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培训项目开发手册 中国建设银行深化人力资源改革项目 2006年2月 中国建设银行 培训项目开发手册 （修订稿） 37 Mercer Human Resource Consulting 目录 1. 关于本文 3 2. 培训需求分析 4 2.1 培训需求分析的重要性 4 2.2 培训需求分析的层次 5 2.3 培训需求分析的步骤 6 3. 培训项目设计与开发的方法、步骤 8 3.1确定课程目标 8 3.2撰写课程纲要 10 3.3设计课程流程 11 3.4制作培训课件 11 3.5编写学员教材 12 3.6制作培训演示文件 13 3.7准备课程用具 14 3.8编写培训师手册 14 4. 附录 16 4.1附录1：组织分析工具 16 4.2附录2：工作分析工具 18 4.3附录3：人员分析工具 19 4.4附录4: 撰写培训目标的可验证和不可验证的动词表 21 4.5附录5: 培训方式的比较 22 4.6附录6: 课程大纲示例 24 4.7附录7: 课程时间表示例 25 4.8附录8：培训学员教材示例 26 4.9附录9：培训用具的特点描述 29 4.10附录10：培训师手册示例 30 1 关于本文 本手册的内容是向中国建设银行各级培训组织的培训项目开发人员提供培训项目开发步骤、方法的指导，培训项目开发始于对培训需求的分析评价，然后是确定培训目标，选择培训方式和填充具体培训内容，最后到开发教材和教学用具的过程。 第一部分是培训需求分析。为了使培训项目开发具有针对性，首先必须进行培训需求分析，培训需求分析可以帮助寻找中国建设银行绩效问题产生的原因，确认为了满足绩效要求而必须消除的知识、技术和态度等方面的差距，了解员工个人职业发展的需求。通过需求分析明确培训项目开发的基础。培训需求分析涉及三个层次的分析，分别是组织分析、任务分析、人员分析。这种分析结构有助于从不同角度了解组织、及其工作人员现在及未来的培训需要，从而可以提高培训需求分析的合理性、真实性、有效性。 第二部分是培训项目开发过程。培训项目开发的具体方法和步骤将确保把确定的培训需求转化为培训目标，对各种培训要素（包括培训目标、培训内容、培训方式、教材、教学用具、培训时间、培训空间等）进行选择、合理组织与安排。首先是根据培训需求分析确定培训课程目标；基于培训课程目标，设计培训课程大纲；在大纲的基础上，继续细分，设计培训课程的流程；根据培训课程内容的逻辑顺序以及课程内容要求，设计培训课件；基于以上信息，设计学员教材；然后根据培训课程的内容架构，设计培训演示文件；选择培训用具；在最后，设计培训师手册，为培训师如何开展培训提供全面的引导。 本手册内容适用于中国建设银行总行和分行的各级培训组织。 2 培训需求分析 2.1 培训需求分析的重要性 培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否基于正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。 培训需求的内容可以由如下等式表示： 培训需求 实际的工作绩效所反应的目前具备的知识、技能、态度水平（现在的或过去的） 理想的工作绩效所要求的知识、技能、态度水平（现在的或将来的） 培训需求的核心是要确定达到绩效目标而存在的知识、技能、态度方面差距。首先需要分析理想的知识、技能、态度的标准是什么；其次分析员工目前具备的知识、技能、态度；然后对理想的与现有的知识、技能、态度之间的差距进行分析；并判断哪些差距是通过培训可以改善的，哪些差距是不能通过培训改善的。 培训开发人员应当注意培训需求的产生时机，充分保持对培训需求分析的敏感性。这种时机包括但不限于： 1. 