24-【理论】薪资奖金双面刃.doc

薪资奖金双面刃（上） 薪资是员工最关心的问题，也是企业调动员工积极性的重要手段。一家企业能否有效地吸引和留住人才，很重要的一方面要看薪资管理。薪资奖金运用得当，企业就如虎添翼；运用不当，就会使员工感到如芒刺在背，因而可以说这是一把双刃剑。 目前薪资管理中存在的问题 1.缺乏明确的薪资原则 任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪资管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、非常务实的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪资管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪资系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。 目前多数企业的薪资管理缺乏明确的原则。例如，公司薪资的市场定位是跟着市场走按行情付薪，还是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性以及业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响公司在招聘、留人和激励方面的效果。 2.往往只给予口头解释 很多企业认为：如果薪资或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣，管理层常常忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。 这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不能肯定明年还有没有奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的“不清楚”和“不明确”，而仅仅是老板心知肚明，这钱就拿得不明不白，这薪资或奖金的激励效果也就大打折扣了。所以，薪资和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。例如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通。再比如，奖金发放时，要提供相关的考核和计算的依据。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，能获取什么样的回报。 薪资奖金管理的原则 1.薪资奖金的发展趋势 现在薪资奖金的发放有一些趋势： Æ职务与贡献取代职位与年资 以前的薪资是职位越高，年资越久，薪水越高。职位和年资决定了薪水。但是这种方式严格来讲对企业是没有意义的，因为职位高不代表重要，年资久不代表贡献大。所以目前企业的薪资决定于职务与贡献，而不再是职位与年资。因为职务重要，即使是一个工程师，他可能比经理的薪水高；即使是一个只来一年的人，可能比来三年的人薪水高。实际上人只愿真正努力做可被衡量的工作，同样，人的积极性来自贡献与报酬成正比，只有为员工提供这样环境的企业才有竞争力，才能让人才充分发挥作用。 Æ量化指标，成果考绩 把所有的岗位都定出它的量化指标，所有人的绩效都以他做出来的成果来量化评价。任何工作岗位，包括开发、策划、物料、后勤、营销、生产等，都可以制定出量化指标。 这种根据工作成果进行考核的方法，可以做到完全公平，这样就可以薪资公开，奖金公开，起到更好的激励作用。 Æ外协的趋势 越来越多的企业意识到，固定员工的成本越来越高，于是开始将一些比较不重要的工作交给外协、兼职去干。现在这个趋势在欧美已经非常普及，将来这个趋势将愈演愈烈。 根据这种趋势，在未来的三年内，大概将出现两个取代：一个是钢领取代蓝领，即自动化机器将取代工人；一个是软领取代白领，即专业的职务被兼职取代。这就是最近几年薪资发展的趋势。 2.认识薪资对于不同层次员工的激励作用 要建立合理的薪资制度，首先要认识到，薪资对于不同层次的员工有不同的激励作用。 Æ普通员工 对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪资待遇的刺激比较敏感，薪资的改善可以带给他们极大的激励。 Æ知识型员工 以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非薪资的外在差距非常大，否则，薪资的激励作用是很有限的。换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。 Æ核心员工 核心员工一般都希望自己的能力得到充分的发挥，自己的工作得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到与其业绩相符的外在薪资，但是这种薪资本身已不再是激励他们的最重要的因素了。 Æ高层职业经理人 多数高层职业经理人往往将薪资的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪资只是数字——个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住宅、高级轿车，所以他们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。 总而言之，区分薪资对于不同层次员工的激励作用，可以为采取什么措施提升员工的忠诚度提供参考，并对有针对性地满足员工薪资的要求具有指导意义。 3.调节薪资的原则 每个人都希望加薪，那么要加多少？该遵循什么样的原则？ Æ三三原则 三三原则的含义是：如果公司赚得所有的利润，那么其中三分之一用来调薪，三分之一用来提升竞争力，三分之一留作以后发展的储备。 有人曾经做过一个研究，一个员工假设每领1元钱的薪水为企业赚3元钱，这个企业只能维持平衡，通常不太可能发展；如果一个员工每领1元钱能帮公司赚到5元钱，这个企业就能发展。超过这个数就会发展得很好。 所以员工在领取薪水的同时，也要审视自己为公司做了多大的贡献。 Æ60与103专案的反思 台湾的台塑企业曾经做60专案，内容是年龄加年资达到60，就让你提前退休。例如某员工20岁进入公司，工作20年后，年龄40岁加上年资20，刚好到60，于是40岁就退休。之所以这样计算，是因为台塑当时是按照职位与年资续薪，职位越高、年资越久、薪水越高。一般到了40岁，薪水可能已经领到台币七八万，但是同刚进入公司的、薪水只有2万元的工程师做的事情差不多。由此，台塑发现按照职位与年资续薪，会让企业的成本越来越高，所以他们在那时转换成按照职务与贡献续薪。 最近又有一家企业推出103专案。即你已经工作10年，而且最后一个岗位做满3年后没有转换别的工作，那么就让你提前退休。