某大银行绩效考核方案.pdf

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 中国银行省分行绩效管理制度中国银行省分行绩效管理制度 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 目的目的 以省行发展战略和年度经营目标为指导，加强省行目标与员工日常工作的联系性；通过对员工的业绩、能力素质等方面的管理，实现省行整体经营业绩提升与员工个人绩效进步的融合、统一。第二条第二条 绩效考核原则绩效考核原则 一、客观性原则。考核者对被考核者评价要以客观数据和事实为依据，全面、真实、客观地评估被考核者的绩效成绩。二、导向性原则。从省行目标、部门目标和个人工作职责等方面引导员工制定绩效目标和绩效衡量标准。三、激励性原则。被考核者绩效工资的发放与考核结果直接挂钩，区分优劣，按绩取酬。四、常规性原则。对被管理者绩效水平做出正确评估是管理者的重要管理工作内容，应成为各级管理者的日常工作职责。五、沟通性原则。在整个绩效管理过程中，上下级要始终保持充分的、全面的沟通，及时发现问题并解决问题，提高绩效水平。六、相关性原则。谁执行考核谁、谁熟悉谁考核。工作的承担者为被考核者，熟悉被考核者工作业绩的人员为考核者。第三条第三条 适用范围适用范围 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 本办法适用于省行本部的科级（含科长）以下员工。在新岗位任职不足 6 个月的员工按原岗位考核。试用期员工不在本管理办法范围之内。第四条第四条 被考核者与考核者界定被考核者与考核者界定 一、被考核者 即任职者或被管理者，为具体工作的承担者。二、考核者 考核者指熟悉被考核者工作状态并有能力在考核期末对被考核者工作业绩或其能力素质作出客观、准确评价的人员，主要分为被考核者（自我评价）、直接上级、间接上级和其他考核者四类，其中以直接上级和间接上级为主。直接上级是被管理者工作的直接布置者，对被管理者的工作进展能实时地跟踪辅导，并能在充分收集与工作完成情况有关的信息后作出客观评价。间接上级是指被管理者直接上级的直属主管，对被管理者的工作情况有一定程度的了解，并能在日常管理工作中对下属的绩效管理工作进行监督和指导。其他考核者为客户或其他部门与被管理者工作有密切联系的员工。第五条第五条 被考核者与考核者对应关系：被考核者与考核者对应关系：考核者考核者 被考核者被考核者 自我评价自我评价 直接上级直接上级 间接上级间接上级 其他考核者其他考核者 科长科长 本人 主管副处长 处长 客户及其他 副科长副科长 本人 科长（或主管副处长）主管副处长（或处长）客户及其他 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 科员科员 本人 副科长（或科长）科长（或主管副处长）客户及其他 第六条第六条 考核内容考核内容 考核内容分为业绩考核和能力素质考核，分别占年度绩效考核结果 70%和 30%权重。业绩考核通过设定关键业绩指标（KPI），定期考核被管理者主要工作的完成情况。能力素质考核以岗位对任职者能力素质方面的具体要求为依据，考核任职者具有的能力素质与岗位要求的匹配程度。第七条第七条 考核周期考核周期 绩效考核分为三次季度考核和一次年度考核。季度考核在每季度结束后 10 日内进行；年度考核在第四季度结束后 20日内进行。第八条第八条 绩效管理流程绩效管理流程 3绩效考核绩效考核 活动：业绩考核和能力5绩效考核结果运用绩效考核结果运用 绩效改进计划 绩效奖金发放 绩效期省行战略、部门目标、岗位职责省行战略、部门目标、岗位职责 1绩效计划绩效计划 活动：被管理者与直属上级一起制定绩效目标及目标的实现方式 2绩效实施与管理绩效实施与管理 活动：关键事件的记录；就问题进行沟通、反馈，提供指导建议 4绩效反馈绩效反馈 活动：上下级之间就绩效考核结果进行沟通，回顾被管理者考核期表PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 第二章第二章 权责界定权责界定 第九条第九条 部门考核委员会主要职责部门考核委员会主要职责 各部门内部成立绩效考核委员会，由部门一把手担任考核委员会主任，成员由部门其他负责人组成，可适当增加部门中层管理者。