在进行业务变革时：由于竞争的压力，公司需要对相关业务进行变革，制定新的组织战略和业务战略，采取新的业务模式时，会对员工的知识、技能和态度产生新的要求； 2. 年初设定员工绩效计划时：每年的绩效目标要求以及上一年度的绩效差距会产生新的培训需求； 3. 引入新的流程、系统、或标准时：新的流程、系统和标准必然对员工的工作方式产生较大的影响，通过培训可以让员工适应新的变化； 4. 服务品质未达标准时：员工的素质直接驱动了服务品质，服务品质较差可能是因为员工的素质问题； 5. 开发新的产品、吸引新顾客时：新的银行产品、服务的出现，必然要求相关员工掌握其操作流程； 6. 顾客流失率高时：顾客不断流失的原因是银行提供金融产品、服务的性价比低于竞争对手，必然要求银行对相关产品和服务进行改进，或者要求对员工的服务技能进行提升； 7. 有新员工加入时：新员工在知识、技能和态度等方面和现有职位的要求必然存在某些差距； 8. 员工将要晋升或换岗时：员工即将履职的岗位对知识、技能和态度有新的要求； 9. 员工流动率高时：促使员工流失的主要原因之一是培训和发展机会； 10. 员工士气低落时：在进行年度员工满意度调查之后，如果满意度较低，即需要进行培训需求分析； 11. 新的法律法规出台或法律法规产生变化时：相关法律法规的变化必然对业务产生影响，进而影响到员工的工作内容。 2.2 培训需求分析的层次 培训需求分析涉及三个层次的分析,分别是组织分析、任务分析、人员分析。这种分析结构有助于从不同角度了解组织、及其工作人员现在及未来的培训需要。每一层次的需求分析反映了组织中不同侧面的需求，如下图所示： 培训需求分析的层次 需求分析的内容 组织分析 n 组织战略是什么？对培训工作有何要求？ n 组织文化和组织氛围支持培训吗？ n 相应的资源、实施培训的环境和条件如何？ 任务分析 n 为了有效地完成某项工作，达到绩效标准需要掌握哪些知识？ n 需要具备哪些技能？ n 需要具备哪些态度？ 人员分析 n 员工的知识技能状态与目标状态有何差距？ n 哪些人需要接受培训？ n 需要哪种培训？ 2.3 培训需求分析的步骤 1 2 3 4 任务分析 人员分析 总结培训需求 组织分析 2.3.1 组织分析 组织分析是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的最有效方法；组织分析是任务分析和人员分析的前提。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。组织分析包括下列步骤： 1. 组织经营分析：分析企业的经营理念、企业战略、业务战略和竞争环境要求培训重点专注的知识、技能领域以及员工群体；分析组织在哪些业务领域存在绩效未达目标的情况，并进一步分析哪些绩效问题可以通过培训进行改善； 2. 组织文化和组织氛围分析：分析本行文化和组织氛围对培训的支持程度； 3. 组织资源分析：分析目前组织的培训资源具备情况及资源瓶颈；分析当前培训效果转移存在的问题； 组织分析可以通过面谈、调研的方式进行，在这个步骤，可以参考附录1：组织分析工具。 2.3.3 任务分析 任务分析是指通过分析目标岗位的知识、技能、态度要求，从而明确培训的目标内容，任务分析只针对职位而不是工作者；任务分析有两种分析渠道，一是通过工作分析获得信息，二是通过建立胜任素质模型获得信息。 1．工作分析：工作分析通过详细分析目标岗位每一项职责，明确目标岗位对知识、技能、态度的要求。工作分析的方法可以适用于所有岗位。工作分析可采取如下步骤： 1．1. 参阅相关文件如现有的岗位说明书等，了解岗位的工作内容和对员工的任职资格要求； 1．2. 挑选目标岗位任职者中比较优秀的员工，对其进行访谈，进一步明确岗位的工作职责，以及每一项工作职责对知识、技能、态度的要求； 1．