王旭生--提高员工归属感-(07年会)已修改.ppt

2007.11,*,培育员工归属感打造激情团队,Danny Wang2010-03,Changsha,*,2007-11,纲要,人才的选拔人才的培养人才的考核人才的激励倾听员工的心声顺畅的沟通和团队建设工作与生活的平衡如何管理人领导在管理人中扮演的角色企业文化的作用,*,2007-11,人才的选拔,让合适的人做合适的事，只有这样才能发挥他们的特长，做好这项工作的前提是成功的选拔。在选拔员工方面，成功企业当然当然做得也是非常成功的，它们以自己独特的方式选拔发展所需之人。,*,2007-11,人才的选拔,人才是企业的生命通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程,确保公司吸收优秀的人才,不论是从专业技能上,还是从职业道德上都要符合公司的要求,并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量.人才选拔计划业务部门与人力资源部门在每年末制定。招聘渠道，初步面试，心理测评。人才选拔的决定因素是否持有与公司相同或接近的价值观。个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变,*,2007-11,人才的培养,人才是企业成功的奠基石，培养人则是奠基石的筑造过程。人非生而知之，人的知识和才能是通过学习和实践得到的，大抵成功的企业都会培养自己的人才，建立自己的人才库。提高了员工的素质，才能创造高品质的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功业当然更将惠及后代。,*,2007-11,人才的培养,新员工接受公司价值观教育,感受公司文化。其宗旨是为员工创建持续学习的环境,支持员工不断的成长,最终确保企业竞争优势的稳步提升。内部岗位轮换体系。鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作。支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的培训计划。,*,2007-11,人才的考核,通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。业绩管理程序支持公司战略和价值观的实施。业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相联系。,*,2007-11,人才的考核,为什么我们需要绩效管理,*,2007-11,人才的考核,绩效管理流程图,目标分解工作职责,绩效反馈面谈,绩效评估,绩效实施和管理,绩效计划,评估结果使用,绩效管理循环,*,2007-11,人才的考核,绩效评估结果的用途是什么用于薪资的分配和调整用于职位的变动用于员工培训和发展的改进计划作为员工选拔和培训结果的有效标准制定个人发展计划（IDP）,*,2007-11,人才的考核,个人发展计划的内容有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限,*,2007-11,人才的考核,个人发展计划的制定过程员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方面做得好，哪方面做得不好帮助员工分析存在差距的原因以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人发展项目共同制定目标、计划、核查方式列出所需资源，,*,2007-11,人才的考核,终极目标,人治,法治,人治,自治,被治,执行者，你,法律、伦理,*,2007-11,人才的激励,人的需求是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的激励行为。激励员工应因人而宜，既可物质奖励,亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励还要选取适当的时机，适时的激励会挖掘员工潜在的能量，向更高的目标迈进。,*,2007-11,人才的激励,什么是激励鼓舞人们做出抉择并展开行动激励的含义调整情绪解决问题,*,2007-11,人才的激励,如何利用激励推动公司战略,*,2007-11,人才的激励,人生与企业的追求,*,2007-11,人才的激励,激励员工流程,*,2007-11,人才的激励,目标与激励的强度,具有挑战性的目标才能最大激发员工的积极性“因人而异的目标”,*,2007-11,人才的激励,马斯洛需要层次理论,*,2007-11,人才的激励,McClelland的动机理论,成就动机,亲和动机,权力动机,每个人都潜在3种动机,员工在工作中付出多少努力取决于个人最强的动机是什么,给予有挑战性的工作和职业发展机会,给予融洽的工作氛围和公开表彰,给予物质奖励和职业发展机会,*,2007-11,人才的激励,激励的需要,*,2007-11,人才的激励,激励的公平性,*,2007-11,人才的激励,典型激励曲线,*,2007-11,人才的激励,激励的类型1.物质激励2.精神激励,3.正向激励4.负向激励,5.长期激励6.短期激励,*,2007-11,人才的激励,*,2007-11,人才的激励,人的行为规律与激励工作,*,2007-11,人才的激励,职业生涯设计的作用可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促进其积极上进，从而提高组织的工作效率。了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与员工的共同发展。,*,2007-11,*,2007-11,人才的激励,多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公司价值观上有突出表现的员工。建立员工对公司的归属感和企业自豪感,*,2007-11,人才的激励,零成本激励艺术尊重是核心管理者要注意行为的“垂范激励”管理者要注重增强亲和力的“融通激励”管理者在布置工作时要注重“责任激励”管理者在决策过程要注重“参与激励”管理者要注重员工发展的“目标激励”管理者要注重“后院激励”,*,2007-11,人才的激励,自尊的结果,*,2007-11,人才的激励,有效激励从理解偏好入手风险补偿激发动力传统经济学有关个人偏好的假定薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险的人需要得到的补偿越多。把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承担风险的人放在收入波动较大的位置上。,*,2007-11,人才的激励,有效激励从理解偏好入手奖惩激励善用心理卡尼曼理论卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。采用升职、加薪等奖励的办法时要特别谨慎分析决策时，心理参照系的选择非常重要,*,