【案例】IBM 人力资本管理转型解决方案.pdf

IBM人力资本管理转型解决方案IBM全球企业咨询服务部于雪莉女士现任大中华区副总裁IBM全球企业咨询服务部（GBS）总经理、主管合伙人，负责管理IBM在大中华区的咨询以及系统整合业务。在大中华区，她领导制定IBM全球企业咨询服务部的战略方向，同时管理顾问服务团队为中国国有企业、私营企业以及在华经营的跨国公司提供创新的业务解决方案。在担任GBS大中华区总经理之前，于雪莉女士曾担任IBM大中华区副总裁 战略与企业发展部总经理，负责中国大陆、香港和台湾地区的公司全体战略，企业投资及发展计划。此前，于雪莉女士还曾担任IBM负责亚太地区业务转型服务部的副总裁，在大中华区，印度，澳大利亚，韩国，东南亚通过运用IBM在企业管理创新的经验与各大客户合作，帮助他们做到业务转型。在2003年至2005年期间，于雪莉女士还曾经担任IBM大中华区副总裁兼全球服务部总经理。于雪莉女士在信息技术领域从事咨询和系统整合业务拥有超过28年的经验，她的领导能力与行业贡献得到了业界的广泛认可。在2004年，于雪莉女士被评为中国10大女性职业领袖，并在2005年被评为中国IT服务年度人物。于雪莉IBM大中华区副总裁全球企业咨询服务部总经理人力资本管理面临的挑战1.1.021.2基于 2012 年 IBM全球 CEO 调研的发现.041.3基于中国民营企业发展视角的新观察.0801IBM人力资本管理转型之路2.1转型背景 .162.2解决方案 .172.3项目收益及价值.2315人力资本管理转型的主要服务领域3.1人力资本管理转型整体框架.273.2人力资本战略规划.293.3人力资本基础管理转型.313.4人员能力转型 .373.5人力资本管理运营模式转型.483.6组织文化转型与变革管理.503.7人力资本管理信息化转型.5426人力资本管理转型案例4.1全球化迈进企业的人力资本管理转型.614.2业务模式转变带动的人力资本管理转型.684.3快速扩张牵引的人力资本管理转型.7760IBM人力资本管理转型解决方案序言序言Preface2012年是中国经济发展非常关键的一年，党的十八大在今年召开，现有的宏观经济运行模式将随着政策的调整发生转变，以企业为代表的微观经济主体在市场经济中虽有强劲表现，但在全球经济瞬息万变的背景下，同样面临着来自内外的种种压力。继续深化改革，转换经济发展方式是当务之急。联合国发布的 2012年世界经济形势与展望数据显示，2012年美国经济可能衰退0.8%，欧洲经济可能衰退1.6%。中国国家统计局数据显示：2012年上半年GDP增速为7.8%，二季度为7.6%，二季度GDP创十三个季度新低。三年多来首次跌破8%，连续六个季度放缓。可见，发达国家的经济步伐正在降速，国内的经济状况不容乐观。受经济增速下滑影响，国有企业经营也未能幸免，2012年上半年央企总体利润同比下滑11.6%。这种复杂的新型经济形势对企业在整体资源规划和创新意识等诸多方面都提出了更高的要求。IBM针对这种状况推出五大转型系列丛书，每本书籍都集中关注某类转型策略。比如以往只顾销售的企业现在看到了服务型销售的重要性；某些单靠自己拓展销售的企业启用了连锁加盟式营销；越来越多的外贸出口型企业，逐渐把着眼点放在国内市场的份额上；曾经以生产批发为主的企业，开始放下身段兼顾零售市场；一些原来面向企业客户销售的公司也逐渐向个人用户拓展；以前基本按照库存生产的制造型企业也考虑向利润更高的定制化生产转移；为降低企业IT成本，越来越多的公司正逐渐将非公司核心的部分IT业务转为外包服务来实现；一些以前主要靠自身发展来扩张的公司也越来越多地通过兼并重组来迅速占领市场；越来越多的以线下实体店的传统销售模式为主的企业因消费者的购买行为改变而向线上的电商模式进军；更多的大企业也从分散的管控模式向精细化的集团管控模式转变。IBM公司前董事长，总裁兼首席执行官彭明盛（Sam Palmisano）曾经建议企业“在业务相对好的时候考虑公司的变革”。这十大常见的中国企业业务转型需求在目前严峻的经济形势下越发显得迫切。有着百年历史的IBM自身就经历了多次成功转型，并与中国企业有着多年的合作经验，为有转型需求的企业提供了多条可供选择之路。作为中国转型咨询服务第一品牌的IBM GBS，为顺应客户需求推出五类转型经验与之分享，分别是Finance财务管理转型、Sales&Marketing销售与市场营销管理转型、HCM人力资本管理转型、Supply Chain供应链管理转型、IT信息技术管理转型，每方面都包括高价值咨询（High value consulting）和实施咨询（Implementation consulting）两部分。