3. 根据上述第二步的访谈结果，设计工作分析问卷，进行问卷调查，问卷包含封闭式的部分，和开放式的部分； 1．4. 对问卷进行统计分析，确定目标岗位的知识、技能、态度要求。 在此步骤，可参考附录2：工作分析工具。 2．岗位胜任素质模型分析：胜任素质是指驱动岗位在职者产生优异绩效的要素的组合，包括知识、技能、态度/倾向性、价值观等。基于岗位胜任素质的培训使得培训更具有针对性，使得培训的资源能够投入到最有价值、能真正驱动优异绩效产生的领域，可以增加培训的投资收益。岗位胜任素质模型分析和工作分析的不同在于：岗位胜任素质模型关注那些具有绩效区分性的知识、技能和态度，而工作分析对态度/倾向性、价值观不进行深入分析。一般，胜任素质模型分析主要针对比较重要的关键岗位。 胜任素质模型分析的方法有问卷调查法、标竿对比法、战略推导法、专家组研讨法和行为事件访谈法。由于这几种方法在《中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案》中有详细描述，在本文中就不加以赘述。 2.3.4 人员分析 人员分析是指根据任务分析形成的目标岗位的知识、技能、态度等标准，分析衡量岗位在职者对这些要素的掌握情况，进而确认岗位在职者知识、技能、态度实际的状态和目标状态之间的差距，人员分析可采取如下步骤： 1．在年初设定员工绩效计划时，培训部门可以下发胜任素质评估表格，员工对自己的知识、技能、态度状态进行自我评估，管理者对员工进行评估，然后双方在一起讨论，并确认员工个人的培训需求； （注：美世在中国建设银行岗位、薪酬、绩效子项目中，建议的绩效管理流程中的第一步就是绩效计划，绩效计划中包含员工培训的内容）。 2．培训部门下发培训需求调查表格，员工根据自身情况进行填写；部门经理汇总本部门的员工培训需求。 在此步骤，可参考附录3：人员分析工具。 2.3.5 总结培训需求 在收集完以上信息之后，由培训部门汇总所有部门的培训需求，进行总结分析。根据分析，发现哪些培训需求没有培训课程对应，哪些课程有培训课程对应。针对没有培训课程对应的培训需求，就需要进行培训项目设计与开发。 3 培训项目设计与开发的方法、步骤 明确了培训需求之后，就要对目前的培训课程进行分析，如果目前培训课程不能满足培训需求，即需进行培训课程开发。对归纳之后的培训需求，应根据企业发展战略与经营要求进行排序，以项目的形式进行实际运作。培训项目设计与开发是指将确定的培训需求转化为培训目标、设计具体培训内容的过程。 培训项目开发分为以下八个步骤： 7 8 6 5 准备课程工具 制作培训演示文件 编写学员教材 制作培训课件 设计课程流程 撰写课程纲要 确定课程目标 准备各种培训过程中使用的课程工具 设计培训过程中的电脑演示文件 编写学员使用的材料 制作培训过程中使用的资料 确定课程的内容及相互逻辑顺序 确定培训的方向和框架 确定学员接受培训后需达到的要求 编写培训师授课内容及顺序的指引 编写培训师手册 4 3 2 1 3.1确定课程目标 在进行培训项目设计与开发之前，首先要确定培训的目标。培训目标是对某一个或几个培训需求要点的细化，它反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训目标就是要明确、具体地阐述清楚学员在接受培训之后，能够做什么、在什么条件下做以及做到什么程度。 培训目标是确定培训内容与培训方法的基本依据。相关培训人员要基于既定的项目目标去组织必要的培训素材，选择相应的培训方式，避免罗列一些看似相关但其实价值不大的培训内容。 培训目标是对培训活动效果进行评估的主要依据。在后续的培训效果评估中，相应的评估指标是基于培训目标得出的。如果没有明确、客观的依据可循，会导致培训效果评估流于形式。 