展优质服务，根据门店位置、需要商品情况合理制定配送路线，节约人工、运输成本以及降低库存等，保证配送服务水平及门店的商品供应。 2 连锁商业模式9C模型 2.1 商业模式9C板块 9C商业模式板块：连锁交易平台；成本投入、核心资源、合作伙伴、可复制关键业务；连锁收益、交易场所、客户需求、商品或服务。 连锁企业的商业模式是由站在连锁企业交易平台上的企业投入模块和企业收益模块所组成的连锁企业9C商业模式板块，具体包括了“连锁交易平台”和连锁企业投入模块：成本投入、核心资源、合作伙伴、可复制关键业务；连锁企业的收益模块：连锁收益、交易场所、客户需求、商品或服务。 2.2 连锁平台定位 连锁企业通过产品、服务、品牌等，基于顾客需求，将企业独特的个性、文化和形象，塑造于消费者心目中，并占据一定位置暨企业自身的定位，定位包括企业的使命、愿景、战略定位等，是一种有利于企业发展的差异化选择。定位的核心是差异化。定位影响企业的发展空间、业务系统、成本结构、收入来源和投资价值。连锁平台定位是其他8C的出发点，其他有机部分实施的起点。 连锁交易平台可分为：单边连锁交易平台、双边连锁交易平台、多边连锁交易平台。 u 单边连锁交易平台暨企业直接生产产品并通过自己的销售网络或平台提供产品或服务给消费者由企业自产自销而实现的连锁交易平台； u 双边连锁交易平台暨由企业上游供应商提供相关资源包括产品、服务等然后由企业提供品牌、管理及交易场所给消费者而产生的交易平台； u 多边连锁交易平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在的时候，这样的平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度。 案例：某世界知名家居品牌连锁平台 案例：逸马咨询顾问连锁企业平台 2.3 连锁企业投入模块 2.3.1成本结构 成本结构暨商品或服务成本中各项费用所占的比例或各成本项目占总成本的比重。当某种因素成本占企业总成本比重愈高，该生产因素便成为企业主要风险。 连锁企业商业模式中的成本结构模块包括了企业“产品成本”、“固定成本”、“可变成本”三个大的模块。 u 产品成本包括了：原材料成本、采购成本、物流成本、仓储成本等； u 固定成本是企业内部不因业务量的改变而发生变化的成本，其中主要包括了：厂房、机器设备的折旧、租金、水电杂费、办公管理费用等； u 可变成本暨随着产出水平变化而不断按比例变化的成本，主要包括了：人员工资、营销费用、售后服务、税费等等。 1.连锁企业成本结构模型 成本结构模型 产品成本 固定成本 可变成本 仓储成本 物流成本 采购成本 售后服务、税费 员工工资 营销费用 门店租金 设备折旧 水电费用 办公费用 2.连锁企业单店成本结构模型 2.3.2核心资源 连锁企业的核心资源暨企业最重要的，能让企业商业模式顺利运转起来所必须的因素。每种商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有都会所不同。 连锁企业的核心资源主要包括了四个模块： u 实体资产暨企业内部有一定明显价值并能为企业带来价值增值的有形资产，其表现形式可以是有形的物品（如固定资产、原材料、产品等）、也可以是无形的资产（如营销渠道、分销网点等）； u 知识资产是指企业拥有或控制的、不具有独立实物形态、对生产和服务长期发挥作用并能带来经济效益的知识储备，如企业的品牌、专利、知识产权、企业文化、客户资料等等都属于企业的知识资产。 u 人力资产是指企业在一定时期内拥有或控制的、能以货币计量的、为企业带来未来经济利益的劳动力资源。它是对人力资源的投资资本化而形成的，即人力资产是企业招聘、挑选、录用、培训以及开发所花费的成本按照资产衡量标准确认的企业资产。 u 金融资产是指一切代表未来收益或资产合法要求权的凭证，亦称金融工具或证券等等。 案例：企业的资源核心一般可以从四个方面阐述： 资源核心 关键点 举例分析 实体资产 生产设备、硬件设施、不动资产、渠道网络、分销网点等 如沃尔玛拥有庞大的全球店面网络、卫星定位设施和与之配套的物流基础设施；中国移动拥有全国覆盖面最广的信息基站等 知识资产 品牌、专利和版权、专有知识、独特文化、合作伙伴、客户数据库等 如耐克、索尼等都是以品牌为其资源核心；英特尔、微软等都是以其知识产权为其资源核心 人力资产 人力、人才资源等 在知识密集产业和创意产业尤为重要。