部门考核委员会主要职责：一、召开部门会议传达省行、部门重点工作；二、负责日常绩效管理工作的布置和开展；三、配合人力资源部进行季度和年度考核；四、严格审核被考核者与其直接上级制定的绩效考核表 五、严格审核部门内部的考核评分和考核定级，确保公正客观；六、接受并合理解决员工的绩效考核申诉；七、提出有关改进绩效管理方案的意见和建议。第十条第十条 高层管理者主要职责高层管理者主要职责 一、积极推动绩效管理方案在省行的实施；二、设定战略目标，制定省行年度工作计划；三、关注部门绩效和省行总体绩效完成情况，协调内外部关系，及时提供关键资源和重点支持；四、审定年末考核结果。第十一条第十一条 人力资源部主要职责人力资源部主要职责 一、对部门绩效管理工作进行培训和指导；二、定期组织各部门开展绩效考核工作；PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 二、对各部门绩效管理工作进行监督和检查；三、汇总、分析绩效考核结果；四、总结绩效管理的经验和问题，改进、完善绩效管理方案。第十二条第十二条 间接上级主要职责间接上级主要职责 一、对直接上级和被管理者的日常绩效管理工作进行监督检查；二、对被管理者提供必要的指导和帮助；三、根据绩效考核表对被管理者进行考核评分；四、严格审核被管理者与直接上级共同制定的绩效计划；五、严格审核季度和年度绩效考核评分；六、处理季度考核申述和季度考核表的调整申请；第十三条第十三条 直接上级主要职责直接上级主要职责 一、与被管理者共同商议制定绩效计划 二、考核期间内与被管理者保持充分的沟通，提供辅导和帮助；三、根据绩效追踪方式记录被管理者的绩效表现；三、根据绩效考核表对被管理者进行考核评分；四、对被管理者进行绩效反馈，共同探讨绩效高低原因；五、与被管理者共同制定绩效改进计划；第三章第三章 绩效计划绩效计划 第十四条第十四条 绩效计划定义绩效计划定义 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 绩效计划是上下级之间通过双向沟通，对考核期内被管理者的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。绩效计划的主体是直接上级与被管理者，侧重点在于被管理者的参与和承诺。第十五条第十五条 绩效计划准备绩效计划准备 一、关于省行和部门的信息准备。年初，部门主管召开一次部门会议，传达省行本年的工作目标以及由此分解而来需要部门承担的重点工作。员工应积极参与会议，认真研究省行、部门的工作目标与自身工作之间的相关性。二、关于个人的信息准备。对被管理者工作说明书中所明确的工作职责及其在上一考核期的绩效表现予以回顾和再认识。第十六条第十六条 绩效计划沟通绩效计划沟通 绩效计划沟通的内容包括 KPI 指标的选取、KPI 目标值及衡量办法的确定、绩效追踪方式确定和考核者确定四项，每项内容的确定均要求被管理者和直接上级共同参与，经过全面、充分的沟通，协商一致后达成初步意见。一、KPI 指标的选取。（一）KPI 指标定义。KPI 指标是连接个人绩效与省行目标的桥梁，能明确表示出员工所承担的主要工作，及对省行战略目标有增值作用的关键领域。源于省行的战略目标和岗位的主要职责，（二）KPI 指标体系 KPI 指标体系由定量指标、定性指标和附加指标组成。1、定量指标：完成情况可通过量化的数值进行衡量的指标。2、定性指标：完成情况的衡量不可量化但可行为化的指标。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 3、附加指标：（1）违规违纪（减分项，最高减 0.3 分）。“违规违纪”主要考核员工在案件防范、社会治安、遵纪守法、遵章守制等方面的情况（2）新增重大任务（加分项，最高加 0.3 分）。“新增重大任务”主要考核被管理者在考核期新增并完成的本职责以外，对部门或省行整体业绩有重大影响的工作。（3）日常工作（减分项，最高减 0.3 分）。“日常工作”主要考核部门 KPI 未包含的但属于被管理者工作职责内的常规性工作。（4）绩效改进达成率（减分项，最高减 0.3 分）。以上一考核期末制定的绩效改进计划为考核依据，考核其中设定的各项目标的完成情况。（三）KPI 指标的选取原则。