有关转型方案的五大系列丛书我们将陆续推出，此次推出的是本系列丛书的第五本 人力资本管理转型解决方案手册。如今，越来越多的企业面对飞速的市场变化，都在探索和寻求转型之路。但是在缺乏参考案例和实践经验的前提下，企业将面临商业创新等方面的高额商业风险。IBM GBS在第一时间对此做出反应，强化中国第一转型品牌地位的同时，运用我们的专业知识和自身的百年转型的实际案例来为客户做最有价值的咨询服务。感谢各位同事对本书的鼓励与支持、资料的提供与分享。由于诸多条件的限制，本书尚有不尽完善之处，我们欢迎各位同事批评指正，提出宝贵意见和建议！IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理于雪莉01IBM人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战02人力资本管理面临的挑战1.1前言1.1.1 现今人力资本管理的背景介绍2012年全球经济增长形势被欧债危机拖累。而中国经济也未能独善其身，出现了经济增速放缓的局面，直接导致了 众多企业用人成本的上升。全球化的经济危机给人力资本管理带来的挑战和机遇，针对危机环境人力资本管理应该采用的对策，而企业要发展，首先要使人力资本成为企业在增长竞争中的核心资本。作为新兴经济体之一的中国，经济形势也并不让人乐观，在进入GDP低增长阶段的同时，经济危机已对我国企业人力资本产生了巨大的冲击，对我国民营企业人力资本管理产生了更大的冲击，具体的表现在于各个企业纷纷采取裁员或者降薪，大型国企如武钢、宝钢都在酝酿降薪，其中武钢员工拟降20%，处及处以上干部拟降50%。房地产大鳄万科、中原降薪裁员；天之骄子东航、南航降薪裁员；民企明星波导、夏新被迫削减人力成本；独家老大中石油开始大幅裁员降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。然而，减薪、裁员并不是企业应对金融危机的唯一出路，寻求改革方案才能让企业在经济危机中逆流而上。面对这一波的严峻挑战，人力资本管理该如何以有效的行动确保公司可以转危为安呢？同时人力资本管理又该如何在此全球危机中，以更战略性的眼光来提升部门对公司的价值，成为企业的战略伙伴呢？企业在面对全球化的挑战及经济低迷时，组织的挑战不只是在时间与空间的拓展，以增加商机，同时更需要将组织内的人力资本管理发挥至最大效率与功能，并确保企业内的人才可以成为其重要的竞争优势，依据过往的经验，这是一个很好的战略转折点，人力资本价值往往在此时能够体现出来，可以协助公司提升运营效率，同时促进新工具、新方法的有效使用，进而创造企业转型的有利条件。因此企业对人力资本管理做出适当调整的同时，企业仍会致力于获得增长并保持人力资本，企业必须在现实运营成本压力与保留人力资本以及保证企业持续竞争能力优势方面取得平衡。因此，企业需要适应经济危机带来的新的运营环境，需要构建新的人力资本管理框架，需要制定新的人力资本管理策略，需要采用新的人力资本管理方法。传统的人力资本管理模式已经无法适应新的形势，企业在经济危机这把双刃剑的压力之下，必将建立新型人力资本管理模式。03IBM人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战041.1.2 人力资本管理面对的危机与挑战当前在如此艰难的经营环境下，我国企业的首要问题是人力资本危机。企业人力资本管理的危机主要表现在两个方面：一是人员能力发展跟不上企业的发展速度，同时培育资源的投入也不够；二是人力资本举措无法有效承接公司运营战略的需求，同时与公司未来发展无法有效连结，因此这两个问题解决不好，企业要想度过经营危机是比较困难的。如何用好职业经理人？如何建立有利于企业稳健发展的人力资本管理系统？什么样的激励机制最有效、什么样的约束机制又最有力？企业如何让人才与事业共同发展？这些是摆在许多企业家面前棘手而紧迫的问题。同时在新的形势下，各行业的发展也必然面临着巨大挑战，人才竞争作为各行业竞争的根本所在，也必然异常激烈。人力资本管理将如何变革，如何建立更敏锐、更长远的人才战略，形成新型人力资本管理模式，成为各行各业亟待解决的问题。1.1.3 人力资本官 CHRO 的课题随着与公司运营战略的接轨，人力资本将会是未来企业决胜的关键点，因此统合企业人力资本与人才发展的企业首席人力资本官CHRO面对的任务将日趋复杂，他们对于企业的价值，也不仅仅只是人力资本体系搭建而已，更是对于 人才环境营造、公司业务战略的承接与企业文化的塑造有著密不可分的责任。