如服务型企业，咨询、培训企业等 金融资产 资金平台、财务担保等 强大的资金后盾是企业最重要的资源，如银行、贷款公司等。 2.3.3合作伙伴 即企业商业模式有效运作所需的合作伙伴网络。可使商业模式优化和发挥规模经济效应，降低风险和不确定性因素，从而获取特定资源。 1.连锁企业合作伙伴关系类别 通常，企业会基于多种原因选择不同的合作伙伴，打造不同的合作关系，但是归纳起来，企业的合作伙伴关系有四类： 非竞争合作伙伴关系：合作企业之间不存在产品上服务业务上的任何竞争，是一种最为纯粹的资源及优势互补性的合作伙伴关系。 竞争合作伙伴关系：作为竞争对手的企业间也可以以降低不确定性为特征的竞争环境的风险在某一领域形成战略联盟而在另一领域展开竞争的合作伙伴关系。 合资关系：一般是由两家或更多公司共同投入资本成立，分别拥有部分股权，并共同分享利润、支出、风险、及对该公司的控制权。 上下游关系：供应商、制造商、销售商等企业在供应链上、下游的合作及资源整合，意味着新产品/新技术的合作开发，实时数据、信息的交换，市场机会的共享和风险的共担。 2.合作伙伴选择动机 下面所叙述的三种动机有助于创建合作伙伴关系 u 优化商业模式和运作规模经济：伙伴关系或购买方—供应商关系的最基本形式，是设计用来优化资源和业务配置。公司拥有所有资源或自己执行每项业务活动是不合逻辑的。优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享。 u 降低风险和不确定性：伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境风险。竞争对手在某一领域形成了战略联盟而在另一领域展开竞争的现象则很常见。 u 获取特定资源和业务：很少有企业拥有所有的资源或执行所有起商业模式所要求的业务活动。相反，它们依靠其他企业提供特定资源或执行某些活动来扩展自身能力。这种伙伴关系可以根据需要，主动地获取知识、许可或接触客户。 案例：海澜之家成功运作合作伙伴协议模式 2009年 2011年 年均复合增长率 门店数量 655家 1919家 年营业额 13.83亿 35.94亿 61.17% 母公司净利 3.01亿 7.01亿 52.66% 备注：海澜之家男装专营店“爆炸式增长” 。 赢利能力明显高于同行业纺织服装企业上市前的水平。 将服装企业最头疼的两大问题——存货和资金分解给了上下游，只提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理——将供应商、加盟商和公司三者形成利益共同体。 2.3.4可复制关键业务 可复制关键业务是企业运营关键的并可复制的业务，是用来确保连锁商业模式运行及企业扩张的重要因素，是企业必须坚持运作的重要活动。 1.连锁企业关键业务分类 连锁企业可复制关键业务主要分为： u 产品提供：以研发、设计、制作等为主要业务的企业，具有较高可复制性。如多数服装连锁企业。 u 问题解决：主要为客户提供问题解决方案的企业，具备一般的可复制性。如餐饮、美容、酒店、咨询顾问公司等 u 平台和网络：以平台为资源核心的企业，平台可包括网络、软件产品、交易平台、品牌等多方面，具有较高的可复制性。如电子商务等。 2.连锁企业关键业务选择标准 u 是带来企业主要利润来源的业务 u 具备标准化的业务执行体系 u 具备可复制的基本特征 案例：企业的资源核心阐述 企业名称 关键业务 关键业务类别 ZARA 服装设计、代工管理、直营管理 产品提供 格力空调 产品研发、设计、品质管理、加盟管理 产品提供 真功夫 菜品标准化、服务、卫生标准化、督导管理、 客户解决 如家快捷酒店 会员管理、客房管理、加盟管理 客户解决 淘宝 会员管理、交易管理、数据管理 平台/网络 苏宁 供应商管理、品牌管理、品类管理、直营管理 平台/网络 2.4 连锁企业收益模块 即连锁企业从不同客户群体及合作伙伴中所获得的利益及利润。包括连锁企业成功提供给客户所需要的产品和服务过程中直接或间接获取的各项收益来源 ，分为显性盈利、隐性盈利，其结构分为现实收益+整合收益+衍生收益。 