1、明确性：指标能准确反映员工需完成的具体任务。2、重要性：指标所涉及工作必须是与省行、部门目标或个人的主要职责相联系。3、可衡量性：指标尽可能地量化，如不能量化则必须可行为化。4、时限性：指标基本目标的完成限定在考核期内。5、可控性：指标承担者对指标基本目标的完成具有控制力。以上所述 KPI 指标体系中的附加指标适用于全体被管理者；对于定量、定性指标则应根据被管理者所处岗位的具体情况，遵循 KPI 选取原则进行筛选，定量和定性指标总数以 6-7 项为宜。二、KPI 目标值及衡量办法的确定 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 （一）KPI 目标值的设定和衡量办法的确定统一于同一过程。各项 KPI指标的计分方式均采用 5 分制，1、2、3、4、5 五个分值分别对应从易到难五个目标等级：D、C、B、A、S。KPI 指标完成情况被考核定为达到预先设定的某一目标等级，即得相应考核得分。定量指标的目标等级设置为具体的数值；定性指标的目标等级设置采用行为等级锚定法，预先用规范、准确的语言描述出各目标等级所要求达到的工作质量。（二）五个目标等级确定的参考标准：S 级（5 分）：完成难度极大。目标水平远超过岗位对任职者的基本要求。达到这一标准的工作将处于我行同类工作领先水平，或能对我行做出重大贡献。同时，要达到这一工作标准，被管理者需具备很强的工作能力或付出艰辛的努力。A 级（4 分）：完成难度较大。此目标水平同样超过职位对任职者基本要求。达到这一标准的工作可视为较优秀的绩效表现。要达到这一标准，被管理者需具备较强的工作能力或付出辛勤的努力。B 级（3 分）：完成难度不大。是岗位对员工的基本要求，只要付出一定的努力即可完成。此标准参照职位说明书设定。C 级（2 分）：容易完成。但工作目标稍低于岗位的基本要求。D 级（1 分）：极易完成。但工作目标与岗位的基本要求相去甚远。（三）KPI 目标值原则上遵循以上标准设定。但鉴于各类工作的差异性和特殊性，可根据实际情况适当进行调整。因工作的难度和贡献度有限无法设PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 置 S 级目标，或工作容易完成无需设置 D 级目标的，可减少相应的目标层次，但最少设置 A、B、C 三个目标层次。（四）直接上级根据各项 KPI 指标的重要性及其对岗位业绩的影响程度赋予相应的权重。三、确定 KPI 指标追踪方式（附表三）为了实现对被管理者绩效表现的跟踪辅导，制定绩效计划时，管理者与被管理者还应就各项 KPI 指标所涉及工作的追踪方式达成一致，尽量预计为达到客观公正地对各项 KPI 指标做出评价所需要收集的信息种类、信息量、信息源、收集时间及收集者等，为绩效信息的收集做出规划。四、考核者确定 对被管理者各项 KPI 指标进行评分的考核者的确定，主要遵循“谁执行考核谁、谁熟悉谁考核”的原则。以对被管理者及其工作负有主要管理责任，并熟悉其绩效完成情况的直接上级和间接上级为主，二者的评分结果分别占指标最终得分的 70%和 30%权重。对于某项 KPI 指标所涉及工作是面向客户、其他部门或个人（非本部门同事），并且客户和其他部门或个人能够承担起客观评价被管理者绩效水平职责的，应根据实际情况赋予不超过 10%的评分权重，同时降低直接上级和间接上级的评分权重。第十七条第十七条 绩效计划确认及年度绩效考核表的制定绩效计划确认及年度绩效考核表的制定（附表一）被管理者根据绩效沟通初步确定的 KPI 指标、KPI 目标及衡量办法及相应的考核评分者，填制年度绩效考核表。考核表须经过被管理者间接上级的PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 审核后，提交部门绩效考核委员会再次审核。对于未遵循 KPI 指标选取原则和 KPI 目标设置标准制定的考核表，部门考核委员会有权提出疑义并要求重新制定。经过部门考核委员会确认通过的年度绩效考核表报送人力资源部备案，将作为对被管理者进行年度绩效考核的依据。第十八条第十八条 制定季度绩效考核表制定季度绩效考核表（附表二）在确定了年度绩效考核表之后，被管理者与直接上级须共同对年度考核表中各项指标进行季度分解，形成前三个季度的季度考核表（第四季度进行年度考核）。