7s-节约 提倡节约 降本增效.pdf

7s-节约节约提倡节约降本增效提倡节约降本增效财务部：原上野风财务部：原上野风MSN/QQ:MSN/QQ:二OO九年六月二OO九年六月http:/ 节约内容节约内容?所有不必要的作业消除！所有不必要的作业消除！?无增值作业最小化！无增值作业最小化！目前的制造过程中所必需地一种活动，但是这些工作本身并不能增长产品的价值如各种检验工作，材料运输，工装的变化，设备维护等?有增值作业最大化有增值作业最大化可以改变产品性质、形状或特点的操作过程，而且与顾客需求相一致。如加工，组装，喷涂7种浪费种浪费(7 WASTES)?之一：之一：多做的浪费多做的浪费?之二：之二：库存的浪费库存的浪费?之三：之三：搬运的浪费搬运的浪费?之四：之四：加工的浪费加工的浪费?之五：之五：等待的浪费等待的浪费?之六：之六：动作的浪费动作的浪费?之七：之七：不良品的浪费不良品的浪费之一：多做的浪费之一：多做的浪费?包括：包括：?早做：提前完工早做：提前完工?多做：批次数量大于顾客要求多做：批次数量大于顾客要求过量生产过量生产做出来的东西不也还可以用吗？不做白不做，机器还不是一样停着？早做多做的坏外：早做多做的坏外：?以后用不到而变成呆滞料（客户订单取消或变更）?提早用掉了费用（材料费、人工费）?需要占用多的容器和仓库的空间?需要增加人员搬运和管理库存等等?更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。多做的库存会隐藏的未知问题举例多做的库存会隐藏的未知问题举例?如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以设备动力部就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。?而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以设备动力部也就没有这种意识去维护机器。过量生产产生的原因过量生产产生的原因?营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货；不是按照实际交货期生产，为补充库存而生产；?生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。消除过量生产的好处消除过量生产的好处?节约成本?预防因提前于顾客要求的时间表而完成任务所招致的可能的制造风险?揭示生产过程中真正存在的问题之二：库存的浪费之二：库存的浪费库存是掩盖所有问题的库存是掩盖所有问题的“万恶之源万恶之源”库存不是资产，而是负债！库存会造成下列的浪费：库存会造成下列的浪费：?仓库增加，库房的管理费用?管理人员增加?不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费；?资金沉淀，还会增加利息库存掩盖所有问题库存掩盖所有问题维修问题效率问题质量问题交货问题库存水平降低库存暴露问题降低库存暴露问题维修问题效率问题质量问题交货问题库存水平呆滞物料产生的原因呆滞物料产生的原因?工艺更改、设计变更产生的呆滞物料工艺更改、设计变更产生的呆滞物料?预测不准或订单变更产生的呆滞物料预测不准或订单变更产生的呆滞物料?客户退货产生的呆滞成品客户退货产生的呆滞成品?采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料?供应商多送货供应商多送货?计划不准导致等原因采购部门多采购计划不准导致等原因采购部门多采购?库存不准，导致重新订购；库存不准，导致重新订购；之三：搬运的浪费之三：搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。?物品移动所需要的空间浪费；?时间的浪费；?人力工具的占用.理想的情况理想的情况?应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。?仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。之四：加工的浪费之四：加工的浪费加工的浪费亦称为“过分加工浪费”，一是指多余的加工。另一方面是指过分精确的加工。?）需要多余的作业时间和辅助设备;?）生产用电、气压、油等能源浪费；?）管理工时增加。多余工序多余工序之五：等待的浪费之五：等待的浪费?等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。?等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资。?而且等待的时间越长，就越需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。造成等待的原因通常有造成等待的原因通常有?机器设备发生故障?安排作业不当；生产线的品种切换?停工待料；时常因缺料而使机器闲置?作业不平衡；每天的工作量变动很大，当工作量少时便无所事事?因上游工序发生延误,导致下游工序无事可做之六：动作的浪费之六：动作的浪费?专家认为:一般来说作业者的一半时间是“无效的”。常见的常见的12种动作浪费种动作浪费(1)两手空闲(7)转身角度大(2)单手空闲(8)移动中变换“状态”(3)作业动作停止(9)不明技巧(4)动作太大(10)伸背动作(5)左右手交换(11)弯腰动作(6)步行多(12)重复/不必要的动作之七：不良品的浪费之七：不良品的浪费?任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。不良品的直接浪费不良品的直接浪费?材料的损失材料的损失?设备、人员工时的损失设备、人员工时的损失?降价处理降价处理不良品的间接浪费不良品的间接浪费?供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样一来就带来上面第二点讲的库存的浪费。供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样一来就带来上面第二点讲的库存的浪费。?需要多配备返修人员，人工的浪费又来了；需要多配备返修人员，人工的浪费又来了；?出货延误取消定单出货延误取消定单?以上几点只是讲问题分析出来，让大家意识有所触动，对于如何来预防这些浪费的产生，有机会再来一一探讨。?我们对以上浪费了解的越多，将来获得的利益也越多，一定要想尽办法消灭这些浪费，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。二、成本控制脉络（以材料为例）二、成本控制脉络（以材料为例）?在大部分制造型企业产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，我们公司更是占了80%以上，我们以材料为例，对成本控制作一个思路上的探讨！成本控制四个阶段成本控制四个阶段?之一：设计阶段?之二：计划阶段?之三：使用阶段?之四：保管阶段之一：设计阶段之一：设计阶段?成本是设计出来的?一、设计本身的成本一、设计本身的成本重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留?二、设计出来的产品的成本二、设计出来的产品的成本与设计有关产品的成本差异差异?由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异建议：建议：?设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，可以增加库存的利用和周转。?