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绩效管理变革之OKR完全指南1绩效管理变革之OKR完全指南The Ultimate Guide To Objectives and Key Results发布机构:微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”免费获得更多电子书想要免费获得更多高质量的人力资源管理主题电子书?微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”引言篇章一绩效管理变革：KPI 已经过时，OKR 或取代 KPI？当 KPI 遇见 OKR 绩效管理变革不是一场 OKR 与 KPI 的拉锯战 OKR 能否挽救将被 KPI 扼杀的艺术家？别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了不专业！篇章二OKR 的时代已然到来！OKR 制度绝非企业考核的“备胎”OKR绩效管理变革的绝对驱动力 看 OKR 如何再造绩效管理篇章三 OKRs（目标和关键成果）入门 OKRs 的企业最佳实践篇章四 OKRs 实操指南 摸到企业的脉搏如何为 OKR 评分？OKR 设定大揭秘 OKR 如何助力转型变革与指数级增长目录绩效管理变革之OKR完全指南1近年来，绩效管理几乎成为了组织管理的雷区。很多组织的管理者抱怨，企业的绩效管理难做。然而，绩效管理又是个永恒的话题，组织管理离不开绩效。绩效管理绝对是企业内部管理绕不开的核心之一，对于绩效管理创新的呼声不绝于耳，就在企业盲目地将绩效考核等同于绩效管理的时候，一场绩效考核制度的年度大战稀稀拉拉地上演了：KPI已经过时，OKR 或取代 KPI？那么 OKR 到底为何物，如何设定、实施并发挥其独有的效用？人力资源管理部门又该如何把握时机、轻松应对？本报告将带给您前所未有的卓越的绩效管理变革视野，精辟分析 OKR 的前世今生、深度剖析 KPI 与 OKR 的区别并简要详述 OKR 的设定与实施，让您在企业绩效管理方面突破瓶颈大放异彩！引言绩效管理变革之OKR完全指南2绩效管理变革：KPI 已经过时，OKR 或取代 KPI？当 KPI 遇见 OKR 绩效管理变革不是一场 OKR 与 KPI 的拉锯战 OKR 能否挽救将被 KPI 扼杀的艺术家？别再无谓地纠结 OKR 与 KPI 的区别了不专业！篇章一绩效管理变革之OKR完全指南3作为最常用的绩效管理工具，KPI-关键绩效指标已盛行多年。在企业进入“预算季”时，公司的中高层常常进入痛苦的拉锯战。把战略目标逐层分解为可以量化衡量的绩效指标，跟员工的薪资和奖金挂钩，似乎已成为天经地义的管理动作。往往是中层先把“保守”的数字报上去，高层再把“夸张”的数字压下来，如此往复几次，方能勉强达成协议，一晃两三个月就过去了。讽刺的是，前一个“预算季”刚过去，干活还没干多久，下一个“预算季”又开始了，于是不少人感慨：预算把人整得如此之忙，以至于都没有时间干活了！KPI 带来的另一个问题就是，它把员工和管理层的关系变成了彻底的博弈关系。你考核什么，我就重点干什么，而且我总能“钻研”出更省力的办法做出你要的数字。比如你要考核客户投诉率，我就想法设法不让客户投诉，或少报投诉。这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有尽头，而且，一天到晚窝在办公室开会的“领导们”一定没有实际干活儿的员工们聪明，也就是说，猫一定比老鼠笨。在这个剧烈变化的时代，KPI 还面临一出台就过时的尴尬。万科总裁郁亮说，别跟扯什么战略，谁还能预见几年以后的事情。传统基于三年甚至五年战略规划倒推回来的那些 KPI，到了年底就发现要么过低，要么过高。管理层两头不讨好，过低说你计划时太保守，过高下一年更高的 KPI 又会把你逼死。创新老大哥-谷歌，不仅在科技方面领先，在管理方面其实也一直不断锐意创新。过去人们以为标榜创新与自由的谷歌，管理一定是比较散漫的。人们只看到它的员工上班可以遛狗，却不知它在绩效管理方面是挺严肃，认真的。谷歌首创的 OKR，即目标和关键结果管理，在我看来就是一个目标管理工具，早在几十年德鲁克老先生就把 MBO（目标管理）作为管理的核心任务提出来了。但谷歌的 OKR 的设计思路很能体现这个时代所需要的管理思想。比如 60%的 O，也就是目标，是由下面的员工提出来的，这就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。