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怎样进行有效的培训需求分析 近年来，企业对培训的重视和投入越来越大，然而培训效果却不尽人意。企业在选择培训时，对自身的需求不明确，选择培训课程很盲目，很多是应急式培训，常常 “流行什么学什么，别的企业学什么我就学什么” 甚至拍脑门决定培训内容，企业花了许多冤枉钱。 据统计，目前约有70％的企业选择了70％以上不需要的培训课程，造成上述问题的原因，关键是企业缺乏有效的培训需求分析。 　　怎样进行有效的培训需求分析 　　案例简介：D公司1996年成立以来发展很快，效益很好。公司领导意识到企业要发展，企业管理水平的提高，领导干部的管理理念、知识的转变、更新非常重要，有效的方法就是培训。于是公司2000年就专门成立了培训中心，总经理亲自监督，很快完成了培训中心的硬件建设，确定了培训中心组织机构、人员、资金、场地、设备，同时完善了公司培训工作制度，培训方针，编制了《员工培训流程指导手册》，详细规定了培训流程管理工作各环节的程序、控制点、责任边界，并且给出了适用于各个环节的制度、流程、表单等管理工具，在制度层面规范了公司及各部门主办培训班的具体流程，从调查需求、培训计划的制订、组织实施、经费管理、培训评估，一直到培训档案的管理及考核都做出了较为细致且可操作性很强的规定。《指导手册》解决了D公司过去在开展培训需求调查工作中存在的问题，如：调查时间、进度随意化；表单不齐全，不规范；操作者的随意性强，不便于督导其过程和结果，并与十多家咨询公司建立了关系，使公司培训走上比较规范的道路，实现了培训流程管理的制度化、标准化、规范化。 　　2005年底，D公司又到了制定年度培训计划的时间，人力资源部高度重视，按照 ISO10015流程中的“培训需求确定控制程序”和“培训计划形成与确定控制程序”两个子流程，花了三周的时间进行2006年的培训需求调查工作。首先人力资源部制定了年度培训需求分析的方案，通过三种方式来获得需求：1、全体员工问卷调查。调动全员参与培训计划制定工作。经过动员，全体员工在填写《员工培训需求表》时积极性较高，感觉到自己的需求被重视，经统计汇总分析后形成《06年度员工培训需求调查问卷报告》。2、高管需求访谈。设计访谈提纲，对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等等，访谈记录整理分析后形成《06年度高管培训需求访谈报告》。3、集体研讨。在前面工作完成后，人力资源部结合公司2006年度的工作重点、绩效情况等制定初步的培训需求，召集部门经理和高管召开年度培训计划研讨会，对培训草案进行讨论，会后修正最终形成D公司年度培训计划。 　　D公司人力资源部在年度培训计划制定后，总结分析在做培训需求调查工作中的经验教训，发现存在以下问题。一是运用工具获取培训需求分析的来源有困难。比如说要从企业战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等等来获取需求，这些来源基本上都很明白，可是在实际应用进行需求来源筛选分析时还缺乏相应的可量化工具，对重要的、紧迫的需求不能准确把握，各部门上报的培训需求太多太散。二是人力资源部严格按《员工培训流程指导手册》流程规定，花了很大精力和时间填报、汇总的全体员工培训需求，其价值并不是非常大，无法较好地转化为培训计划；而对高管和部门经理进行的访谈结果，在制定培训计划时却起到了重要作用。三是《指导手册》虽然明确界定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责，但是在实际操作中，由于专业部门比较忙，加之觉得培训是人力资源部的事的观念不能一时改变，因此有些职责不能完全落实下去，有些岗位培训需求调查表应是由直线经理在沟通后负责填写，但实际上基本上由员工个人根据自己的意向来填写，这样就导致培训需求较散，有些个人还随意填写，在培训需求的正确把握上给人力资源部带来了较多困难。而且员工个人在填写需求时站的高度较低，基本上都是来自本岗位的提升需求，如对运维人员来说基本上是提升维护能力的，对营销人员来说基本上是提升营销能力的，每年开展需求调查时几乎都出现雷同的需求结果。四是部门培训联系人的作用不能有效发挥。部门培训联系人作为人力资源部与部门的联系人，他们的作用非常重要。流程虽然明确了培训联系人的诸多职责，但在实际运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐相关表格，比如在部门内解释说明表格、分类整理和详细分析培训需求的职责并没有真正落实下去。 　　