人員選聘與面試技術.ppt

招聘面试与操作技巧,中国人民大学劳动人事学院许玉林,一个判断：,情景：当应聘人在面试过程中始终保持身 体向前倾的坐姿，而几乎很少靠背 时，他向你提供了什么信息？你将依据什么进行判断？你的判断是对的吗？你为什么自认为总是对的？,我们如何认识人？,A,E,B,D,C,电梯里的位置,一组数据：3V,言辞 7%身体语言 55%语调 38%,一项调查：什么因素影响录用,职业道德：59%能力：23%热情：12%受教育程度：4%其他：2%因此：主动、诚实、认真的工作比其他因 素更重要,谁是你要招聘的人,组织的成功取决于管理者和员工在工作执行过程中起重要影响作用的关键性能力要素,组织能力类型库,组织能力,完成任务的能力,人际交往能力,领导能力,管理能力,个人素质能力,完成任务的能力,以业绩为导向 绩效管理影响力 主动性生产效率 灵活性创新能力 质量关注意识不断改进的精神专业知识和技术,人际交往能力,团队精神 以服务为导向人际意识 对组织的认识建立良好的关系 解决冲突的能力沟通能力 跨文化的敏感意识,个人素质能力,正直诚信 自我发展能力决断能力 决策素质应对压力 分析问题能力概念思维能力 收集信息的能力,管理能力,团队建设能力 激励能力授权能力 培养下属的能力,领导能力,远见卓识 战略思维能力开拓进取能力 建立对组织的忠诚建立工作重点 管理变革的过程控制能力工作目标、原则和价值观,区分业绩的能力权重,影响力（10）以业绩为导向（5）主动性（5）人际意识（3）以服务为导向（3）正直诚信（3）建立良好的关系（2）分析问题能力（2）收集信息的能力（2）对组织的认识（2）,优秀员工的能力标准,影响力以业绩为导向主动性团队精神 以服务为导向质量关注意识,能力是可以提高的,影响能力获得的因素：信仰和价值观工作技能工作经验工作积极性个性特征情感因素智力因素,能力的可提高性,容易得到提高的能力培养下属的能力生产效率团队精神专业知识和技术以服务为导向绩效管理,较难提高的：以业绩为导向决策素质影响力解决冲突的能力战略思维能力分析问题能力对组织的认识,很难提高的：主动性创新能力正直诚信应对压力灵活性概念思维能力,一、进入企业的必经之路,1、企业发展对人力资源的要求是不断的补 充和吸引企业所需要的“人才”两个必须解决的重要深刻：什么是企业发展的需要什么是人才,招聘策略,要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展”明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先,明确“本地化”优先还是“多元化”优先明确用最“好”的人还是用最“合适”的人明确“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，一般而言，寻找优秀人才的第一场所是组织内部。在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格 的人，并把他们纳入你的“预期”档案。业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他 们离开组织的原因可能与绩效无关。如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。,要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础 之上注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光 点要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有 充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代 性工作机会,2、面试在人员招聘中的不可替代性 两个70%：70%的企业员工通过面试进入企业 70%的面试者在面试的前15分钟已 经被面试考官确定是否录用70 X 70=49%的录用决策依据？,美国劳工部统计：,填补一名员工流动后的职位空缺的成本将是新聘员工年薪的1/3。有形成本：招聘、选拔和培训费用无形成本：生产率下降、其他员工工作量增加、士气低落及企业的不良名声等,3、人员招聘与面试程序 人员招聘与面试是一种流程性的思考和 操作方法。包括六个方面：制定切实可行的目标并组织整个面试过程确定胜任某工作岗位所需的预期业绩通过提问预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力事先确定面试问话提纲和答案最大程度的确保有效信息的沟通和准确评价预测应聘者到岗后的业绩（见招聘程序图）,二、面试前的一般准备,面试试图解决的评价问题,面试,有用的人？,达成组织目标,预期的业绩标准,行为能力要素,可能性判断,优秀的人？,1、招聘渠道的选择和招聘信息的发布 招聘渠道确定了不同类别、层次应聘者 的来源；也决定了我们对应聘者的态度猎头公司 高级朋友介绍 可靠网上招聘 素质媒体广告 一般 人才交流会？,2、面试方法的选择个人面试一对一面试主试团面试小组面试：无领导小组讨论团队游戏（盲人方阵）,无领导小组讨论,评价指标 9级评价 1 2 3 4 5 6 7 8 9（1）自我坚持性（2）社交能力（3）工作能力（4）情感特征（5）智能水平（6）对群体的影响力,自我坚持性：自信心、精力、表达能力 成就导向 社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性工作能力：条理性、责任心、慎重性 工作努力程度 情感特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向 潜在的情感问题 智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度 独创性、社会知觉能力 对群体行为的影响力：,测验面试 当职位要求应聘者具有某种技能时所采 取的现场测验。