又如 OKR 的考核结果不和奖金挂钩，从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。它真正变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己正在往何处去，已经到达何处了，从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。这事儿说起来容易，做起来难，一个公司的管理层如果不放下控制员工的欲念，是很难做到这一点的。谷歌也不鼓励员工拿高分，在 0 到 1分的范围内，最佳得分是 0.6 到 0.7 分，过高的分数说明你的目标挑战性不够。低分也不意味着你没干好，只是大家要讨论一下，这个目标还值不值得追逐下去。一个公司对于管理工具的设计，体现的就是它的管理哲学。今天人们开始热议 OKR，但只有看清了 OKR 背后的“道”，你才能举一反三，搞出自己的“TKR”或者“MKR”。叫什么不重要，重要的是你有没有把这个时代的管理想清楚。注：本文来自人力资本管理专栏作家 兰刚先生当 KPI 遇见 OKR绩效管理变革之OKR完全指南4绩效管理变革之OKR完全指南5微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”免费获得更多电子书绩效管理变革之OKR完全指南6绩效管理变革之OKR完全指南7绩效管理变革之OKR完全指南8微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”免费获得更多电子书绩效管理变革之OKR完全指南9绩效管理变革之OKR完全指南10微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”免费获得更多电子书绩效管理变革之OKR完全指南11OKR 的时代已然到来！OKR 制度绝非企业考核的“备胎”OKR绩效管理变革的绝对驱动力 看 OKR 如何再造绩效管理篇章二绩效管理变革之OKR完全指南12绩效管理变革之OKR完全指南13OKR vs KPI表1：KPI与OKR特点对比图 OKR(Objectives and Key Results)简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR（具体行动），即简单就是抓住重点，容易操作；直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段。KPI(Key Performance Indicators)细化：KPI指标量化不是目的，验证才是目的，因此KPI指标量化程度高（质量、成本、时间三维度），指标数控制在5-10个，每个指标的权重一般不超过30，每个指标的权重一般不低于5，但是很容易陷入量化之困；流程化：KPI行之有效的根本是基础制度、稳健的完善与整合，因此，KPI的运行需要良好的制度环境和平台，流程相对较长、涉及范围相对较广；行为化：即把对员工的考核变成对其行为的考核，例如，团队精神，也是无法直接考核的，我们可以通过考核员工与员工之间的不合作次数来考核这个指标。KPI的特点企业目标企业目标KPI管理表2：KPI与OKR异同点对比图OKRKPI相同点不同点前提假设指标/目标产生定义实质本质关注点导向性企业存在明确的价值取向和目标员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本员工会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标在组织内部自上而下，公司与个人同时参与，共同确定指标/目标是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式管理方法（测量员工是否称职）我要做的事关注的是员工有没有好好干活儿。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。KRs是产出导向（Outcome based）而不是做事导向的（Task based）。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。定义实质本质关注点导向性是根据企业（功能）结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来实现绩效考核的工具绩效考核工具要我做的事关注的是财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响，侧重考核工作量纯粹的结果导向绩效管理变革之OKR完全指南14职位例举：销售人员：对于销售这个职位来说，对其的要求是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR。营销团队：他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。表3：KPI与OKR流程对比图注：OKR流程之“明确项目目标”需明确，目标需要有挑战性，且必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识；在流程“确定每个目标的KRs”中，需要对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施；在流程评估中，需要定期回顾、季度回顾、年度考核等。OKR(Objectives and Key Results)1.明确项目目标2.明确每个目标的KRs3.共同努力达成目标4.根据项目进展进行评估KPI(Key Performance Indicator)1.进行人事组织2.确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI3.对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督4.对有错误行为的人进行监督，更甚者开除表4：OKR与KPI 功能对比图 OKR(Objectives and Key Results)规范思维，促使个人思考，核心目标突出 沟通会更顺畅、精准，让每个人都知道什么对他们是最重要的 能找到一个衡量过程的指标，即建立测量过程的指标，时刻了解距离目标还有多远 根据项目进展进行评估 使组织的努力更聚焦 KPI(Key Performance Indicators)随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”免费获得更多电子书绩效管理变革之OKR完全指南15绩效管理变革之OKR完全指南16绩效管理变革之OKR完全指南17微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”免费获得更多电子书绩效管理变革之OKR完全指南18绩效管理变革之OKR完全指南19微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”免费获得更多电子书绩效管理变革之OKR完全指南20篇章三绩效管理变革之OKR完全指南21从 20 世纪 50 年代（1950S）起，企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩效。彼得德鲁克介绍了目标管理（MBOS）,是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一致，并想办法把目标成成的管理过程。到 20 世纪 80 年代早期，在进行目标设置时 SMART 原则和 KPI 的方法开始流行。到 1999年 John Doerr 把从 Intel 学到的 OKR 的方法介绍给了 Google,变革了 Google 的目标设定方法。今天，OKRs 已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标准方法。作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR 已经在一些行业标杆企业比如 Intel,Oracle,Google 和其他一些企业成为提高卓越运营的基石。写这篇文章的目的是帮助企业：理解 OKRs 的价值 开始有选择性的设置 OKRs 选择正确的 OKR 管理软件基本概念什么是 OKRs？OKRs 是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。如果 OKRs 被管理层拥护，并且在整个组织实施，OKRs 将为组织带来以下价值：采用受过训练逻辑严密的思考方式，让主要目标浮出水面 告知每一个人什么是重要的 使沟通传达更加准确 建立衡量进展的指标体系 集中精力并确保跟组织目标对齐因为目标对每个人都是透明的从上到下，从下到上，各跨职能的部门，所以 OKRs 确保每个人的工作都朝着同一个目标和结果。什么是目标？我想要完成什么目标应该对公司有重要意义同时也有个人意义，并且具有挑战性。他们也应该在整个组织目标对齐，由整个组织支持。举例：十年内将一个人载到月球上什么是关键结果？我如何完成目标关键成果（Key Results）应该明确地将目标实现变成可能，并且关键成果应该是可测量的，数量有限的，有时间限制的。