同时企业能够成功应对瞬息万变的全球市场挑战，需要企业首席人力资本官CHRO作为关键的领导者和支持者，并做出对实现这些目标所需的项目及服务的企业承诺。因此，人力资本转型同时也成为了企业转型的重要组成之一，重在帮助企业转型的过程中有完善的制度与系统、综合性专业人才与塑造良好的变革文化。同时在复杂的经济形势下，对于注重人力资本重要作用的企业，如何管理好企业内部的人才，吸引更多的高端人才，实现持续发展，成为了企业首席人力资本官CHRO们不断思索的课题。1.2基于2012年IBM全球CEO调研的发现在IBM于2012年进行的第五次全球CEO调研中，研究人员面访了1,709位企业CEO或公共部门领导，这其中也包括了来自中国22个不同行业的67位CEO，并将其与全球CEO观点进行类比。同时确保从受访者那里得到真实的第一手信息，得出有价值的结论。从调研结果中我们可以发现，在互联经济和日益开放的组织中，企业文化、公司使命变得比以往更为重要。相比国外同行，中国CEO饱受人才短缺和中高端管理人才竞争激烈之苦。那么中国CEO如何才能通过价值体系促进内部协作，激励管理者、员工和企业共同成长呢？后续的调研分析结果，从全球观点与中国观点的对比中，可以在人力资本管理的投入方面，为中国CEO提供更多的参考。1.2.1 全球CEO对于人力资本管理的看法全球观点：通过此次调研，IBM发现全球的CEO们认为可持续经济价值的主要来源是人力资本、客户关系和产品/服务创新。通过与CEO的深入访谈，IBM发现这些关键源泉正在从根本上受到互联经济和技术的影响 在互联经济时代，如能有效激发组织内人力资本的活力，企业可以获得几倍于竞争对手的工作效率和创新能力。技术的发展促进了更加智慧的人力资本管理；组织内部协作平台的搭建与有效运营，也能提升运营效率并激发员工创新（如下图所示）。中国观点：在中国，CEO们认为可持续经济价值的主要来源是人力资本、产品/服务创新和品牌。并非因为客户关系在中国不重要，而是因为在中国这个消费信息相对不对称的市场，企业因优质品牌而能获得的溢价远远高于国外成熟市场。05IBM人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战06全球观点：全球企业CEO在外部力量的顺序依次为技术因素、人员技能与市场因素，尽管人员技能排序第二，并不能说明人员技能不重要，而是在长久的人才养成体系的积累之下，人员技能已经变成必要条件(MUST BE)。近几年蓬勃发展的新兴企业（如互联网产业）多半是以新进技术为基础，把它作为引领市场风潮的关键因素，这可以从右图逐年追踪技术因素的排名中看出，由2004年的第六位爬升至2012年的第一位，由此可见技术因素对于全球CEO的重要性。中国观点：伴随着中国企业飞速发展的一个突出问题是，中国企业缺乏一批具备职业精神、高素质的中高层管理人才和技能纯熟且忠诚的员工，这导致以下人才问题的出现：缺乏合用的人才，人才需求量大，人才流失率高。因此就中国的调研结果来看，在影响组织的外部力量中，人员技能的重要性位列第一，超过了技术、市场以及宏观经济因素的重要性，而人员技能在未来几年将是中国企业C-Level管理者所关注的焦点。人力资本客户关系合作伙伴网络数据访问/数据驱动的洞察产品/服务创新品牌业务模式创新技术研发、知识产权价格/收入模式创新资产（有形资产和基础结构）企业社会责任获取原材料7169486664665251433330282828252524161664221915138全球中国可持续经济价值的主要来源全球的CEO 们普遍认为在未来，可持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户关系、产品服务创新全球中国技术因素人员技能市场因素宏观经济因素监管问题全球化社会经济因素环境问题地缘政治因素200820062004201220102012人员技能市场因素技术因素宏观经济因素71%70%67%69%影响组织的外部力量在中国，人员技能是影响组织最重要的外部力量监管问题全球化社会经济因素环境问题地缘政治因素1.2.2 人力资本管理的能力发展趋势全球观点：在全球CEO在人力资本管理的观点中，究竟什么样的人才类型是CEO渴望的人才呢？在人力资本中，普遍受到企业关注的一类人力资本是能应对未来挑战的领导人才和员工。