2.4.1连锁企业收益模式 现实收益：通过终端门店连锁运营体系和品牌系统运作，扩大连锁终端盈利能力和品牌附加值,提高现实价值收益。 整合收益：通过对上游供应商、下游加盟商、目标客户、渠道合作伙伴的整合，做大规模，获得整合收益。 衍生收益：将单店赢利模式不断复制，扩大市场占有率，形成规模效益，从而提升连锁商业价值，实现资本收益和地产收益。 收益方式 单店盈利提升 总部盈利 衍生盈利 管理水平收益 增值服务收益 商品销售收益 资本收益 地产收益 横向整合收益 合作渠道整合 上下游盈利 投资价值提升 规模收益 加盟盈利 盈利整合 运营水平提升 品牌价值提升 2.4.2连锁企业收益方式 2.4.3连锁企业收益模式分析 u 现实收益：优化产品结构、打造具有知名度的产品，提高员工服务水平及氛围，合理运营高性价比产品，实现收益最大化 u 整合收益： 加强企业品牌化运作，提高企业知名度；运作连锁加盟体系，不断提高品牌竞争力和市场占有率。 u 衍生收益：扩大市场占有率，形成企业规模效益，从而提升连锁商业价值，实现主营业务之外的企业资本收益和其他衍生收益。 u 案例：某连锁服装企业连锁收益方式提升分析 收益方式 单店盈利提升 总部盈利 衍生盈利 管理水平收益 商品销售收益 地产收益 投资价值提升 规模收益 加盟盈利 盈利整合 运营水平提升 u 连锁企业产业链利润分布图 2.5 交易场所 由企业提供的消费者进行消费的特定区域。可以是实体场所，也可以是虚拟交易场所，连锁企业向客户传递产品和服务的通路、渠道、场所，在互联网技术的推动下，在电子商务兴起的带动下，交易场所由传统的实体店面发生了巨大的变化，由此引发的竞争也发生了变化。 2.5.1交易场所选型标准 u 线上标准 1.分析企业的交易场所是否选择应用在互联网平台。 2.互联网平台则有两种情况：一是借助成熟的现有平台，如淘宝、京东等。二是打造企业自己的平台。 u 线下实体场所标准 1.划分城市标准。如一、二、三、四线不同城市的不同标准。 2.对城市商圈进行划分。通常可分为：商业区、社区、办公区、工业区、文教区等。 3.制定单店选址标准 u 线上线下同时进行 2.5.2交易场所发展新趋势 1、全网连锁就是让消费者任何时间、任何地点、任何方式都能获得所需要的产品或服务。 2、全网连锁，是未来企业销售交易场所的大趋势 u 案例：某地区连锁快餐企业单店选址标准 u 工具：门店常规选址流程 工具：城市门店综合评估表 城市门店综合评估标准表 表单编号: 门店名 　 门店地址 　 序号 维度 100 80 60 40 20 评分 权重 得分 1.     人流量（每小时进店） 　 　 2.     门店街道所属 　 　 商圈位置 3.     门店街道位置 　 　 4.     门店可视范围 　 　 5.     左右商铺 　 　 6.     门头高度 　 　 7.     可用店面宽度 　 　 8.     租金比预测 　 　 9.     租金增长情况（年增长率） 　 　 10.    转让费 　 　 11.    门口台阶 　 　 核实意见 综合得分 　 　 填表人 　 □积极进入 □暂不进入，待以后时机成熟进入 □不进入 填表时间 　 2.6 客户需求 客户，即消费者，是企业将所提供的服务和产品最终输送给的目标人群，是商业模式存在的唯一理由，构成了商业模式的核心。消费者也是品牌定位的起点。 2.6.1消费者价值元素 备注：整个消费者价值需求元素按照二维矩阵分为四个类别： ① 刺激代表追求感性上的享受和满足。 ② 解决方案代表了对质量和功能方面的理性价值的追求。 ③ 朴实代表了自我约束的价值观。 ④ 价格代表了鉴于价格因素而约束消费。 ⑤ “+”表示价值元素对消费有促进作用，“-”表示价值元素对消费有抑制作用，“E”表示 。 ⑥ 价值元素的感性因素强，“R”表示价值元素的理性因素强。 2.6.2连锁企业消费者市场定位 u 大众市场：聚焦于大众市场的商业模式在不同客户细分市场之间没有多大的区别。价值主张，渠道通路和客户关系全都聚焦于一个大范围的客户群组，在这个群组中，客户具有大致相同的需求和问题，这类商业模式经常能在消费类电子行业中找到。 