举例：1965 年 12 年底之前建造一个重量在 40000 磅以下的登月舱设置多少个 OKRs 是比较理想的呢？最佳实现表明：设置 4-6 个目标，每个目标设置 5 个或 5 个以下关键成果是比较理想的，合适的。这些 OKRs 之间应该如何关联呢？通过 Q1、Q2、Q3、Q4每个季度召开全公司范围的跟踪进展会议，掌握目标的进展和执行情况。并且通过 OKRs 仪表板，演示个人、团队、公司的目标级联，并设置相关联的绩效指标。OKRs 是如何契合 S.M.A.R.T 原则的？SMART 原则是目标设置的基本原则，因为它提醒员工在进行目标设置时，每一个目标都应该是：SSpecific，具体的MMeasurable，可衡量（测量）的AAttainable，可实现的RRelevant，相关联的TTemporal，有时限的但是，这 30 多年来目标设置的 SMART 原则也发生了一些变化。最佳实践表明还是应该设置 specific（明确的）,measurable（可测量的）,relevant（相关联的）and time-related（有时限的）OKRs，但是“A”不仅仅是“attainable”可实现的,而应该是“aspirational”有挑战性的。那些把“A”从“attainable”调整为“aspirational”有挑战性的公司，他们的目标不是总能实现，但是他们通过鼓励员工突破自我带来更多的创新。OKRs 更像延展目标-一点儿不舒服，一点儿难实现。除了 SMART，OKRs 也帮助企业回答了一些其他的有意义的话题，比如一个目标有哪些人参与？如何设置目标、获得反馈、跟踪进展？为什么一个目标对个人和公司都很重要？1967 1984 1973 1981 1990 1999 2012 OKRs John Doerr 将 OKRs 引入谷歌 S.M.A.R.T George Doran 的“SMART 原则”MBOs 卓有成效的管理者 Peter Drucker KPIs“每年一次或者每六个月一次的反馈是不够频繁的，不足以满足不断变化的业务情况。”PaulD.Hamerman 和 ClaireSchooley，弗雷斯特研究公司，2014.7.2（他们还表示“通过影响员工的绩效过程是可以满足业务和客户的需求的”。）$32,000 绩效管理变革之OKR完全指南22适用性OKRs 是只对一些特定的组织有效吗？毋庸置疑，OKRs 适合各种类型和规模的组织，因为他们通过推进组织目标对齐，推动组织卓越运营。大型企业在由很多部门组成的大型组织，对于所有的团队成员能够自上而下、跨团队、跨职能提供目标反馈和目标设定流程是非常关键的。通过让每一个的目标透明、可视，组织可以进行目标对齐并保持目标对齐。跟踪记录日常运营目标和挑战性目标的过程，将推动组织卓越运营。Google 通过 OKRs 的成功应用，人员规模从 40 发展到 40000.OKRs 还是一个保留公司核心关键人才的有效工具。中小型企业当公司试图适应市场或者保持竞争优势时，OKRs 可以让员工朝着同一个目标努力。中小型企业的目标设定和评价可以比大型企业更频繁一些。服务企业在汇报结构经常变动的企业，比如一些咨询公司，员工经常在不同的项目间流动，那么给员工提供一个途径让他能够查看和支持其他团队成员的工作包括现场和非现场的，将非常重要。设置 OKRs从哪里开始？对很多企业来说最困难的步骤是决定采用 OKRs的过程。企业应该确定一个推动 OKRs 的“负责人”，这个人完全理解这个方法的好处，能够帮助开始或者坚持这种管理方法有困难的团队。这个人通常是CEO,业务条线的领导，运营总裁或者人力资源专业的领导。OKRs 是一个由多个步骤组成的过程，企业可以一次推广 OKRs 的整个过程或者一个步骤一个步骤来。要求员工设置个人 OKRs；在员工设置目标一天（一周或者一个月，各企业根据自身情况确定）后，安排一个时间，经理一对一的跟员工沟通、调整 OKRs；在安排一个时间，在更大的群体讨论确定部门 OKRs；安排一次全体会议向每位员工传达公司“没有执行的创新都只是空谈。”AlbertEinsteinOKRs。一个团队一次聚焦 4-6 个目标并且一个目标 5 个或 5 个以下关键成果，很重要。聚焦讲给每个层级的员工带来最好的结果。从实用的情况来看，OKRs 通常分为两大类：行动性目标这些目标是公司必须做的，比如产品发布计划、招聘、市场份额等等。他们是公司日常运营的节奏。通常管理层设置公司级别的目标，员工设置部门级别的目标。挑战性目标跟日常运营类指标相对而言，挑战性目标是公司以后如何改变世界的更大构想。