CEO们意在创造更开放的组织，因此也在寻找愿意并能在此类环境中发挥作用的员工。全球的CEO们强调员工将来获取成果所必需的几大个 人特征：乐于协作、善于沟通、富有创造力而且灵活性强（如下图所示）。中国观点：与全球CEO的观点类似，同样要求乐于协作、有创造力、善于沟通的个 人特质。由于互联经济时代各种联系的爆发式增长，对相互协作和沟通的要求变得更加突出。在复杂的互联中，只有高效准确的沟通才能促使协作有效发生。与此同时，多样互联也更易于触动灵感、促进创造力，那些有创造力的员工在互联时代更是如鱼得水。在未来三年，中国企业面临的人才之争将会愈演愈烈，因为在没有显著增加人才供给量的情况下，人才需求量将面临明显上升。对中国而言，CHRO们认为其企业善于培养领导者的比例比全球平均水平更低，这凸显了大中华区企业在领导力培养方面的能力缺欠。而且中国在领导人才的培养方面有着其特07IBM人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战08殊的背景：前瞻性的未来领导人才标准的缺失、缺乏整合的领导人才管理机制、没有形成“领导发展领导”的文化等。同时我们也看到中国企业家们的积极态度，根据2010年IBM全球CHRO调研结果，63%的CHRO们计划在未来加大对领导人才培养的投入，远高于成熟市场（33%）。他们也深刻意识到，必须现在投资，否则未来将付出更大代价。协作性创造力善于沟通分析量化能力善于寻找机会自定而自信面向全球擅长掌握技术灵活性颠覆性817873555445403427675616750542541416116全球中国员工成功的个人特征在充满了模糊性和不确定性的互联经济下，惟有那些乐于协作，擅长创造且善于沟通的员工才能获得长久的成功。1.2.3 人力资本管理的环境搭建全球观点：全球的CEO们认为，吸引员工最重要的组织属性是协作环境、目的和使命、道德和价值观。CEO们正在期待进一步提升组织内部的开放性，他们正在发展一种协作环境，并在其中鼓励员工畅所欲言，发挥个 人主观能动性，与同事开展协作并积极创新。在开放的组织中，员工的自主权增大，难以再通过严苛的规章制度实施管理。这时，企业文化、公司目的和使命就变得更加重要。中国观点：对尚处在发展中的中国企业而言，目前吸引员工最重要的组织属性则是行业领导力、协作环境、目的和使命（如右图所示）。不难理解这一差异，由于企业发展阶段和人力资本水平的局限性，中国企业的道德和价值观尚未成为吸引员工的重要因素。也因此，如何建立高效的人力资本管理体系，使企业成为能够吸引和保留员工的组织，成为人力资本转型的主要议题。人才流失率高成为企业普遍关注的问题，而这一问题产生的主要原因在于，中国企业在发展过程中缺乏对人才培养的重视，缺失有吸引力的职业发展机制。跳槽就成为很多中高层管理人才在面临职业天花板时的选择，与此同时具备熟练技能的基层员工更会因为工作环境、薪酬福利等基础性因素而选择离职。全球中国666365585752514048454539303137185135182131242422139行业领导力协作环境目的和使命经济奖励道德与价值观组织的稳定性可定制的薪酬策略创新能力工作与生活的平衡综合全面的指导文化多样性个人的自主权工作灵活性吸引员工的最重要的组织属性在中国，那些在行业中雄踞领导地位、有着良好的协作环境、有明确目的和使命的企业更容易吸引优秀的人才。1.3基于中国民营企业发展视角的新观察1.3.1 民营企业的发展现况民营企业在我国的社会经济生活中扮演越来越重要的角色，像广东、浙江等地区民营企业对国民经济的贡献以高达70%以上。在中国最近30年的发展中，民营企业占到了经济总量75%的份额，为国家直接创造了75%的财政收入，解决了中国近80%的就业岗位。从这个角度讲，民营企业的成长甚至关乎我们国家发展的兴衰。09IBM人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战10在21世纪的今天，民营企业得到了进一步的发展和壮大，发展中的一系列问题也随之而来，如成本上升、劳动力短缺、人才发展等问题成为如今民营企业最关注的话题。加上近年来，我国廉价的资源和劳动力、宽松的环境约束等低成本优势正在消失，成本上升已经逼迫民营企业加速转变发展方式以适应当前经济形势和国家政策。民营企业该如何转型？转往哪里去？花多少时间转型？未来民营企业转型，将成为CEO持续关注的课题。