培训目标的制定有利于引导学员集中精力完成培训与学习任务。培训目标指明组织对学员的基本期望和要求，便于他们带着明确的目的去学习，能获得更好的效果。 1．培训目标的组成和撰写要求 1） 行为表现（动作与动词） 培训目标应指出为了胜任某项工作，学员应该具备的能力或表现出的绩效水平，即学员在接受培训之后，能够做什么。 2） 环境条件（行为的表现条件） 培训目标应指出某项作业发生的重要环境条件，即在什么条件下做。 3） 标准（具体的评价指标） 培训目标应指出可接受的学员的作业水平，即组织可以接受的业绩标准的表述。 培训目标的内容需要简洁清晰、无歧义，并具有合理性和逻辑性。在编写具体目标时可请其他培训工作者或目标学员审阅一下，就不明处做进一步地修改。 培训目标及分解示例 培训目标：在不参考使用手册的条件下，2分钟内把一个表格从excel文档拷贝到word文档中。 目标组成部分分解： 行为表现：把一个表格从excel文档拷贝到word文档中 环境条件：在不参考使用手册的条件下 标准：2分钟内 2．编写培训目标的步骤如下： 1） 把握培训的目标人群现有的知识和技能水平，使培训目标的制定更具有针对性。相关的数据来自于培训需求阶段； 2） 确定学员在掌握了需要学习的东西后表现出的行为，用动词来描述。如果行为表现本身比较复杂，需要多个动词描述，可以对这个目标进行进一步细分，即设立分目标。注意使用的动词应该是可验证动词，即它所描述的行为是可以接受观察和测试的。动词表（包括可验证和不可验证的动词举例）可参照附录4； 3） 确定学员学会的行为应该在哪些环境条件下表现出来。这些条件可以是行为发生时需要的工具、材料、或辅助设施，通常用一个或多个介词短语来表示，是符合实际绩效的条件； 4） 确定行为表现的标准。标准可以体现在质量、数量、或时间上； 5） 逐条写出组织期望学员取得的每一个培训成果，直到充分表达了培训的意愿。 示例： 培训后，参训者（在条件1下）、（在条件2下）…..（在条件N下）能够（标准1）、（标准2）…（标准N） 的（作） （什么）。 培训目标撰写模板示例 3.2撰写课程纲要 通过前面的步骤，培训开发人员已经了解了培训对象是哪些人，他们的知识、技能和态度状况，也确定了课程的意图和学习目标。培训课程大纲是在明确了培训主题和了解培训对象之后，对培训内容和培训方式的初步设想，大纲给课程定了一个方向和框架，整个培训课程将围绕这个框架进行充实和延伸。 撰写课程纲要的具体步骤如下： 1．列出培训内容要点，形成框架。根据培训项目目标，按照行为特征的逻辑顺序来划分学习步骤，每一步骤构成一个培训的内容单元（模块）。这种逻辑顺序可以是从易到难，或行为发生的先后顺序，或因果关系，或问题的出现频率、紧迫性和重要性。 形成培训的内容单元有助于更改培训内容和形成培训内容库。当培训目标或其他相关因素产生变化，需要更改部分培训内容时，相对独立的培训模块可以被单独取出，修改、添加、或删除，以减少总体的工作量。不同的模块形成培训内容库，为今后的培训内容开发打下很好的基础。 2．选择授课方法。培训开发人员要根据授课内容的需要，选择授课方式。培训目标的学习类型对培训方式的选择有着直接的影响。根据需要培训的内容和目标，一般可将培训分为知识类、技能类、态度类等，根据这样的分类就可以选择相关的培训方法，如：知识类就可以选用课堂教学法、讲座法、演讲法等进行培训；而技能类则选用示范法、角色扮演法、案例研究法、模拟训练法等更佳；态度类可以通过角色扮演法、案例研究法等加以改善。 另外在选择培训方式的时候也需要考虑其他会对培训方式的选择产生影响的因素，来决定最适合的培训方式。这些影响因素包括目标学员的特征、目标学员的人数、期望的互动程度、培训时间的长短（包括企业组织、学员以及培训师个人所能投入的时间）、可用的培训场地、培训经费的多少、与企业的文化相适应的程度、培训者的水平及掌握方法的熟练程度等。 