05-【方法】绝对考核与相对考核的运用.doc

绝对考核与相对考核的运用 之前，我们对绝对分数制和等级制、绝对考核和相对考核进行了描述，那么我们具体该如何选择操作呢？此问题我们可以从三个角度来考虑，一是当前团队的特点，二是组织的特点，三是岗位的特点。 1. 团队特点 如果当前组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重，我们需要鼓励竞争，激活团队活力，建议采用相对考核的方法，甚至引入末位淘汰机制，对于排在末位的，按规定比例强制淘汰。如果希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大来分得更多的收益，采用绝对考核方法会更好。根据团队特点确定的绩效考核方法如下表所示。 团队问题 绩效考核参考方式 目的 组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重 相对考核 鼓励竞争，激活团队活力 团队内耗严重，合作性差 绝对考核 希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大，来分得更多的收益 2. 组织特点 对于规模比较小的公司(100 人以下)，从CEO 到基层的组织层级不超过三层，每个员工的表现作为激励成本的最后承担者CEO 都能有准确的感知，建议主要采取绝对考核的方法，好就是好，不好就是不好，不需要进行排序来确定等级，管理成本也比较低。对于规模比较大的公司(超过500 人)，组织层级纵深超过三层，必须依靠中层管理者进行人员管理和价值分配，最高领导者很难观察到每个员工的工作表现，建议采取相对考核为主的考核方式，以使激励成本可控，并创造内部的竞争。对于流程型组织，岗位责任明确，主要依靠流程保障结果，鼓励员工干好自己的本职工作，以可靠性为重要目标，建议采取绝对考核的办法。对于网络型组织，鼓励员工干得更多，手伸得更长，建议采取相对考核的办法，多劳多得。根据组织特点确定的绩效考核方法如下表所示。 组织特点 绩效考核参考办法 目的 规模比较小的公司(100 人以下)，从CEO 到基层的组织层级不超过三层 绝对考核 考核效率高，准确、公平性较好 对于规模比较大的公司(超过500 人)，组织层级纵深超过三层 相对考核 激励成本可控，创造内部的竞争 流程型组织 绝对考核 鼓励员工干好自己的本职工作，绩效结果的可靠性依靠流程管控 网络型组织 相对考核 鼓励员工干得更多，手伸得更长，多劳多得 3. 岗位特点 对于基层岗位，建议采取绝对考核的方式，倡导合作，对人员以激励为主，这种操作必须要注意，要有薪酬包的总体管控，各家“分灶”“吃饭”；对于中层岗位，建议采取相对考核，鼓励竞争，传递危机感，使团队持续进步、不懈怠。对于高层岗位，对经营目标完成结果负责，建议采取目标管理的绝对考核。根据岗位特点确定的绩效考核方法，如下表所示。 岗位层级 绩效考核参考方式 目的 高层 绝对考核 对经营目标完成结果负责，眼睛朝外，关注外部竞争 中层 相对考核/绝对考核 鼓励竞争，传递危机感，如人少，可以采取绝对考核 基层 绝对考核 倡导合作，对人员激励为主(薪酬包管控) 操作类 绝对考核 考核标准清晰，鼓励多劳多得 需要注意的是，以上只是对绩效考核等级确定方式的参考，实际中，可以根据各公司、团队、岗位的情况进行组合使用。