如：速记、体能、产品 推销等。渐进式面试（多轮面试）组合式面试,3、确定面试考官 请回答：面试可以对应聘者完成某项工作的能力提供一致（可靠）的评价？面试中主要是考官在讲话？面试中，相对于应聘者提供的正面信息，考官倾向于更加看中负面的信息？面试中，考官通常在面试的较早阶段已经作出决定？面试可以对应聘者完成某项工作的能力提纲准确（有效）的预测？,面试考官的行为规范,全面了解工作性质和适合于空缺职位的任职要求所提问题是为了获得用于根据与工作相关的标准进行评估的信息避免提出可能被解释为有歧视倾向的问题为了特别的目的要求应聘者提供相关信息时，应向应聘者说明面试的方法和内容应始终适用于某一具体岗位的所有应聘者,将面试的安排和变动随时、完整的通知应聘者将面试的过程、测试程序、招聘时间和任命程序告知应聘者将招聘条件知应聘者与招聘工作有关的所有人员都要全面了解招聘程序和招聘政策,4、确定面试程序和执行计划5、面试场所的布置与环境控制考官的位置应避免背光应聘者的位置应避免放在房屋的中央考官与应聘者的距离应保持在两米左右面试环境应安静、舒适面试过程不能被打断面试过程中人员不能随意走动,三、面试前的技术准备,1、设计应聘人员登记表（见表）最大限度的获取应聘人员的信息 做为初选的手段减少面试的成本2、设计面试评价要素和评价表评价要素的选取应根据岗位的要求与个人基本能力和素质相关的心理要素与完成工作相关的技能要素评价表格的设计应简单、实用,3、设计面试问话提纲需要有一个统一的问话提纲:*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；*提纲的问题顺序应为：需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题,4、设计录用通知书和辞谢信录用通知书辞谢信xxx先生（女士）：感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到十分荣幸。我们很遗憾的通知您：因名额有限，而应聘者较多，次此未能借重您的才华。为此本公司感到惋惜。本公司认为，这绝非您的才华不如人，而只是因为目前不适合本公司的需要。您的个人资料已存入我公司人力资源库，如有适当机会，我公司将及时同您联系，另行借重。再度感谢您的支持！,四、面试前的理论准备,心理学知识是面试招聘必须的理论和实践基础 心理测量是支持人员招聘与面试的有效技术,评价中心技术的操作案例面谈技术：生活经历、职业生涯、行为表现特征、健康状况等人格评价：CPI、霍兰德职业性向测验管理评价：无领导讨论、公文处理、角色扮演,CPI人格测量,第一类：支配性、社交能力、自信心的测量 支配性（DO）进取能力（CS）社交能力（SY）社交表现风度（SP）自我接受（SA）自我良好感（WB）第二类：责任感、社会成熟度、个人内在特性的测量 责任感（RE）社会化（SO）自我控制（SC）容忍性（TO）重印象性（GI）同众性（CM）,第三类：成就特性、智力效能的测量 从众性成就（AC）独立性成就（AI）智力效能（IE）第四类：心理倾向、行为方式的测量 心理倾向（PY）灵活性（FX）女性化（FE）,霍兰德的职业性向测验,职业性向分为六类：现实型调研型艺术型社会型创新型常规型,五、面试的技巧,1、面试的过程控制技巧（1）面试过程的自然导入（2）证实需要证实的问题（3）了解其他资格方面的问题（4）引伸提问，由候选人自由发挥（5）回答候选人关心的问题（6）轻松地结束面试,WASP模型,欢迎（Welcome）提问（Ask questions）提供信息并容许应聘者提问（Spply information and allow the candidate to ask question）离开（Part company）,面试过程分为五个阶段,第一阶段：预备阶段一般是以社交话题引入面试，使应聘者自然进入面试的情景之中。第二阶段：引入阶段一般围绕应聘者的履历情况提出问题，给应聘者第一次发言的机会。,第三阶段：正题阶段面试进入实质性阶段，提问广泛。评价的内容基本反映评价表中列出的评价要素。第四阶段：变换阶段面试接近尾声，就一些关键问题提问；特别是对一些条件不错的应聘者，这一阶段的提问更重要。同时，可以提出“压迫性”问题。,第五阶段：结束阶段面试的结束应该自然、流畅，切不要给应聘者留下疑惑、突然的感觉。同时，注意对应聘者的尊重和礼貌。,2、面试的提问技巧封闭性问题：要求，面试人进行简单的回答开放性问题：鼓励面试人自由发挥。假设性问题：用于考察面试人的应变、解决问题能力和思维能力。连串性提问：主要考察面试人在压力情景下的反映能力引导性提问；主要用于引发面试人的思考3、行为观察的技巧,六、面试结果与录用决策,根据结果对应聘者进行综合的分析和评价将面试中了解到的应聘者的各种信息投射到未来他所从事的工作及相应的工作环境中我们只是根据我们已经看到的东西作出反应。甚至这种反应缺乏一般意义上的“科学”依据,录用决策的思考步骤,回顾预期业绩祥述并审核应聘者的行为和能力特征把行为和能力特征与预期业绩进行比较在行为上预测应聘者将来在相关的工作环境和在预期业绩中的行为,完成-,根据需要组织多轮面试将面试结果反馈用人部门应聘者建立人力资源信息库,完,