1.3.2 民营企业的发展三阶段IBM研究认为成功的民营企业一般需要经历确立市场地位、扩大市场领先地位、蜕变商业模式这三个发展阶段，每个阶段又具有其独特的战略聚焦，在业务聚焦、驱动因素与关键战略动议三个维度都有不同的管理举措，以应对每个阶段的内外部挑战。作为民营企业决策者的关键任务就是在于克服每个阶段所面对的挑战，同时引领企业走向下一发展阶段（如下图所示）。1.确立市场地位2.扩大市场领先地位3.蜕变商业模式对业务的大胆投入：迅速发展差异化商品或服务投资于利基市场和/或未被满足的客户需求建立销售渠道，甚至是根据新的市场需求发展和培训新的商业伙伴聘用并培训销售团队迅速建立销售网点和/或零售店专注与扩张和将成功模式快速复制到新的领域，地域扩张，产品线/服务线扩展以新产品/服务，新客户，或新地域范围来寻找新的市场机会研发新产品以扩大商品组合建立新的销售渠道以配合品类扩大的需求对业务模式的创造性思维，如发展其在产业链或商业生态圈的新地位以维持其行业领先地位基于外部市场环境的变化而改变，和/或领导预见外界变化而主动调整企业发展方向建立新的业务生态圈，包括选择供应商、合作伙伴等改变收益模型，如从产品主导变为服务主导资料来源：IBV 分析，2011业务聚焦驱动因素关键战略动议民营企业在不同的发展阶段，在人员、文化、运营等维度又具有不同的特点（如下图所示）：1.确立市场地位2.扩大市场领先地位3.蜕变商业模式创始人在制定战略、传递价值和领导企业方面起到关键作用管理团队的重要成员可能缺少专业经验，但可能是亲密的朋友/家人创始人在规划企业愿景和创新方面仍然举足轻重专业管理团队部分就位以主持日常运营，某些职能仍然缺失缺少专业人才创始人从 CEO/GM 位置上隐退，但仍然担任董事长/主席建立了领导人和管理人员继任体系，继承人已经被识别或已经就位人才体系构建完毕企业性文化是亲密的、创业型的企业文化，员工与创始人分享相同的价值观重视产品质量系统 和流 程常常是建立在“应急而生”的基础上建立客户与供应商的基础和生产能力企业通过快速复制核心管理能力实现快速扩张效率是关键，因此随着复杂度的增加，流程/系统标准化的呼声日益增高管理营销渠道、物流能力和风险控制变得尤为重要需要基于新的商业模式的要求建立相应的管理体系将企业内部各个独立的管理单元统一协同一致以支持新的商业模式是成功的关键随着高管、新员工的不断涌入，初创时期的企业文化面临被稀释的可能，文化传承变得非常重要需要创立“新”的企业文化以支持新的新业务战略，这种文化应该建立在新的商业模式基础上，并且更加开放，更具包容性资料来源：IBV 分析，2011人员文化运营首先就人员面而言，在确立市场地位阶段，创始人会在制定战略、传递价值和领导企业方面起到关键的作用，并且此时管理团队的重要成员可能面临缺少专业经验的困境，他们也可能是创始人亲密的朋友或家人。随着企业的发展并扩大了市场领先地位，创始人在规划企业愿景和创新方面仍然有着举足轻重的作用，但专业管理团队部分开始就位以主持日常的运营，虽然一些职能岗位仍可能因为缺少专业人才而缺失。直到民企企业发展到商业模式蜕变阶段，创始人会从CEO或GM的位置上隐退，但仍然担任董事长或主席，公司已经建立了领导人和管理人员的继任体系，继承人已经被确定或已经就位，相应的人才体系也已经构建完毕。11IBM人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战12其次就文化面而言，在确立市场地位阶段，企业性文化是亲密的、创业型的企业文化，员工与创始人分享相同的价值观。随着企业的发展并扩大了市场领先地位，随着高管、新员工的不断涌入，初创时期的企业文化面临被稀释的可能，文化传承变得非常重要。最后到第三个阶段，需要创立“新”的企业文化以支持新的业务战略，这种文化应该建立在新的商业模式基础上，并且更加开放，更具包容性。最后就运营面而言，在确立市场地位阶段，通常会重视产品质量，系统和流程常常是建立在“应急而生”的基础上，重视建立与客户和供应商的关系和生产能力。随着企业的发展并扩大了市场领先地位，企业通过快速复制核心管理能力实现快速扩张，效率是关键，因此随着复杂度的增加，流程/系统标准化的呼声日益增高，管理营销渠道、物流能力和风险控制变得尤为重要。到第三个阶段，需要基于新的商业模式的要求建立相应的管理体系，将企业内部各个独立的单元协同一致以支持新的商业模式是成功的关键。1.3.3 民营企业的人力资本管理挑战民营企业的人力资本管理挑战在每个阶段都不尽相同。第一阶段，在于生存和快速建立客户基础，由于企业规模较小，且以机动灵活为特点，一般不需要建立复杂的管理体系（如右图所示）。