案例分析及问题识别：D公司培训需求分析中存在的主要问题 　　通过调查，我们发现D公司在做2006年培训需求分析时，主要是根据公司2001年制定的培训战略规划和2005年底培训需求调查的方式取得数据，据此制定了培训年度规划。和一般公司相比，D公司的培训方案较为科学，也比较有成效，员工满意率较高，但是公司高层满意率较低，认为一些培训课程对于提升企业的绩效没有意义，是企业的成本，做不做无所谓。我们认为，Y公司培训需求分析中存在的主要问题： 　　一、公司培训的理论定位立意不高，导致战略定位执行时常常错位。D公司宣称企业文化的核心精神是‘以人为本’，在培训规划中确定培训最终是为企业战略与经营目标实现服务。但在操作中并没有将企业文化的核心精神贯彻到企业培训规划的制定之中，部分企业高层把培训投入作为生产成本看待，导致企业在盈利时不愿意增加成本而不重视对培训的投入，在企业出现亏损时又没有能力进行培训投入。 　　二是公司的培训规划没有与时俱进进行调整和修正。2005年底，公司做培训需求调查时，依据之一是2001年的年度规划。这是2001年公司根据企业5年经营战略制定了5 年年度经营计划，又根据年度计划制定了人力资源开发计划，据此制定出了5年培训需求计划，这些数据当然在制定2006年年度规划时已经没有太高参考价值，导致年度培训计划成了一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。因为经营环境的变化和公司的快速发展，已经远远不是当时的环境，如果企业的措施不能和环境相适应，哪些措施是没有方法达到预期效果的。同时仅仅根据调查表获得的信息是很难突出为企业战略服务的目地。 　　三是需求分析没有突出为改进企业绩效服务。公司制定培训规划时的目的之一是改进企业绩效。但是培训需求分析时并没有从发现绩效差距入手，而是更多从岗位和技能要求的具备的技能 – 已经掌握的技能入手，仅仅体现了为提高员工的岗位技能服务。同时由于培训没有和绩效考核挂钩，大家选的都是自己感兴趣的，不一定和现在的职务或未来的职务相关。 　　四是D公司人力资源部在年度培训计划制定后总结分析出来的经验教训，主要有两个原因造成的。一是人力资源部缺乏相应的调查工具，导致不知如何下手；二是虽然有工具，又太拘泥于工具，没有对工具的实用性进行创新。比如在本次培训需求调查工作中使用的全体员工培训需求分析工具，见下图： 　　根据重要性和紧迫性两个纬度去判断培训需求是否有必要去满足，图上培训需求5、6的重要性和紧迫性都较低，可以直接筛除，培训需求2、3的重要性和紧迫性都较高，应是重点关注的。公司各部门均应用了此工具对培训需求进行了分析筛选，但是没有准确界定重要性和紧迫性的定义，结果上报的需求中存在大量的意义不大的培训需求。同时各部门在界定重要性和紧迫性的定义时更多是从个人、部门的需要出发，组织需求体现较少。 　　五是缺乏有效沟通。公司领导和人力资源部虽然非常重视这次调查，多次召开公司高层、专业部室、直线经理、部门培训联系人的会议，但是具体落实时各部门配合不积极，主要原因是缺乏有效良好的沟通。首先人力资源部没能和各部门真正体现合作伙伴的角色，没有帮助部门通过培训提高部门绩效，更多通过领导通知的方式，导致部门敷衍了事。其次缺乏深度沟通。仅仅用会议落实会议，用文件落实文件，导致培训需求调研的目标和部门需求目标的不一致。比如理解问题，需求调查中问到“沟通存在问题”，每个人的理解就不尽相同。有人认为上级不愿采取他的建议。有人认为不能和同事相处。同时对发现的问题缺乏深入分析。像“沟通有问题”。如果是什么事情都要请示，下属可能认为是沟通有问题，实际上，问题可能是缺乏授权机制。因此，必须通过其他途经来解决沟通培训无法解决的问题。 　　D公司改进培训需求分析的措施及建议 　　一是对培训工作的理论定位应全面体现‘以人为本’的企业文化精神。在知识经济时代，培训是企业核心资质的培养，员工与企业共成长应是公司立身之本。 培训的投入应视为企业的投资，而不仅仅是企业产品或服务的成本。在今天，创新己被广泛认为是企业生存和发展的核心资质，但追根溯源，持续创新是建立在不断学习的基础上的。D公司部分企业高层把培训投入作为生产成本来看待的观念有待更新，在人力资源开发和培训工作中，均应体现“突出人的作用，尊重的人价值”的理念，只有这样，才能让培训的人员感受到企业的关怀而更加认同企业的价值观。比如培训工作做的较好的意大利FIAT集团，无论在企业培训的组织结构、人员配备和制度建设上，还是在对广大技术工人开展技能培训时，强调培训的最终目的“不仅仅是为了改进工人的操作技能，提高当前的工作效率，更为重要的是为增强技术工人的可雇佣性”（既使今后被本企业解雇了，到社会上也能很快找到合适的工作）等等，从培训班的策划和设计，到培训结束后的实际运用，处处都体现了尊重人、关心人、爱护人、提升人的“以人为本”的价值观。