对于能量化的定量指标进行量化分解；对于定性指标的分解，只明确每季度需要按时完成的工作。季度考核只考核分解的工作完成与否，不运用行为等级描述法进行工作质量评价。此外，对于无法进行季度分解的 KPI 指标则不强行分解，只进行年度考核，季度和月度进行监控。季度考核表制定后由间接上级审核，审核通过的报送人力资源部备案，作为对被管理者进行季度绩效考核的依据。第十九条第十九条 制定能力素质考核表制定能力素质考核表（附件四）能力素质考核表根据岗位对任职者的具体要求确定，将岗位要求的各项主要能力素质全部纳入考核表（能力素质项目的五个层次分别对应 1-5 分值）。各项能力素质的考核评分者在考核期初予以明确，与 KPI 指标的考核者相似，以直接上级和间接上级为主，分别占评价结果的 70%和 30%权重。同时，根据PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 实际情况，适当增加熟悉被管理者并能对其能力素质做出客观判断的其他考核评分者，赋予不超过 10%的评分权重。此外，直接上级应结合岗位对能力素质的要求，就被管理者达到当期绩效目标应具备的素质条件进行分析，确定被管理者应该着重发展的能力素质领域，并在考核期内提供相应的培训或指导。第二十条第二十条 制定工作计划制定工作计划 为确保各项 KPI 指标的顺利完成，被管理者应制定相应的工作计划详细阐述完成年度各项工作的步骤、方法和在各季度的工作安排。被管理者应将工作计划提交直接上级和间接上级，作为对其做出指导、监督和考核的依据。如遇特殊原因，影响工作计划有效性时，被管理者应及时做出调整。第二十一条第二十一条 年度和季度考核表的调整年度和季度考核表的调整 被管理者的年度和季度绩效考核表每年初核定一次，一经确定，一般不作调整。由于客观原因或不可抗拒力导致季度绩效目标无法完成的，被管理者可提出申请，直接上级与间接上级一致同意的情况下对季度考核表作出调整；如须对年度绩效考核表进行调整的，必须经过部门考核委员会审定。第四章第四章 绩效实施与管理绩效实施与管理 第二十二条第二十二条 绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导（附表五）一、绩效沟通。绩效实施与管理过程是连接绩效计划与绩效考核的重要环节，在这一过程中被管理者要按照原定的工作计划开展工作，并与直接上PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 级保持充分、持续的沟通，及时向直接上级汇报工作的进展情况以及存在的问题和困难。二、绩效辅导。直接上级应密切关注被管理者的工作进程，并有责任和义务对被管理者的工作进行跟踪辅导、提供重点资源、纠正偏离绩效目标的行为、给予解决问题的援助、帮助改善工作方法与技能等，以此保证被管理者绩效目标的顺利完成。第二十三条第二十三条 关键事件记录关键事件记录（附表六）一、关键事件记录作用。为了弥补绩效计划中绩效追踪方式的事先预计的不足，在绩效实施与管理过程中，直接上级应注意随时随地收集、记录与被管理者绩效表现相关的关键事件，包括积极事件和消极事件。记录的关键事件作为直接上级与被管理者进行绩效沟通的事实依据，用以针对性地对被管理者绩效优劣原因作出分析，帮助员工提高绩效。此外，绩效考核的事实依据，用以避免绩效考核评分时由于记忆模糊而产生的主观判断或其他不公正评价行为。二、关键事件分类 按照关键事件的用途分为以下两类：1、与 KPI 指标有关的关键事件。2、与能力素质有关的关键事件。第五章第五章 绩效考核绩效考核 第二十四条第二十四条 绩效考核培训绩效考核培训 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 为了客观准确的对被考核者的业绩做出评价并进行有效管理，人力资源部应组织考核者参加相关培训，使考核者理解绩效管理制度的具体内容和操作方法，以及掌握绩效考核过程中应具备的技能和需避免的误差，只有经过系统培训并达到相关要求的考核者才能获得考核资格。第二十五条第二十五条 季度考核时间与内容季度考核时间与内容 季度考核由人力资源部在每季度考核期结束后 10 日内统一组织开展。季度考核只考核业绩，以季度考核表为依据。第二十六条第二十六条 季度考核的程序季度考核的程序 由绩效计划时确定的考核者分别对各项考核指标进行评分。