然而企业在经历第二阶段和第三阶段的发展过程时会经历特有的快速扩张和商业模式蜕变。第二阶段的快速扩张中，企业的内部管理挑战主要来自核心能力难以复制、领导力薄弱及人才短缺、运营能力下降。具体管理举措如下：?针对专业人才池，建立一套人才的选、用、育、留的体系，包括能根据企业的发展提前规划人才计划，建立快速人才培养、快速招聘渠道等措施，使企业始终保持充裕的人才储备力量。?领导团队的筛选可以结合内部选拔和外部招聘的模式，企业需要建立一套体系界定领导人的核心能力和领导人继任计划。这一套体系可以考核这些人员的领导能力与岗位对接状况和识别领导人潜在继承人。并且这套体系还能识别存在的差距，并能够帮助缩短、弥合发现的差距。第三阶段的商业模式蜕变中，企业的内部管理模式主要挑战是管理体系难以匹配新的业务模式和不同管理单元之间缺乏协同。当面临内部管理挑战、遭遇发展瓶颈时，就需要通过转型来实现可持续发展。具体管理举措如下：?依据新业务模式的价值链来设计企业的主流程和子流程，在规划整体的组织和治理架构时，清晰界定角色与责任。?借助绩效管理体系协调不同部门之间的运作和规范业务操作，将企业、部门和个人的利益及发展规划充分结合在一起，协同一致以支持新业务的发展。?建立与新业务战略相匹配、开放的、包容性强的企业文化，激励并约束员工的行为，提升员工能力，并形成良好的组织氛围。快速扩张商业模式蜕变时间第一阶段的民营企业的关注点在于生存和快速建立客户基础，由于企业规模较小，且以机动灵活为特点，一般不需要建立复杂的管理体系阶段1第二阶段的民营企业的内部管理挑战主要来自于三个方面：核心能力难以复制、领导力薄弱及人才短缺、运营效率下降阶段2第三阶段的民营企业的内部管理挑战主要是管理体系难以匹配新的业务模式和不同管理单元之间缺乏协同阶段313IBM人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战141.3.4 民营企业的人力资本管理转型与变革转型是指企业为获得经营绩效的大幅度提升，而对业务和管理进行的结构性变革。转型具有系统性、跨越性、阶段性特点，往往自上而下，涉及观念、组织、流程、人员能力等一系列变革。对于民企企业而言，他们的转型需要建立创新成长战略、组织与人才和运营管理体系这三个管理领域的能力以克服前面总结的管理挑战，而每个领域都需要构建或提升信息系统来支持转型。第二阶段的关注点：构建构建支持业务扩张的管理能力运营管理体系关注于“如何”将业务运作起来以支持业务和运营模式组织与人才关注于“谁”将组织和运营运转起来以支持业务和运营模式第三阶段的关注点：调整协同不同的业务单元以支持新的业务模式资料来源：IBV分析，2011创新成长战略关注于“什么”商业模式可以推动企业成长，从创新中获取新的发展机会相应的信息系统以支撑战略与管理转型从2012年IBM全球CEO调研的中国洞察得知，平均而言，中国企业CEO对于变革意愿高于全球CEO高达11%，这说明了中国企业对于变革的迫切性与危机感很强，中国CEO的观点仍然聚焦在内部协作上（如右图所示），且有着很强的意愿去调整管理和/或组织结构、治理模式、决策流程、高管团队的构成等。这一结果不难理解，国外的企业已经经过了 长期规范发展，管理组织结构、治理模式、决策流程等已经相对成熟。但中国企业的CEO们在这一问题上依然处于“建章立制”阶段，他们试图通过完善组织结构、治理模式等，使企业从人治走向法治。除内部协作外，中国企业家还看到了很多自身有待提升之处，如：组织结构的调整、治理模式、外部协作等。转变组织以实现协作式创新并不是CEO授权给HR那么简单。他们需要让所有公司高层都参与其中，并身体力行地引领这种变革，这样由上至下的变革才会有成效。百分数代表了选择“显著改变”CEO 的百分比未来 3-5 年，在多大程度上对组织的以下方面进行改变全球监事会构成组织的价值观管理高层的构成、技能和职责决策流程与其他组织共同合作/协作治理模型管理和/或组织结构17%52%40%31%53%43%41%18%15%30%52%52%54%55%58%69%内部协作中国平均而言中国企业家的变革意愿高于全球同行11个百分点15IBM人力资本管理转型解决方案IBM人力资本管理转型之路16IBM人力资本管理转型之路2.1转型背景2.1.1 面临的挑战长久以来IBM占据着计算机行业的领先地位，战绩之辉煌曾被人们称为“蓝色巨人”。直到上世纪九十年代，IBM遭遇成立以来的最大危机，股价跌至谷底，公司机构臃肿、人浮于事，现金流严重不足，亏损高达160多亿美元；整个公司有被拆分的危险（拆分成几个或几十个专业化中小型公司）；找不到合适的领导人，人心焕散；社会舆论一边倒，认为这个蓝色巨人已经寿终正寝等。