其公司总裁保罗强调，员工是企业的生命，人力资源是企业最有价值的资本。一个企业，特别是大型跨国企业集团，没有一大批适应新形势的国际型高素质人才，集团总部制订再好的战略，再好的经营计划都是空谈。FIAT人力资源部负责人认为，如果把培训投入作为企业的资本投资来看待，就会产生积极的意义：由于国际人才竞争的加剧，用于人力资源开发的投入，对于企业的生存和发展是必不可少的投资。把培训投入作为投资来看待，企业的经营者就要看回报，他就会象对待其他的资本投资一样，必然要重视培训投入的产出，既重视培训的经济效益和社会效益，就会要求培训机构和参训人员讲求培训质量，注重培训效果，而决不搞那种无效的培训。 　　二是要从战略的角度来看待培训工作。首先企业培训主要是着眼于企业的未来，而不是现在。系统的培训规划要基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。在组织层面的培训需求分析中，要从企业未来的战略方向中长期发展计划和人力资源战略计划来分析培训的发展，并且培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。因此，D公司5年企业经营战略和5 年培训需求计划，都要在每年年底根据实际的环境变化进行调整，重新确定更现实的企业战略和计划。计划的调整应该是正常和经常的，因为我们只能适应变化的环境，而无法让变化的环境适应我们的计划和规划。其次，要根据企业下一年度的发展规划和重点工作而制定培训计划。来年企业要进行那些重点工作？现存人员素质是否能够满足要求？要投入多少资源才能达到要求？这是培训经理需要考虑的问题。再次，要针对今年存在的问题制订培训计划。培训经理要了解企业在今年工作中存在哪些问题？是否和培训不到位有关？培训工作本身存在什么问题？上级有什么要求？员工有什么希望？大家有什么对策？等等，要通过培训来解决问题。 　　三是要突出培训为企业绩效服务的作用。培训是企业的一种投资，而企业投资的目的是获得收益。D公司部分高层对培训不重视的主要原因是因为培训没有在企业绩效的改进中发挥较大作用。而D公司的人力资源部在需求调查时也没有把这个要素列为重要权重，导致部分企业高层对此不太热心。规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。 差距问题有几类,包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。对于管理流程等问题，我们无法通过培训来解决，这里培训只可以解决员工或部门流程管理的能力、提升员工流程认知等，但对于流程本身仍然要由相应职能部门来解决。同时企业还应该逐步建立培训开发与绩效考核、与员工的晋升和职业生涯发展挂钩的机制，与建设企业文化、建立学习型企业密切结合，彻底改变“要我学”为“我要学”，逐步形成人人学习新知识，掌握新技术，树立新理念的氛围，不断扩充和提升个人能力的风气，增强员工参加培训的积极性和主动性。 　　四是D公司人力资源部要抛弃教条主义观念，加强工作创新。工具是为目标服务的，所有的工具都应实事求是、因地制宜的发明和利用。D公司人力资源部可以从专业的咨询培训公司获取相应的调查工具，也可自行根据需求设计一些分析工具。比如在本次培训需求调查工作中使用的全体员工培训需求分析工具，一般企业都是根据重要性和紧迫性两个纬度去判断培训需求是否有必要去满足，但是根本没有准确界定重要性和紧迫性定义的好方法，这些定性的东西是需要进行经验上的判断的。同时重要性和紧迫性两个纬度还应该进一步细分，个人需求的重要性和紧迫性可以占40%，部门需求的重要性和紧迫性可以占60%，这些不是《员工培训流程指导手册》可以一次就全面穷尽的，需要在实践中对常用工具进行进一步的补充、改进和完善，在实践中发展工具，创造工具。 　　五是必须高度重视企业内部的深度沟通。现代人力资源理念的重要特点之一就是人力资源部是企业的战略层，而不仅仅是执行层。要进行有效的沟通，仅靠会议和严格的管理制度是不够的，因为作为企业重要资源的人，其最本质的特点是具有情感的，是具有能动性的，而不是完全可以按程序运行的机器人。需求调查中现在最常使用的勾项目方法，HR发个表格给大家，让大家自己选需要training的项目，这种方法最大的问题就是不精准。会议访谈由于参加人员较多，许多心里话员工也不愿表达。受员工欢迎的培训一定要兼顾到员工发展的需求并顾及到员工的感受。D公司人力资源部只有在访谈中真正关心员工，从员工角度出发思考问题，愿意通过培训帮助员工实现职业生涯发展的目的，员工才愿意和人力资源部谈一些真正的心里话，从而有利于掌握员工的培训需求。由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。总之，深度沟通是必不可少的。