挑战性目标旨在帮助员工找出他们如何为公司挑战性性目标做出贡献。挑战性目标可以来源于公司的各个层面。两类目标的设置都必须是可衡量的，比如“我将实现某目标通过完成X,Y,Z.”当日常操作性目标和挑战性目标都在整个公司透明和公开，那么员工将知道公司倡导什么，也会理解更大的梦想是需要的。另外，有一些日常运营类的目标也会有挑战性，各单位根据本单位实际情况进行目标设置。进一步了解JohnDoerr 是如何解释 OKRs 的？John Doerr 在谈到谷歌的高管们是如何执行 OKRs 的时候，他拿足球运动做了一个类比：绩效管理变革之OKR完全指南23Doerr 的示例23绩效管理变革之OKR完全指南24更多示例表 1 是高管设置 OKR 的示例。员工目标通常是从公司级的管理目标衍生而来的，因此表 2 为我们展示了全国各个业务部门的直线经理设置 OKR 的示例。设置比较好的 OKRs 体系是非常有力的管理工具。全公司的员工可以把他们的目标和公司总部门关联起来，知道他们自己的工作对公司的商业成功有直接影响。而且公司总体目标应该包括让高级领导与组织保持一致的个人贡献目标。比如，在很多公司至少 60%的目标是自下而上得来的，因为太多的自上而下的命令会扼杀员工的工作动力和愿望。微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”免费获得更多电子书绩效管理变革之OKR完全指南25周期应该多久设置一次OKRs？大部分组织是按照季度进行 OKRs 设置，也有一些企业按照月度、或者 6 周。关键是 OKRs 的设置周期要跟公司整体的节奏和企业文化相匹配。例如，按照季度进行 OKRs 的设置对于一个初创期的正在寻找市场定位的公司，周期就太长了。间隔周期之所以重要，是因为在快速变化的商业环境下，随着时间的推移目标的实用性和关联性会慢慢降低。不管周期是 6 周，月度还是季度，公司都将看到从年度评估转换成更频繁的评估带来的巨大成效。而且因为敏捷性本身是商业成功的一个重要指标，公司应该为员工提供一种途径可以每天记录目标的进展，对进展结果进行反馈。通过 OKRs 保证一致性自从 1999 年 John Doerr 将 OKRs 引入到谷歌，按照季度设置 OKRs 已经成为了谷歌的文化。最近它又提升了 OKRs 的重要性，将季度 OKRs 全体会议作为激发所有的着力点。在季度会议上，每个团队的领导陈述他们的团队目标并说明目标完成情况的衡量标准，然后，它们将这些在公司内进行公示，让每个员工都可以查看。为了保证我们的产品能够在谷歌内使各部门协同工作，我们更关注 OKRs 的孤岛每家企业都会有成为大企业的目标，只要所有员工共同努力，那么这个目标一定能够实现。例如，谷歌的搜索团队最近的目标就是改善全世界的信息，使人人都能访问，都能从中获益，其实这也是重申了公司的使命。这一目标的关键成果包括了每一季度的指标和要完成的项目，其中很多内容需要多个团队合作完成，因此要确保团队之间的良好协作，完成共同目标。这些共同目标也有防止形成孤岛的好处总是会随着企业的成长发展被员工关注。团 队 OKRs 是 如 何 将 不同年代的员工紧密团结在一起的？今天婴儿潮年代出生的员工已经成为劳动力的主体，很多老员工会在 10-15 年后退休。对于很多公司而言面临这样一个挑战，如何占据着领导岗位的老员工换成年轻的人才以保证公司持续的创新能力。CEB最近基于全球范围数百万计的雇员评估报告，完成了一份人才报告。结果表明：每一个经理都应该清楚如何让多代劳动力一起团结协作的 6 大关键激励因素。在普华永道发布的“千禧一代在工作”报告中，作者给出 6条建议，帮助企业了解这一代人。知道怎么做才能最好的吸引和激励他们：了解这一代-通过标准将劳动力进行分离，更好的理解和应用不同年代的员工的差异和关注点 正确传达-确保每个人知道什么是公司期望的 帮助这一代成长-了解个人目标和职业目标 反馈，反馈，更多的反馈-给予实时、客观的反馈 给他们自由-提供明确的指令和具体目标，但是要有一定的灵活性 鼓励学习-提供持续的培训和发展机会 允许更快的晋升-看有价值的结果，而不只看资历 期待千禧一代出发-在企业经营计划中加入新鲜血液 OKRs 是一个比较理想的方法，帮助组织团结不同年代的员工朝着共同的目标努力。通过设置明确的目标，并且目标在全公司透明，团队的每一个员工都能更好的理解什么任务对谁比较重要，人们如何进行优先排序，什么激励员工跨越年龄段形成一个团队获取成功。表 1：每个年代员工表现出的动机的百分位排名绩效管理变革之OKR完全指南26评估OKRs 应该如何评分（或者 OKRs 应该有评分环节吗）？从历史来看，谷歌公司已经强调了为每一个关键成果确定评分标准的重要性并且制定了野心勃勃的评价方法。