有人形容说，IBM“一只脚已经迈进了坟墓”。就是在这样一个“烂摊子”之上，郭士纳(IBM前任董事长兼总裁)重建了IBM。惊心动魄的转型历程今天仍然被企业界人士津津乐道。2.1.2 IBM 的业务转型历程IBM的三次转型，分别是1993年到2002年，IBM在郭士纳的带领下实现了第一次转型，其核心为由繁变简（流程）、由硬变软（产品），使公司脱离了困境，回到行业领头羊；2003年至2008年，在前任CEO彭明盛的领导下，IBM进行了第二轮转型，实现了全球整合企业，并向高价值业务转移；2008年底，彭明盛提出“智慧的地球”愿景，开启了第三次转型，并将由IBM新任CEO罗睿兰继续推进，其核心是让IBM由窄变宽，发展数据分析和云计算方案，以确保IBM的持续兴盛。这三次转型不仅体现在业务层面，还体现在价值观层面。IBM持续不断的转型历程专注于开放的技术和高价值的解决方案为客户提供集合和创新成为首屈一指的全球整合企业移动到基于企业文化的价值观降低决策的重心保持公司统一，稳定业务减少大规模的权力下放（例如，128个 CIO减少到 1个；70个广告代理商减少到 1个）从国家到全球品牌的 P&L报表移动到集合解决方案服务的戏剧性增长国际市场的变化信息技术的变化客户需求的变化19931995199719992001200320052007200920112012郭士纳时代（1991-2002 年）彭明盛时代（2003-201 1年）罗睿兰时代（2012年-现在）17IBM人力资本管理转型解决方案IBM人力资本管理转型之路18如何整合并建立基于价值的企业文化，从而适应时代发展，提高公司运作效率，保障公司增长，人力资本和组织价值观的转型成为重中之重。2.2解决方案2.2.1 IBM 转型的方式IBM的转型的方式与流程依次如下图所示，分别为：?IBM战略指导，落实到我们的价值体系；?在流程，技术和文化的交互影响下实现转型；?通过增长、效率和文化的传承，增强全球竞争力；近几年，IBM转型持续关注的转型要点有三项：一是 保障公司增长；二是提高效率；三是 适应变化。在保障公司增长方面的转型举措有三大要点，分别是：?新兴市场的领导地位：首先考虑到新兴市场持续以超过两倍的平均水平业务成长，同时新兴市场具备全球创新的源头、高附加价值的提供者与具备有竞争力的成本优势等特质，因此新兴市场将持续作为重要的市场发展战略地区。在市场转型的过程中，也获到绝佳的市场机会，相关的转型举措如首先是根据市场差异、基础设施的成熟度和行业的不同有个性化设计的增长战略；其次是建立业务关系，善用竞争优势，以标准流程支持各地逐步发展；最后是帮助客户评估市场环境，并引导客户利用市场机会，提升客户价值等举措。因此IBM现任首席执行官罗睿兰提到：“我们能持续地享受到新兴市场，业务洞察，智慧地球解决方案和云计算的长期投资所带来的好处。”?合并和收购：另一个IBM的增长来源是针对提供高价值解决的项目采取合并与收购的方式，同时逐步退出IBM的非核心业务项目，完善和扩展在产品和服务方面的能力，同时也逐步扩大公司的增长以满足投资者的期望。因此在合并和收购方面也得到丰硕成果，如在过去的五年中，投资近180亿美元并购近60家公司、持续剥离非核心业务、收购技术和业务模式来创造新的收入，为IBM的客户提供额外的价值。无外乎IBM首席财务官马克洛克里奇提到“在当今迅速变化的市场中，我们必须寻找所有的创新来源，以保证给客户提供的价值。”?领先的销售支持体系：以一个全球分布超过170个国家地区运营据点、不同的解决方案与产品，年营业额超过一千亿美金的企业，若无领先的销售支持体系协调各方资源与机会以提升销售效率，将不利于市场的增长与开拓。因此在销售支持体系方面也推行相关举措，也因此获得不错效果，如标准化的销售流程，尽可能减少销售人员的内部流程；另外就是推动一站式销售服务，减少信息获取与多重对应窗口的困扰等。因此销售管理支持副总裁丹尼尔评价：“销售管理支持已经发展成了全球销售管理支持蓝图，提高我们的效率和效益，为IBM和股东带来跟大的收益。在提高效率方面的转型举措有三大要点，分别是：?价值服务：基于几个原因在价值服务在未来有很大市场机会：首先是许多全球整合企业面临职能支持部门服务效率低下与管理流程没有标准化的背景，其次是全球整合企业需要不断提升效率以达到财务目标与投资人期望。因此共享服务模式逐步趋于成熟时，将推广至新机会市场，以达到快速简化服务流程、跨区域整合作业服务、促进差异化的革新与提升成长动能与运营效率。