u 利基市场：以利基市场为目标的商业模式迎合特定的客户细分群体，价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求制定。这样的商业模式常常可以再供应商—采购商的关系中找到。 u 多元化市场：具有多元化市场的客户商业模式可以服务于两个具有不同需求和困扰的客户细分群体。 案例：某地区快餐连锁企业消费者价值元素分析 分析：鉴于餐饮行业自身的行业特点，将餐饮消费者的价值元素可以简单的分为三类： ① 传统型价值区域包含的是能够得到广泛认同的价值元素。 ② 节制型价值区域包含的是较为保守和自我约束的价值元素。 ③ 个性化价值区域包含的是较为激进的价值元素。 案例：某地区快餐连锁行业消费者关注点分析 分析：从消费者就餐原因和就餐环境的调研分析结果看，消费者对快餐厅的关注点主要是：卫生、方便、口味，价格与品种并不是消费者关注的重点，在就餐环境上偏爱休闲舒适、简洁明快的风格。 客户需求分析定位：该企业消费者定位为： l 以26—36为主的青年人群； l 以白领、学生、个体经营者为主，具有一定知识水平的人群； l 追求卫生、舒适、明亮、方便的就餐环境。 结论：该企业的消费人群更偏向节制型价值区。 该企业的消费者市场定位即是：利基市场 2.7 商品或服务 连锁企业商品或服务暨企业为消费者带来价值的有形实体或无形解决方案。 2.7.1客户价值需求定位 u 企业不论是产品，还是服务，最重要的是为客户提供价值。具有好的客户价值才会有好的客户市场。 1、 趋向个性满足：个性产品的购买者。 2、 趋向丰富性：多元化、多样化商品的购买者。 3、 趋向基本满足：以满足个人基本生活需求为目的消费者。 4、 趋向便捷性：以购买商品的是否便捷作为个人购买、消费活动的主要标准的消费者。 2.7.2连锁企业商品、服务选型 u 个性产品提供者 u 生活品味倡导者 u 问题解决者 u 消费品供应者 3 连锁商业模式梳理方法 传统上，大部分行业都有一个占据主流的商业模式，但现在这种局面从根本上改变了。日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路。 日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制，迫使所有企业必须不断的进行商业模式创新，以获得持续的竞争优势。 在进行商业模式创新之前，对现有模式进行梳理、总结，十分重要。 3.1 企业商业模式梳理实施步骤 1. 初步确定自己企业的9C商业模式 作为一家企业，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。 2. 分析与主要竞争对手商业模式的差别 分析比较与主要竞争对手商业模式的差别，有利于在竞争激烈的红海中，发现属于企业自己的一片蓝海。 3. 制定相关的措施和修改方案 针对与竞争对手商业模式的差别分析，结合内部活动——战略、运营、人员、组织结构等；财务目标——经营利润、现金流、资本密集度、利润增长、投资回报等；外部现实——行业历史赢利状况、整体商务环境、客户群、根源分析等，制定相关措施、修改方案。 4. 重新制定自己企业的9C商业模式 根据制定的相关措施和修改方案，重要制定更适合企业自己的9C商业模式。 3.2 商业模式梳理案例 进入21世纪，在中国经济高速发展的背景下，专业电器连锁已然成为中国最为成熟的商业模式之一，成了衡量社会经济发展的重要指标。中国的家电行业也已经从最初的零散状态发展到如今规模化、连锁化、品牌化、市场化的经营业态，经历了从最初的原始积累、盲目扩张，到现在的品牌经营、制度建设、市场营销，逐步发展成为现代化的商业模式。 在这样的行业背景下，电器连锁的竞争激烈程度不言而喻。 某地区连锁电器超市为应对苏宁、国美家电巨头的猛烈冲击，进行自身商业模式梳理，以期在残酷的市场竞争中，寻找到属于自身的一片蓝海。 1. 企业自身9C商业模式分析 2. 竞争对手“苏宁电器”9C商业模式分析 3. 梳理企业商业模式 竞争对手 与竞争对手比较 采取的方式 有 强于竞争对手 强化 弱于竞争对手 错位 相当 保持选择 无 保持选择 在进行企业商业梳理的时候，需要通过宏观环境、行业分析，明确目前阶段企业所面对的竞争对手。 