高管建议员工一般情况下获得60-70%的分数。员工目标得分由计算机软件自动计算。OKRs 管理模型对于那些将 OKRs 从绩效考核独立出来的公司效果很好，作用明显。保持两套体系的区别将鼓励员工设置挑战性的 OKRs，并朝着目标努力。把两者结合在一起讲阻碍创新性的想法，导致思想保守，甚至有时会产生不可思议的故意定低目标的行为。如果是一个主观的过程，给 OKRs 打分是否必要？因为一个员工的 OKRs 的完成情况不应该与它的绩效评估直接相关，给 OKRs 打分就显得没有必要。当然取决于各公司的企业文化，也许在你们公司自评、互评会让目标评价更有效。很多案例选择不给目标打分，员工花时间自我反省。他们深刻反思他们的目标哪些完成了哪些还没有完成。人力资源OKRs 如何与绩效管理协同工作？虽然在一个组织中，OKRs 是不是应该进行评价测量存在争议，但 OKRs 是不是应该跟绩效考核紧密关联应该没有异议，答案就是不应该。最佳实践表明 OKRs 应该淡化与绩效考核的关系，这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。把两者分开员工就不用为了获取报酬而去应付绩效考核。绩效管理通常情况下比较主观，甚至有时候会产生消极的影响。相比较而言，OKRs 主要是为了目标对齐，聚焦，更好的协同，甚至有时候比较有趣。那么问题来了，在企业中，人力资源部门是否要对 OKRs 的过程负责？德勤公司的创始人 Josh Bersin 表示，在今天的企业中，人力资源的角色发展起来是很困难的，因为领导们也开始做他们的工作了，确保企业和员工的互动是公平的、合规的、不会产生业务风险。人力资源专家现在也被要求要有创新精神了。我认为人力资源团队无需“管理”公司内的每一项业务，这样也能促进公司的发展。虽然 HR 不是 OKRs 项目负责人，但是HR 可以帮助组织向 OKRs 流程转变并保证转变过程顺畅。潜在问题企业如何解决这些问题？不可避免地，在高管、经理和员工采用OKRs 会存在一些尝试、发生一些错误。OKRs 项目负责人应该帮助员工和团队抓到推行 OKRs 最成功和最不成功的地方，并理解原因。刚开始运行的几个季度的正确评价和对流程的不断改进是持续成功的关键。随着应用的增长，OKRs 之父约翰.多尔建议尽早解决以下潜在问题：缺 乏 整 个 组 织 的 支 持-如 果OKRs 想要有效果，目标必须被整个组织支持。每一个团队和工作组应该就目标和优先顺序达成一致。缺乏问责-仅仅设置目标还不够，目标还必须可衡量、可量化。从运输一定数量的产品到产品发布计划，团队必须能够跟踪和衡量他们所设定的目标。缺乏现实性，尤其是时间-目标应该积极但也应该现实。员工和团队应该努力，但也不能离现实太远。缺乏冒险精神-OKRs 不应该与工资奖金挂钩。组织应该考虑通过 OKRs建立勇敢、敢于冒险的文化。输入和跟踪当企业人数少于 10 人时，在文档和电子表格中设置和分享 OKRs 是很实用的。但是随着企业人数的逐渐增多，就需要一个更加强大的企业目标管理平台来获取、共享和跟踪关键目标和成果的进展情况。任何企业评估跟踪 OKRs 的软件或设置管理目标的软件时都应该询问供应商其产品是否包括以下几个关键目标管理功能：1.软件是否同时支持自下而上（从个人开始设置 OKRs）的模式以及自上而下，级联（由经理为他们的下属设置“回顾以往的情况，我们发现使员工的技能符合工作的要求是很有用的，但是这并没有驱动产生企业希望出现的结果。”PaulD.Hamerman 和 ClaireSchooley，弗雷斯特研究公司“领导在评估员工时应该采用与员工讨论的方式进行，了解员工是如何完成目标的，员工如何看待自己对团队的贡献，员工之间是如何协作以推动产生业务价值的，以及员工是如何融入公司文化的。”PaulD.Hamerman 和 ClaireSchooley，弗雷斯特研究公司“重构绩效过程，这样就可以持续衡量并承认员工的工作成果，最终带领企业走向成功。”PaulD.Hamerman 和 ClaireSchooley，弗雷斯特研究公司“在真正的高绩效公司，你 会 发 现 HR 真 正 起 的 是优化人的功能。他们关注的是员工的工作方式，设立目标的方式以及完成工作的方法。”JoshBersin，德勤公司创始人绩效管理变革之OKR完全指南27OKRs）的模式？2.跨团队的 OKRs 有两种设置方式，一种是在团队之间保持一致或者按统一标准进行设置，另一种是必须为每一个团队分开设置。那么软件支持哪一种方式呢？3.软件访问更新 OKRs 有多容易？是否有灵活的选项？4.任何人都可以看到 OKRs 随时间变化的历史记录吗？