价值服务的推广最终也得到不错的效果：从2005年到2010年，内部分享服务部门减少了48亿美金的花费，同时根据2015年的EPS的预估，价值服务的推动将带来超过80亿美金的利益。IBM转型的方式适应变化提高效率保障公司增长新兴市场的领导地位合并和收购领先的销售支持体系价值服务优化业务流程信息技术的应用转型的领导力组织变革管理基于价值的企业文化转型关注的要点IBM战略IBM价值转型架构由IBM战略指导，落实到我们的价值体系在流程，技术和文化的交互影响下实现转型通过增长、效率和文化的传承，增强全球竞争力信息技术的应用业务流程优化基于价值的企业文化19IBM人力资本管理转型解决方案IBM人力资本管理转型之路20?优化业务流程：从提升效率的角度出发：不论是员工、合作伙伴和客户而言对于公司内部复杂的流程从来不会感到满意。然而许多全球整合企业在推动矩阵式的流程时所带来好处的同时，也因为增加了复杂性并降低了效率。因此企业为了保持竞争力，业务流程必须对业务环境的变化迅速作出反应。因此建立IBM企业流程管理机制，建立了15个业务流程，以一个从外到内的方法来解决问题关键点。优化业务流程的重点在于以客户为中心，其次是合作伙伴和内部员工，其举措为：首先是整合汇报链使得所有资源都由一个全球职能领导统筹掌握与管理；其次是标准化业务流程并且使用信息系统实现自动化，例如ERP,CRM等；将共享的服务设置在每一个流程的最佳执行地点；最后就是通过COE（卓越中心Center Of Excellence）来实现运营效率，并且把更多资源释放出来做具有更高附加价值的工作实现业绩最优。而提升效率的效益为：在两年内，在流程改造增加收入14亿美元。硬件产品管理：减少产品组合和设计的复杂性、系统组合减少 了40%，功能和选项减少 了35%。?信息技术的应用：从企业运营的角度来看，信息技术的发展是作为公司效率提升的重要支持。虽然IBM的信息技术基础设施改造短期增加了运营成本的支出，然而长期却增加了IT的投资回报率，同时也提高了客户和员工的满意度。相关举措如改造IT基础设施包括数据中心、服务器群、客服中心、网络、应用程序和全球性统一的信息技术组织。进而达成提高了整体资源利用、消除了服务的重复、均衡了各区域的规模经济。信息技术的推广效益为IT成本减少47%、人工IT成本减少33%与客户对于IT满意度为94%。在适应文化方面的转型举措同样有三大要点，分别是：?转型的领导力：为了满足战略转型和全球化业务发展的需求，IBM经历了不断演进的组织领导力发展的历程，也是基于价值观的管理理念发展出适应每个阶段战略需求的领导力模型。IBM此阶段的领导力发展重点在于基于价值观的领导力培养为优先级、业界领先的领导力发展项目(全球统一，深入人心)、广泛和复杂的支撑(资源与知识资产，IT架构,HR组织结构/能力)、关注战略、绩效导向(包括人才管理)几个维度。因此针对不同的素质和技能要求，IBM将提供针对性的人才培养计划，作为人才储备的机制，进而有效落实战略推进。所以IBM转型成功的真正核心是文化和领导力的转型，40多万人的IBM的文化转型从领导团队开始,为使领导行为真正落地，IBM将其作为战略性工作，大量投入资源，探索了一整套行之有效的方法,全球人才培养的最佳实践,使IBM的经理团队成为今天的核心竞争力。?组织变革管理：面对更广范围的挑战，企业需要应对更多的风险和不确定性，可以预见的是领导和管理变革的能力必须成为未来企业的核心能力。根据IBM的几次成功变革转型经验提供四个方向的”变革钻石”法则作为其他企业变革转型的参考方向：第一是最佳回报，理解各种投入在提高项目成功率方面的最佳回报，分配适当的资源来管理变革；第二是优化变革，合理优化资源，表达最高层的支持承诺，任命专业的变革经理，并授权员工实施变革；第三是付诸行动，努力对面临的挑战和复杂度作全面、真实的了解和掌握，然后采取行动予以解决；第四是坚实方法，运用体系化的变革方法，注重实际产出，与正式的项目管理方法整合一致。同时注重于四个方面将产生叠加效应，变革成效方能事半功倍，巩固变革成果，将变革成为持续改善的举措。?基于价值的企业文化：基于公司持续发展的脚步与内外部环境的剧烈变化，对于不同区域、不同产品与服务线、不同职能支持部门等因素，需要重新整合建立 一套价值作为IBM的核心文化和品牌。而企业文化的塑造还是来自于领导人负责建立模型和确立基于公司核心价值的企业文化，领导人与团队共同推动文化转型的落地。影响所及在于IBM管理承诺经营的系统与价值相匹配、价值观