1) 有竞争对手，且通过商业模式9C模型各模块要素分析比较得出的结论是： Ø “商业模式暂时强于竞争对手”，则采取进一步强化举措的方式，巩固目前的优势领先地位； Ø “商业模式暂时弱于竞争对手”，则采取错位的方式，避开竞争对手的正面冲击，另辟曲径，于差异化中寻求发展； Ø “商业模式与竞争对手相当”，则只需保持现有的商业模式选择； 2) 无竞争对手时，对于现有的商业模式采取继续选择的方式。 4. 对比后改进 通过对自身商业模式、主要竞争对手商业模式的分析、梳理，针对商业模式9C模型中各模块要素，制定相应的措施： Ø “商品和服务”模块，针对原来的“家电和消费电子的销售和服务（提供产品解决方案）”，提出“优化产品结构，提高运营服务质量，考虑提供个性化产品”； Ø “交易场所”模块，从原来的“城市商圈内的实体门店”调整为“适当的考虑当地的线上交易平台”； Ø “连锁收益”模块，将“主要以营业业务收入，辅以部分整合性的收入，如供应商返点”向“尝试扩展连锁收益方式”发展； Ø “可复制关键业务”模块，从“为客户提供产品和售后服务”调整为“提供维修、安装服务；提高售后水平，适时进行品牌输出和管理”； Ø “资源核心”模块，由“良好的当地资源网络，一定的实体资产和资金平台及当地的知名度”发展为“强化企业在当地的知名度，优化管理和资金平台”； Ø “成本结构”模块，从原来的“营业成本、销售管理费用、税费、员工开支、资产减值和营业外支出等”调整为“优化成本结构，将固定成本变成可变成本，可变成本变成有形的成果”。 4 连锁商业模式设计方法 描绘已经存在的商业模式，设计创新的商业模式，截然不同。 中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。 设计新的商业模式，所面对的一个挑战是忽略现状和暂停关注运营问题，这样才能得到真正的全新创意。 商业模式创新不会往回看，因为对未来商业模式是什么样而言，过去的经验参考价值极为有限。商业模式创新也不是参照竞争对手就能完成的，因为商业模式创新不是复制或标杆对比的事情，而是要设计全新的机制，来创造价值并获取收入的事情。 更确切地说，商业模式创新是挑战正统，设计全新的模式，来满足未被满足的、新的或潜在的客户需求。 4.1 洞察客户需求 通过专业机构调查发现了一个全球性趋势：在全世界，消费者期望值在不断提高，消费体验却显不足，导致各行业的消费者大量流失。随着消费者期望值不断提高，企业满足消费者的期望面临着更大的挑战。为应对挑战，企业的核心做法就以新产品制胜。 美国管理学者帕西米尔认为，“新产品开发策略是一种发现确凿的新产品市场机会并能最有效地利用企业资源的指南。” 然而，新产品却常常与失败撞个满怀。失败原因可归纳为三条：一是市场对该新产品并不真正存在需求；二是有需求存在，但产品满足不了该需求；三是有需求，产品也基本满足需求，但市场并不了解该产品。 任何的商业模式必须首先洞察客户的需求，并且如何把握客户需求的动向则关系到营销的成败。企业必须学会聆听与洞察客户的心声，了解客户心中的消费蓝图。 战略性思考客户需求，是任何战略决策过程的一部分。 采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。 从客户的角度来看待商业模式，可以找到全新的机会。但这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，而是在评估时候需要把客户的思维融入进来。 创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。 洞察客户需求，需要对客户的彻底理解。 苹果的iPod媒体播放器提供了一个很好的案例。 苹果知道人们喜欢的并不是数码媒体播放器本身，意识到用户需要一种无缝的服务，能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且愿意为能成功解决这些问题的服务付费。 苹果的观点是非常独特的，特别是在非法下载猖獗、大部分公司都认为没有人会为在线音乐付费的时候。苹果为客户建立了一种无缝音乐（消费）体验，将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合到一起。 