10、腾讯员工能力模型的前世今生.pdf

一、员工专业能力模型的“前世”1、什么是员工专业能力模型?从“冰山理论”诞生以来，能力模型在人力资源管理领域逐步成为一项热门话题。经过近几十年的发展，企业与理论界已经广泛将能力模型的理论运用在提高员工能力，实现高绩效的实践中，取得了十分显著的效果。能力模型是行为化的知识、技能、态度和特质的集合，体现了员工实现高绩效、组织实现经营目标和长远发展的潜在、关键要素，是构建以能力为中心的人才选拔、配置、培养发展和激励的人力资源管理体系的基础与核心。能力模型主要以发展为导向：形成系统性的指引员工发展的标准，帮助我们明确的能力要求是什么？哪些需要进一步发展？同时兼顾评估：通过系统化的行为指标，实现对抽象目标的具体化，有利于评估的操作性。不同的公司，因组织结构、业务模式、所处行业等方面差异，对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的能力模型也可能会发生变化。2、员工专业能力模型的“前世”腾讯公司的员工专业模型从2006 年开始建立，经历过一段各通道百花齐放的阶段。各通道结合自身的通道特点与对能力标准的理解，都搭建了自身的能力框架，并逐步演变，自称体系。例如，T 族/S 族以金字塔型作为模块的框架，标准包括领导力、业务导向、知识深度和广度、素质；M 族则是圆形，包括通用素质、专业技能、业务影响力和知识；P 族是菱形，包括客户导向、知识技能、领导力与素质。可见，各族不仅形式上不统一，内部各维度的划分也不尽相同，互相重叠，还包括了部分领导力的模型的内容，这也为对外的能力模块宣传、对内员工的认知与理解都带来了一定的不便。二、员工专业能力模型的“今生”：为什么要进行新能力标准的构建？随着公司的快速发展，到目前员工人数已超过万人。公司对员工的职业发展有了更高的要求与更加明确的指引，员工对职业发展也逐步形成更高的期望与需求。因此，对于在涉及到广大员工切身利益的能力标准，在形式上迫切需要对外展现出整体、统一的员工专业能力模型的形象。一个框架整体统一的“企鹅模型”，可以充分体现公司个性化的员工模型的整体形象，体现企业文化对员工的导向，展现公司在员工能力发展的目标指引与观点主张，十分便于广大员工的记忆、理解与传播。同时，在能力标准的内容上，虽然前期各通道已进行了大量扎实有效的工作，能力标准的搭建已经有了良好的基础，但我们希望更进一步，在保持各通道个性特点和灵活性的基础上，如何提高能力标准的合理性、准确性、权威性与规范性，为员工提供更清晰、统一的标准要求，为员工带来更好的体验，也为员工基于能力标准的后续一系列应用奠定标准化、统一的基石。为此，我们希望，通过新的能力标准的构建，展现在行业内和内部员工面前的能力模型是：“形象有趣、框架统一、标准规范”的新能力标准。三、新的员工专业模型长的什么样子？有哪些新变化?1、形象有趣从形式上，我们设计了以企鹅为原型的样子。之所以选择企鹅，是因为，ta 已经不仅仅是公司产品的代表，已经成为了公司广大员工的一个缩影与形象。为了体现形象有趣的特点，我们也诚挚的邀请您，给她取个好听的名字，具体介绍详见本篇文章第四节。2、框架统一新的能力标准框架，改变了以往的各通道模型框架不统一的情况，统一划分为4个维度：通用能力、组织影响力、专业知识、专业技能。通道根据这 4个维度，确定符合本通道特点属性的具体能力项，进一步规范能力描述，增加各子等等级要求。这样做的好处，主要体现了公司对各通道人员横向统一的能力要求，避免了部分通道在某些能力维度的要求上有所缺失，或者过于偏重。例如，以往某些通道能力标准过多侧重在知识，对技能描述几乎没有描述。同时，通过统一框架，增加组织影响力的维度，体现了公司层面统一的能力导向与要求。在这4个维度下，各通道还可以进一步细分，以满足通道个性化的要求。