一、自我评价。被考核者填写指标的实际执行情况并对各项季度 KPI 指标完成与否进行评定，自我评价仅作为直接上级评价的参考。二、直接上级根据记录的关键事件、被考核者平时的工作表现，结合被考核者的季度绩效考核表，对各项季度 KPI 指标完成情况进行评定。三、季度考核结果须经间接上级审核通过。间接上级有权对偏离实际绩效表现的评价提出质疑并根据实际情况进行修改。四、对于因不可抗拒力导致 KPI 指标涉及工作未完成的，被管理者须提交相关书面材料说明，由间接上级认定。若对季度考核结果存有疑义，被管理者可向间接上级提出申述。申述结果仍存在争议的，提交部门考核委员会裁定最终结果。第二十七条第二十七条 年度考核时间与内容年度考核时间与内容 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 年度考核由人力资源部在每年度考核期结束后 15 日内统一组织开展。年度考核包括业绩考核和能力素质考核。第二十八条第二十八条 年度考核的程序年度考核的程序 一、自我评价。被考核者提出自我评价意见，对各项 KPI 指标和能力素质指标进行评分。自我评价的结果仅作为直接上级和间接上级评分的参考。二、直接上级和间接上级根据年初绩效计划中制定的衡量办法，结合记录的关键事件和被考核者工作表现，参考被考核者自评结果，对各项 KPI 指标和能力素质指标进行评分。三、其他考核者对相应 KPI 指标进行评分。四、附加指标评分。被管理者就自身承担的新增重大任务提出加分申请，部门绩效考核委员会各委员对加分申请项目进行评分，最终得分取平均值。（附件九）其他附加指标的评分由直接上级提出评分意见，间接上级审定。四、计算考核得分（一）某项指标得分=（考核者评分评分权重）（二）业绩得分=（指标得分指标权重）附加指标得分（三）能力素质得分=能力素质指标总数各能力素质指标得分)(（四）年度考核得分=业绩得分70%+能力素质得分30%五、个人绩效考核等级的确定 个人绩效考核等级分为五个等级，各等级的描述如下：PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 S级（卓越）：具备很强的工作能力，所承担的大部分工作以卓越的标准完成，工作业绩极其优秀、突出。A级（良好）：工作能力较强，所承担的工作大部分高标准完成，工作业绩良好。B级（称职）：具备岗位要求的能力素质，基本完成岗位职责。C级（基本称职）：具备的能力素质与岗位要求稍有差距，所承担的工作部分没有达到基本要求。D级（不称职）：不具备胜任岗位的能力素质，无法完成承担的工作。绩效考核等级的确定取决于被管理者年度绩效考核修正得分，修正得分计算方式及其与考核等级的对应关系如下：考核得分调整系数=本部门内部绩效考核平均分/全行绩效考核得分平均分 修正得分=年度绩效考核得分考核得分调整系数 修正得分 5，4）4，3.5）3.5，3(3,2.5(2.5,0 考核等级 S A B C D 有重大违规违纪行为的员工视情况直接定为 C 级或 D 级。六、绩效考核的最终得分和考核等级确定结果，报送部门绩效考核委员会审定，部门考核委员会应着重审核得分超过 4 分（含）的 KPI 指标和能力素质指标，以及考核等级 A 级（含）以上的绩效考核结果，并有权对偏离实际绩效表现的评分提出质疑并根据实际情况进行修正。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 绩效考核的最终结果报送人力资源部。人力资源部及时对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析，其结果作为人力资源规划和配置的依据 第六章第六章 绩效考核反馈与申诉绩效考核反馈与申诉 第二十九条第二十九条 绩效反馈面谈绩效反馈面谈 季度或年度绩效考核结束后，直接上级应及时与被考核者进行一次正式的绩效反馈面谈，对绩效考核结果作检视和讨论，同时回顾被管理者在整个考核期的绩效表现，肯定优点和成绩，指出缺点和不足，总结经验。年度绩效面谈还应共同探讨绩效改进计划的制定。第三十条第三十条 年度绩效考核申述年度绩效考核申述（附表七）被管理者如对年度绩效考核结果持有疑义或因特殊原因未完成工作导致的分低下者，可向部门考核委员会提出申述并提交相关材料。