这种商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者。 理解客户需求，更要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。 商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该关注新的和未满足的客户细分群体。 IBM曾与卡夫合作，洞察消费者对卡夫子品牌的需求。开展相关调查时，IBM项目团队直接在互联网上搜索与卡夫品牌有关的信息，比如消费者在问答、微博、社交网络上表达的想法，根据这些信息进行分析和挖掘。调研结果大大出乎市场调查人员的预料，因为消费者谈论的热点并不是他们一直以为的“这个产品是不是过期、包装怎样”等问题，消费者普遍关心的三个问题是健康、素食主义、食品安全。同时，一个学名为叶酸的维生素B复合体被频繁提到。 这些信息给卡夫营销人员带来启示，帮助他们打开孕妇市场——叶酸正是孕妇需要的。 洞察客户需求，企业可以全民化进行，包括面向社会征集，以及面向企业内部员工征集，还有企业价值链成员： 其一，面向社会集思广益。 不仅仅来自企业内部，诸如技术人员、市场人员、服务人员等等，还来源于企业外部，诸如渠道商、供应商、科研机构、独立发明人、客户等外部力量，乃至竞争对手。尤其客户，更是不可忽略的关键因素，据估计在一些高新技术行业有30%～70%的新产品创意来自客户，这类客户可以称为“领先用户”。从企业为客户研发产品，到企业与客户一起设计产品，乃至企业被客户设计产品，这是一种客户逐步深入参与的过程。 提起苹果公司的iPod相信大家并不会陌生，关于iPod的最初设想并不是由苹果内部人员提出来的，而是来自于一位名为托尼•费德尔的外部承包商。这位承包商的创意打动了苹果CEO乔布斯，于是聘请了托尼•费德尔带领一个由苹果、飞利蒲、IDEO等多家公司人员组成的开发小组开始新产品研发，结果只用了8个星期就完成了iPod/iTunes的产品解决方案的开发。 这是告诉企业不要轻视任何一种外部力量，因为他们至少在某一方面或者某一点上比企业更了解客户，并能在满足客户需求上拥有更好的想法与创意。 宝洁认为，适应能力最强、反应最灵敏的企业往往是那些最愿意与别人联系的企业；而愿意与别人联系的企业往往是最擅长合作的企业；最擅长合作的企业，往往是最擅长创造、发现并运用伟大思想的企业，也就是那些能保持长期增长的企业。2000年，宝洁公司全球CEO雷富礼提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照客户的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。另外，为找到机会，宝洁使大约80名研发人员成为“技术侦查员”或“技术企业家”，负责搜索新的机会，公司也成为了电子研发社区的成员。 第二，企业内部齐抓共管。 在很多企业里，并没有明确哪一个部门来具体负责挖掘客户价值需求。其实，这在企业确实不仅仅是某一个部门或者某一个员工所应负责或所能承担起来的工作。 诸如3M公司，其开发小组至少要包括：工程师、生产代表、采购员、会计、营销员、现场销售或服务代表等组成，来共同为客户创造价值。 在这里需要强调的是，企业的“领头羊”怎样想、怎样做至关重要。 《商业天才》一书中列举了一个案例：在宝洁，每位经理，包括成功实现企业转型、使公司面貌焕然一新的CEO阿兰•乔治•雷富礼，每周都要去商店，去客户家里登门拜访。这样做不是浮光掠影的例行视察，也不是企业行为，而是为了感受家庭主妇带着哭哭啼啼的孩子在30分钟内完成每周购物是什么感觉，了解中国人对于整洁的厨房有怎样热切的期望。 宝洁首席营销官吉姆•施腾格尔要求营销人员大幅增加与客户沟通的时间。在2000年，宝洁平均每名营销员每月与客户沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员还被要求深入客户的实际生活，到客户家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。宝洁公司正在采用一种“反向设计”理念，即先了解客户需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，剔除可能会使产品价格上升的不必要的功能。 