同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。之二：计划阶段之二：计划阶段?一、采购计划?二、生产计划包括两个方面安排生产计划的几个原则安排生产计划的几个原则?a、保证订单的交货期；?b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；?c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。考虑采购计划的时因素考虑采购计划的时因素?现有库存有多少？?在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？?已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？?已经纳入计划的采购量有多少？?已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？之三：使用阶段之三：使用阶段?使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费出现超出标准用量的原因：出现超出标准用量的原因：?标准用量（定额）不标准标准用量（定额）不标准车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。?未按生产计划单据领，未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。?第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。之四：保管阶段之四：保管阶段?库存呆滞料的控制；库存呆滞料的控制；?库存周转率的提高；库存周转率的提高；三、成本控制之采购三、成本控制之采购常见现象常见现象?一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？常见现象的可能性后果：常见现象的可能性后果：?首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。?其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是：即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是：?因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。参考：日资企业里面的做法参考：日资企业里面的做法?任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本。日资企业的做法的好处：日资企业的做法的好处：?一、可以得到更加低的价格；?二、可以得到更周到的服务；?三、可以得到更好的品质；?四、可以得到更稳定的交期；?五、减少采购人员和沟通成本；?六、减少检验成本（多数产品是免检入库的）；?七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；?八、可以更好的配合市场策略?利用绩效考核来增加采购效益利用绩效考核来增加采购效益xx公司2008年度采购降价指标考核激励方案1、定义：采购总原值：每个产品的2007年11月单价x该产品在2008年的实际采购总量产品降价率=2008年全年实际采购总值(即全年与各供应商的实际交易额之和)/采购总原值。2、考核指标、考核指标:产品成本降价率产品成本降价率?年度总体采购的产品降率考核指标为3%,由采购部科长负责将考核指标进行分解,责任落实到各采购经理，分别制定其各自责任采购项目的降价率考核指标,报公司批准。?（注:若年度中因行业市场因素,出现采购价格普遍变化时,由公司与供应中心相关人员共同分析、讨论、重新确定降价率考核指标。3、考核办法、考核办法奖惩办法考核指标产品成本降价率本指标占考核权重采购部科长1（3%实际下浮比率）17=20%采购经理1（3%实际下浮比率）17=30%4、参考：采购经理、参考：采购经理KPI职务考核指标业绩标准指标回顾考核评价权重职务考核指标业绩标准指标回顾考核评价权重1、采购计划按时完成但未延误发货扣0.25分/次，延误发货扣2分/次实际完成率：50.25次数2次数=30%2、采购成本降低率采购成本比去年同期相比下浮3%实际控制比率1（3%实际下浮比率）17=30%3、采购配件质量事故率质量事故率为0，发现一次扣2分，市场反馈回一次扣1分质量事故数：5 质 量 事 故 数 2（1）=（到0为止）15%4、库零量控制90%以上采购量库零不超过 15实际超出库存51（实际采购总量超过15 天库存量）/实际采购总量90%2=（0、5 为止）15%采购经理四、成本控制之库存控制四、成本控制之库存控制?现代物流之理念：现代物流之理念：?精益生产精益生产,需要才生产，出售多少生产多少，多一个或少一个就是浪费需要才生产，出售多少生产多少，多一个或少一个就是浪费!?“0”库存离我们越来越近，我司目前的库存成本是库存离我们越来越近，我司目前的库存成本是5000万万,而我们一年的毛利是多少？而我们一年的毛利是多少？?事实说明：事实说明：?“一年的收入被过多的物料成本所吞没！一年的收入被过多的物料成本所吞没！”也就是说我们有一年没有赢利也就是说我们有一年没有赢利.库存产生的根源：?1.为缩短交期（为缩短交期（Lead time)?2.投机性的购买投机性的购买?3.规避风险规避风险?4.缓和季节变动与生产高峰的差距缓和季节变动与生产高峰的差距?5.实施零组件的通用化实施零组件的通用化.?6.其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源等原因其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源等原因.做降低库存须打消观念上的顾虑?1.做库存有安全感做库存有安全感.?2.怕缺料停线怕缺料停线?3.工作频率过多，不想重复作业，一劳永逸工作频率过多，不想重复作业，一劳永逸.?4.怕有异常时物料供应不上怕有异常时物料供应不上.?5.怕怕在确保供应与需求有效运作情况下的计划制定、库存分析、管理等一系列活动;它是一门管理技术，而不仅仅是以降低库存为最终目的包括：1、物料需求计划的编制。2、对库存物料的分析、报表。3、呆滞物料的提报。4、物料的仓储管理。一次减少一点一次减少一点 問題库存库存分类及控制方法库存分类及控制方法ABC分类法：重要的少数，不重要的多数原理：根据20/80控制关键项内容：1、根据影响库存效率大小，从价值上确定重点和一般物料。2、根据所定的标准，对物料分类排队。3、提供物料系列重要程度的信息，进行相应的控制。A、B、C 分类特征品种项数占总项数的比例品种项数占总项数的比例类别类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%BAC70%20%10%ABC分类的库存策略ABC分类的库存策略存货类别库存控制策略A类严密控制，每月检查一次B类一般控制，每三个月检查一次C类自由处理参考：考核库存管理绩效的相关指标参考：考核库存管理绩效的相关指标库存总价值库存总价值库存总价值与销售额的比率库存总价值与销售额的比率库存周转期库存周转期帐物卡相符率帐物卡相符率库存率=月平均库存/月出库数；库存率=月平均库存/月出库数；平均库存=（本月初库存+月未库存）/2；平均库存=（本月初库存+月未库存）/2；周转率=本月出库数/月平均库存；周转率=本月出库数/月平均库存；周转天数=30/月周转率）周转天数=30/月周转率）