对部门考核委员会审定结果仍旧表示难以接受者，可向人力资源部申诉。人力资源部经充分调查后将，收集的相关信息提交省行绩效考核委员会，由省行考核委员会做最终裁定。第七章第七章 绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用 第三十一条第三十一条 制定绩效改进计划制定绩效改进计划（附表八）一、绩效改进计划内容。对于绩效反馈面谈中确定的被管理者工作表现和个人能力素质方面的不足和缺陷，直接上级应指导被管理者制定绩效改进计划，主要内容包括待发展项目、发展原因、目前水平、期望水平、发展措施及所需资源五项。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 二、绩效改进计划制定原则：1、针对性：计划内容要针对待改进项目设置。2、时限性：待发展项目应在明确、有限的时间内达到期望水平。3、具体性：细化改进绩效的培训或学习的方式、内容。4、一致性：绩效改进计划应得到上下级一致认同后方可实行。第三十二条第三十二条 绩效考核结果与职位挂钩绩效考核结果与职位挂钩 一、当年考核结果为 C 级的，实施戒勉谈话；二、连续两年考核结果为 C 级或当年考核结果为 D 级的，解聘现职，调整岗位，或视情况予以低聘；为更好地对不同绩效表现者进行管理，各级管理者可根据绩效考核结果将被管理者定位于以下人才矩阵模型当中，追踪被管理者在人才矩阵中的变动情况，相关信息作为对被管理者任用和发展指导的参考依据。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 第三十三条第三十三条 考核结果与绩效奖金挂钩考核结果与绩效奖金挂钩 一、各岗位的目标绩效奖金基数由岗位价值和省行盈利状况共同决定。目标绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金，前三季度的季度绩效奖金各占目标奖金基数的 15%，年度绩效奖金占 55%。二、季度绩效奖金的发放。对于完成季度绩效考核表中各项考核指标的被管理者，按时全额发放季度绩效奖金。由于主观原因导致季度指标未完成，并对其他工作产生负面影响的被管理者。季度绩效奖金酌情扣减。三、年度绩效奖金的发放 S级、AC级、DB级 表现尚可，保留原位 D 级、C 级 B 级 A 级、S 级 不合格者，淘汰出局 表现尚可，考虑发展 中坚力量，进入下一发展阶段 表现不佳，给予警告；分析原因，提供帮助。中坚力量，计划提拔 绩效卓越，规划多重快速发展，保证薪酬。业业 绩绩 能力素质能力素质 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 绩效考核等级为 D 级的员工全额扣减年度绩效奖金。C 级员工发放年度绩效奖金的 60%。S 级、A 级、B 级员工年度绩效奖金的发放与年度绩效考核修正得分直接挂钩，计算方式如下：年度应发绩效奖金=年度目标绩效奖金3年度绩效考核得分 第八章第八章 附附则则 第三十四条第三十四条 本方案由人力资源部负责制定、修订和解释。第三十五条第三十五条 本方案自 2005 年起实施。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 附表一附表一 年度绩效考核表年度绩效考核表 姓名：岗位：部门：考核期间：年 月 日至 年 月 日 考核者评分考核者评分 KPI 指标指标 年度目标及衡量标准年度目标及衡量标准 权重权重 实际执行情实际执行情况况 自评自评 直接上直接上级级 权重权重 间接上间接上级级 权重权重 其他其他 权重权重 得分得分 定量指标定量指标 定性指标定性指标 附加指标附加指标 1、违规违纪（最高减 0.3）较严重，在省行范围内产生负面影响扣 0.3 在部门内部产生负面影响的扣 0.2 轻微违规违纪行为扣 0.1 2、新增重大任务（最高加 0.3）对省行有重大贡献的加 0.3 对部门有重大贡献的加 0.2 3、日常工作（最高减 0.3）较多工作未完成扣 0.3 部分工作未完成扣 0.2 少量工作未完成扣 0.1 4、绩效改进达成率 60%以下扣 0.3 60%-80%扣 0.2 80%-100%扣 0.1 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 