因为如果有10年的工作经验，在同一个岗位上3年没有转换，那就说明人已经开始僵化了，已经没有进步了。 这些个案都向人们展示：人才是要不断成长的，没有成长空间的人才对于企业也就没有价值了。所以对少数人残忍，才是对大多数人仁慈，才是真正照顾那些想要为企业做贡献的人，否则，就会伤害大多数人并影响大多数人的前途。 4.奖金设计原则 很多企业都有奖金，如果能遵循下列原则的话效果就会很好。如果不能吻合的话，就很有可能产生副作用。 Æ设计奖金一定要与企业目标相结合 这一点很重要，因为归根结底薪资管理是为了更好地实现企业的目标。 Æ奖金设立应合乎标准 不仅奖金设计要基于标准来进行，而且要公开这种标准，达到多少就领多少，以防止互相猜忌。 Æ奖金设立要参照期望水准 要结合员工的期望水平设立奖金，太高过犹不及，太低没有激励作用。 Æ奖金的计算一定要简单明确 奖金的计算规则，要简单到所有人都会算；明确到所有人算出来的结果都一致。 Æ奖金的设计要包含除外责任分担 对于一些非员工过失所造成的损失，也要他们分担一部分责任，以督促责任单位技术改善。 Æ明订变动条件 对于已经设立的奖金发放办法不得随意修改，这样才能取信于员工。 Æ要区分高、中、基层 对于不同层次的员工，他期待的激励形式不同，要区别对待。 Æ要有适当激励的奖金比率 第一线人员奖金比率应该占全部薪水的30%到50%；行政后勤幕僚人员，奖金比率应该是薪水的15%到30%，否则激励不够。奖金比例要产生一旦得到就不能再失去的效果，这个时候激励效果才能持续。 Æ奖金愈高，薪资成本愈低 企业在进行奖金设计的时候一定要符合“奖金越高，企业的薪资单位成本越低”的规律，否则，薪资奖金办法一定是存在问题的。 【自检】 请您思考并回答，在一些企业中员工的薪酬保密是否合理？为什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 薪资奖金双面刃（下） 绩效管理 绩效管理就像一把双刃剑，如果使用不当，未享其利先受其害。很多公司实施绩效管理以后，大幅提高绩效，而且历久不衰；可还有很多企业却是起起伏伏，最后尾大不掉，进退维谷。 1.绩效管理的目的与作用 实行有效的绩效管理，其目的是将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织对雇员所做出的管理决策提供有效而且有用的信息，同时还要向雇员提供有用的开发反馈。因而绩效管理在企业正常运作中有举足轻重的作用。 Æ绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 Æ按照按劳分配原则，绩效考核结果是薪资管理的重要工具。薪资与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 Æ绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 Æ绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此可以制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 Æ绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。 Æ绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。 2.绩效管理的正确有效做法 进行有效的绩效管理，首先要建立一个正常水平，正常水平没建立好，绩效管理非但不会有效，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常努力可以达到的水平。而且这个正常水平经过彻底改善，具有竞争优势。 同时建立高绩效水平，就是可以比正常水平再提高三分之一。最后建立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。详见图9-1： 图9-1不同绩效水平的关系示意图 【图解】 从合理水平提升到正常水平，是通过管理；从合理水平提升到高绩效水平，用的是奖惩。其中的差别在于“不愿”和“不能”。如果员工实际水平很低，没有能力达到高水平，即便使用奖惩，也没有任何效果。这时需要用管理的手段，包括培训来提高他的水平。当员工具备了这种能力后，再用奖惩，才能够激励到更高水平。 【案例】 某公司对营销人员实行这样的奖励：公司对每个月的业绩居于前两名的员工，奖励他们免费在停车场的贵宾停车位停车。这一举措的激励作用非常明显，员工努力工作争取这两个停车位。因为停在那里代表一种荣誉，代表自己得到了高阶人员的奖励，得到了与众不同的差别待遇。而一旦停上去再开出来又觉得没面子，所以只好继续努力工作。这一激励措施取得了非常好的效果。 通过案例不难看出，奖励除了物质报酬以外，还有精神报酬，就算你要给他报酬，还要投其所好满足其需求，如果你不能投其所好满足其需求，这个奖励未必有效。 3.绩效考核量化的“8+1”技术 所谓的“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和一张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述出来，那么考核就无从谈起。如图9-2所示： 图9-2绩效量化的八因素示意图 【自检】 请您思考并回答，从员工的角度来看，有效的激励取决于哪些要素？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 薪资管理的误区 目前，相当一部分企业将薪资当作对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫。只要工资高，一切都好办，只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦。比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪资往往成为企业激励员工的一个杀手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。 实际上薪资主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪资水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。很多时候，当员工抱怨对于企业的薪资水平不满时，真正的原因并不一定是薪资本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪资说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。从发挥薪资系统的激励性以及引导员工实现企业目标的角度来看，单纯依靠绩效加薪和月、季度、年中以及年终奖金等传统奖励方式是远远不够的。