能用图表的方式显示出来吗？5.软件是如何支持这样的行为，频繁登入，保存信息，保证目标和进度是最新的？6.同事之间互相支持、合作、互相鼓励和评论彼此的目标在软件中实现有多容易？7.软件提供了何种参与技术，以驱动软件的采用、使用和重新参与？是否有通知、社交功能和反馈机制？8.软件提供了何种仪表板功能，为企业提供早期预警？高管、经理和个人分别可以采用哪种类型的通知？9.软件提供的企业部署方案有哪些？10.软件是结合了多种功能还是真正深入地解决了 OKRs 的问题？最重要的是，员工真的是自愿使用软件而不是被强迫使用的吗？下一步企业如何通过推广 OKRs 推动卓越运营？当前管理和跟踪业务目标的最佳实践方案是包含基于以下五大支柱的现代“目标科学”思维：校准（connected，部门内目标与公司的战略目标一致，跨部门目标要保证多个部门的目标保持一致，目标清晰明确）、支持（supported，在赞扬、支持和认可的环境中工作）、提升（progressbased，频繁反馈，逐步提升）、适应（adaptable，灵活应对不断变化的目标和业务需求）、有抱负（aspirational，争取更大的成功，鼓励追求卓越）。现代化的目标管理平台可以支持这些解决方案，目标可以更容易地在整个企业内设置、管理、跟踪和查看。“OKRs 的框架是永恒的，但是实现方法是过时的，因此需要加入现代化的元素。”KrisDuggan，BetterWorks 的 CEO 和联合创始人绩效管理变革之OKR完全指南28OKRs 实操指南 摸到企业的脉搏如何为OKR评分？OKR 设定大揭秘 OKR 如何助力转型变革与指数级增长篇章四绩效管理变革之OKR完全指南29绩效管理变革之OKR完全指南30微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”免费获得更多电子书绩效管理变革之OKR完全指南31绩效管理变革之OKR完全指南32微信扫一扫或搜索公众号“hrmarketnet”免费获得更多电子书绩效管理变革之OKR完全指南33对 于 企 业 来 说，OKR（Objectives-Key Results，目标-关键结果）不仅仅是一个目标管理工具，其更大、更明显的作用在于指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。那么，企业应该如何有效地利用 OKR 这一管理系统与工具助力企业转型变革并实现指数级增长呢？前英特尔大学亚洲区员工发展经理 Michael 陈德金先生从他在英特尔的实战经验角度剖析，帮助 HR 经理人及企业管理者深入了解 OKR 与 KPI的区别，以及 OKR 的管理思想和操作原理，建立共同语言，以确保对 OKR 的正确理解和持续成功（点击观看以下视频）：OKR如何助力转型变革与指数级增长视频主讲内容包括：一、OKR 相关的流程二、在 OKR 评估和实施过程中应该考虑的维度：OKR 与业务怎么关联，业务属性方面如何评估是用 KPI 还是 OKR OKR 与组织及团队文化的关联 OKR 与绩效管理的关联 如何利用 OKR 管理系统工具帮助组织与团队领导力的发展更多精彩报告，请扫描下载2016中国金融行业中高端人才寻猎报告 解析金融业人才生态格局2016年度应届生能力画像白皮书发布机构：倍智发布机构：猎上网“去绩效”VS“新绩效”？哪个才是变革趋势发布机构：思爱普2016企业领导力，制胜全解析调研报告2016中国企业员工激励管理白皮书发布机构：智睿咨询发布机构：云弹福2016大中华区人力资源服务品牌 100强榜单与白皮书2016 企业服务行业年度人才趋势报告2016 年中国地区人力资源共享服务调研报告2016中国人才趋势报告发布机构：凯哲 HRoot发布机构：BOSS 直聘发布机构：德勤管理咨询发布机构：领英2016 薪酬指南发布机构：科锐国际绩效管理变革之OKR完全指南34绩效管理变革之OKR完全指南35HRoot 是中国最大的人力资源媒体公司，旗下拥有诸多行业领先品牌与平台业务，包括：全球领先的人力资源管理网站HRoot（HR）、中国发行量最大的人力资源管理期刊人力资本管理（Human Capital Management Magazine）（国际刊号：ISSN 2095-8404，国内刊号：CN31-2102/F）、中国领先的人力资源精英社团卓悦会(HRootInstitute)、中国最权威、规模最大、层次最高、最受瞩目的人力资源评选中国年度人力资源评选（Annual Human Resource 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