维度一：通用能力我们建立了公司通用能力库，分类整理了常见的通用素质能力，这些能力一方面来自于前期收集整理各通道的通用能力，进行了抽象、整理与重新规范化表述，使得各通道可以通用，不必重复建设；同时，也充分借鉴了腾讯学院从培训角度给出的一些常见的素质与能力项，确保了能力项后续可以无缝衔接对应到标准的课程。经过整理形成了10项公司通用能力素质库，这些能力也充分融入了公司企业文化的导向与要求。我们要求各通道在公司通用能力库中，在参照现有标准的基础上，选择可以充分体现通道的属性与能力特点的通用能力，一般是3-5 项，同时，这些通用能力在通道内各职位上会保持统一，充分体现了各职位人员在基本素质与能力上的共性特点。维度二：组织影响力由于互联网的快速变化特点，公司的业务发展呈现变化快的特点，员工普遍遇到一些十分迫切、共性的问题，例如“如何从纷繁的业务和管理实务中，有效的整理和找到一些方法，形成系统性的规范；如何加强人才培养，快速培养新人，发展新人；如何把好的经验和做法快速的分享出去，有效的学习和借鉴他人好的做法等等。“同时，公司管理层也在思考我们组织的核心竞争力在哪里？哪些是我们公司特有的能力与经验？这些经验如何有效进行组织内的积累、沉淀、传承与创新？为此，我们将这些能力的要求进行了重新整理与分析，总结提炼为 3项能力，并作为员工能力标准中固定的一个重要维度，在全公司内各通道做出统一的要求，以更好的指引员工。这些3项能力是：方法论建设、知识传承与人才培养。维度三、四：专业知识与专业技能对于新的能力标准框架，我们建议将专业知识与专业技能加以区分，重点补充专业技能。这一部分与现有的各通道能力标准差异性不大。专业知识与技能都由通道主导开发，建议细化至职位。专业知识维度是指通过学习、教育和经验积累，为顺利完成某一领域特定工作所必备的知识、管理工具等，侧重其“掌握知识的能力”，可从行业知识、业务知识、产品知识、方法及工具等方面细化。专业知识的描述可从广度与深度两个层面进行描述。专业技能是指专业领域中最关键的要求找到，并确定具体的能力项，同时可以对每一领域中标杆员工的工作行为进行分析，将其工作行为提炼成为行为要项，侧重“运用知识达到目标的能力”3、标准规范对新的能力标准框架，我们不仅仅是在形式上对框架进行了重新调整，确保了整体的统一性，同时，在能力标准的具体内容上，在保持各通道特点和灵活性的基础上，我们还专门针对能力具体的描述、能力等级要求等方面做了公司层面的统一与规范。（1）增加关键词，清晰指引能力项的具体描述对能力的具体描述，增加了每项能力描述的关键词。关键词用简单、清晰的语言，表述了不同等级的能力要求，既是评估的一种指引，也提高了员工的易读性，让员工更方便的了解具体标准要求。（2）在公司层面，统一各能力等级的整体定位要求，确保公平性对能力等级的定位，按照能力的进阶和发展规律，我们要求各能力等级的描述应该符合公司统一的要求，不可偏高或者偏低，即能力的1级为初做者，2级为熟练的独立工作者，3级能指导他人，4级为专家，5级为权威；这样做的好处，确保了不同通道对不同的职级的能力要求定位是基本一致的，不会过于偏高或者偏低，例如，对于T 族的3级要求与 M 族的3级要求，虽然在具体能力项上有比较大的差异，但是基本的定位、角色与整体要求却是基本一致的，即能够作为骨干，指导他人。这样，不同通道的员工不会因为标准偏低低而晋升的快，标准偏高而晋升的慢，产生不公平的现象。（3）增加各职级（子等）能力要求，展现能力提升的地图与指引随着能力等级的提高，对应每个职级子等，能力项的提升做出不同的要求。这样，相比以往仅对应到职级的方式，使得能力的区分度有了进一步的提高，也符合能力逐步提升的自然规律。同时，从形式上，以一张表格的方式，清晰、整体的展现了不同职级的具体要求，一目了然，便于员工发现哪些能力项是需要在晋升或者转换通道的时候，加以重点关注和提升的。通过对各子等能力做出等级的要求，还使得能力标准的可维护性得以提高。设计子等能力等级使得能力标准和level 不是绝对对应的关系，在某职级的能力要求变化的时候，直接修改子等能力等级即可。