如何洞察客户需求，对客户进行“摸底”？ 方法一：消费小组座谈法。组织典型客户，进行互动式座谈与研讨，来获得客户的真实需求信息。 MTV电视网采取客户小组座谈会的办法，对10岁以下儿童的手机使用习惯进行研究，结果帮助MTV公司和AT&T达成了合作项目，共同为孩子开发新的手机服务。 三星电子以客户焦点小组作为市场调研的主要方法，并通过面谈的形式去发掘现有客户和潜在客户对公司产品的看法，以及他们对新产品的要求，并依此来确定应该对产品特征做哪些改变，并寻求其他可能意味着新发展趋势的迹象。 方法二：研究竞争对手失败案例。 成功一定有方法，失败则一定有原因。企业的失败往往是因为产品失败，研究竞争对手产品的失败总是容易带给企业灵感。客户为什么会抛弃它们？仔细发掘，总是能找出原因来。这些原因也是一面镜子，可以折射出客户的喜好与憎恶。 刘永好、刘永行兄弟引领希望集团通向成功，这与他们坚持“向失败学习、向成功学习、向竞争对手学习”的经营理念密切相关。学习竞争对手的成功是为了超越竞争对手，而学习竞争对手的失败则是为了超越客户。 在商业上，重蹈竞争对手覆辙的事例屡见不鲜，但企业最不应该犯的错误就是竞争对手曾经犯下的错误。 根据相关媒体报道，Palm曾是智能手机市场的领跑者，但由于缺乏创新，被竞争对手超越，最终变得无关紧要。美国科技博客Silicon Alley Insider创始人兼CEO亨利•布罗吉特称，在个人客户市场，RIM的市场份额逐渐被苹果和谷歌所蚕食。在核心的企业市场，RIM也受到了iPhone和Android的强劲挑战。最终，RIM可能重蹈Palm覆辙。 方法三：展示征集法。 如今，各行各业的展交会层出不穷。其实，展会有一个现实的销售功用，同时也有未来销售的作用。展交会可以与客户近身互动，是企业获取客户信息的重要渠道。 诸如汽车厂商，会在展会上搞客户试乘试驾，也是为了获取客户的体验信息。另外，还可以邀请客户现场填表，来获得信息回馈。还有，在车展上，汽车厂商还会突出概念车，即未来汽车，汽车设计师利用概念车向人们展示新颖、独特、超前的构思，反映着人类对先进汽车的梦想与追求。概念车（包括自行车）往往只是处在创意、试验阶段，也许永不投产。只有少量的概念车最终可以转化成为量产车型，多数概念车表达的只是一种设计，一种发展方向，但很多设计元素却由此可能被用于量产车的设计应用上。汽车厂商推出概念车不仅为展示实力，同时也是测试客户对未来汽车发展的态度。 方法四：走动调查法。 企业主动深入到客户中去，就可以获得意想不到的收获。 ESPN，即娱乐与体育节目电视网，是一间24小时专门播放体育节目的美国有线电视联播网，最初ESPN也播放娱乐节目，后来全力发展体育节目。面对竞争，公司的老板乔治•博德汉姆采取的策略是努力使EPSN品牌更紧密地渗透到体育迷的日常生活中去。然而，时刻与客户保持需求一致绝对是一个巨大的挑战。乔治•博德汉姆经常在比赛时离开贵宾席，穿行在观众中，通过聆听体育迷们的谈论，来进行自己非正式的市场调研。 4.2 碰撞团队创意构想 设计新的商业模式需要大量商业模式创意，筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。 这个收集和筛选的过程被称做创意构思。 创意构想的过程可以采取多种形式。团队创意构思是其中一个普遍的方法。 1. 召集多样化团队 创造新创意的任务不应该专门留给通常被认为是“创造类型”的人，而应该是团队的集体实践。 思考商业模式创新也不应该仅限于研发部门或战略规划部门。 商业模式创新是关于寻求创造价值的事情，通过探索新商业模式9C模型各模块并建立模块之间的连接来做到的。而无论是交易场所、连锁收益或是资源核心，都需要代表多个领域的人员投入和想法。 因此，商业模式创新团队应该包含多样化的成员。多样化有助于构造、讨论、选择新创意。可以考虑引入外部成员，甚至于是孩子。 一个多样化的商业模式创新团队的成员应该是： Ø 来自不同业务部门； Ø 年龄不同； Ø 具备不同领域的专业技能、客户知识； Ø 有不同层次的资历； Ø 拥有不同经验阅历； Ø 来自不同文化背景。 2. 投入准备 多样化的团队召集成为创意团队之后，需要进行一个准备投入的过程，其中包括普遍