合计 100 考核表确认：本人考核表确认：本人 年年 月月 日日 直接上级直接上级 年年 月月 日日 间接上级间接上级 年年 月月 日日 部门考核委员会主任部门考核委员会主任 年年 月月 日日 附表二附表二 年度第年度第 季度绩效考核表季度绩效考核表 姓名：岗位：部门：考核期间：年 月 日至 年 月 日 考核者评价考核者评价 KPI 指标指标 季度目标季度目标 实际执行情况实际执行情况 完成与否完成与否 直接上级直接上级 定量指标定量指标 定性指标定性指标 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 考核表确认：本人 年 月 日 直接上级 年 月 日 间接上级 年 月 日PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 附表三附表三 KPI 指标追踪方式确定表指标追踪方式确定表 姓名：岗位：部门：考核期间：年 月 日至 年 月 日 KPI 指标指标 所需信息所需信息 信息源信息源 收集者收集者 收集时间收集时间 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 附表四附表四 2004 年度能力素质考核表年度能力素质考核表 姓名：岗位：部门：考核期：年 月 日至 年 月 日 评价指标评价指标 指标等级指标等级 自我评价自我评价 直接上直接上级评分级评分 权重权重 间接上间接上级评分级评分 权重权重 其他评其他评价者价者 权重权重 最终最终得分得分 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 附表五附表五 绩效沟通面谈记录表绩效沟通面谈记录表 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 部门 时 间 年 月 日 被考核人 姓名：岗位：直接上级 姓名：岗位：业绩讨论要点：业绩讨论要点：业绩改进建议：业绩改进建议：能力素质讨论要点：能力素质讨论要点：能力素质改进建议：能力素质改进建议：PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 附表六附表六 关键事件记录表关键事件记录表 姓名：岗位：部门：考核期：年 月 日至 年 月 日 考核指标考核指标（KPI 或能力素质指标）或能力素质指标）积极事件积极事件 消极事件消极事件 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 注：每一关键事件详述时间、地点、起因、经过和结果。附表七附表七 绩效考核申述表绩效考核申述表 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 申述人 所在部门 申述时间 申述要点及原因：申述要点及原因：本人签名：日期：直接上级意见：直接上级意见：直接上级签名：日期：间接上级（季度考核）或部门考核委员会（年度考核）最终裁定结果：间接上级（季度考核）或部门考核委员会（年度考核）最终裁定结果：部门考委会主任签名：日期：PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 附表八附表八 绩效改进计划表绩效改进计划表 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 姓名 职位 部门 直接上级 职位 制定计划时间 待发展项目待发展项目 发展原因发展原因 目前水平目前水平 下以考核期下以考核期 期望水平期望水平 发展措施及重点资源支持发展措施及重点资源支持 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 附表九附表九 新增重大任务申请加分表新增重大任务申请加分表 申请人 职位 部门 申请日期 新增工作描述及申请加分原因：新增工作描述及申请加分原因：本人签名：日期：直接上级意见：直接上级意见：直接上级签名：日期：部门考核委员会委员打分部门考核委员会委员打分 平平均分均分 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建