培训方式举例及相关定义，以及培训方式与学习类别的匹配表、相关培训方式的优缺点请参考附录5。 3．检查每一个课程单元的初步安排，进行必要的调整，形成最后的课程大纲。 课程大纲示例可参考附录6。 3.3设计课程流程 制定了《课程纲要》之后，要根据纲要，对每个培训单元进行细分，确定每个培训内容之间的逻辑顺序，然后再根据各项内容所需的培训时间制定出培训课程的时间表，并将课程的内容及所需的时间初步固定下来，以进一步充实《课程纲要》的工作。 在这个阶段，包括如下步骤： 1．细分每个培训单元的培训目标。在《课程纲要》中，已经确定了培训课程的内容单元，首先根据内容单元的要求，分析每个培训内容单元中需要达成的培训子目标；并将培训内容单元的子目标按照逻辑顺序进行排列； 2．确定培训单元中每个培训子目标包含的课程要点及顺序。一个培训子目标可能包含几个课程要点。课程要点表明了为了达到培训子目标，需要学习的关键内容； 3．根据课程要点之间的逻辑关系，排列所有课程要点的时间顺序，以及每个课程要点所花费的时间。 培训课程时间表示例可参考附录7。 3.4制作培训课件 在设定了培训课程流程之后，接下来就需要根据培训课程流程中每个关键的培训内容要点，制作，设计培训课件。培训课件必须和培训课程的大纲及培训课程流程紧密衔接，培训项目设计者需要根据大纲和课程流程需要将课件有序地组织起来。制作培训课件的目的是让培训师在培训过程中能够系统地演绎所要传授的知识、技能。培训课件通常包括以下几个部分： 1．理论知识：理论知识是指对某个论题相关的学术研究成果，是培训课程的中心内容。培训项目设计者需要对培训课程内容中的每个内容要点相关的理论进行收集和分析； 2．相关案例：案例是学员在日常生活和工作中遇到的常见的事例，案例及对案例的评述和分析是培训课程中重要的内容，它往往会引发比较热烈的互动，在开始一个培训内容之前，用案例切入会集中学员的兴趣，在阐述一个论点时，对真实案例的分析与讨论，将会加深学员对知识的印象；在课程的每一部分加入符合实际的案例将会调动学员的思维，引起学员的深入思考。案例可以通过和相关同事的交流、平时的观察和积累来获得。培训开发人员也可以根据课程开发的需要，自己设计相应的案例。案例必须有针对性，案例的分析要准确而且全面； 3．测试题：测试题是指测量学员某一方面的特征的试题，通过测试题可以对学员的相关状况进行摸底，培训师可以进行有的放矢地指导。测试题需要与培训课程主体相结合，能使学员更清楚了解自己相关方面的现状和尚待发展的空间； 4．游戏：游戏是在培训过程中，调动学员学习热情和好奇心的活动。游戏包括两种：第一种是气氛调动类游戏，包括破冰游戏和暖场游戏，破冰游戏使学员在培训开始时打破隔膜、互相认识，暖场游戏能在培训课程中调动学员的积极性。第二种是和培训主体明确相关的游戏，只适用于特定的主题和内容，一般会固定在某一类型的课程中应用。 在设计培训课件时，培训设计者可以参考一些现有的培训课程，研究其中的培训模块；也可以参考一些高校的培训课程的内容。在分析现有课程的基础上，确定、收集、汇编一些对本次培训项目有用的课件。在借鉴其他培训课程的内容时，企业需要有选择地吸收对企业这次培训项目有用的部分。同时，根据具体培训内容的要求，做出适当的补充。 3.5编写学员教材 基于培训大纲，培训课程流程，及培训课件，培训开发人员接下来就要设计学员教材。学员教材是提供给参训者使用的材料，学员通过教材熟悉培训课程的整体框架，了解培训的目标，以便于了解和配合培训相关活动并建立正确的心理准备和期望。学员培训教材的内容不应设计得过于复杂，注意留出学员记录笔记的空间，包含以下内容即可： n 总体学习目标； n 培训课程进行的顺序和时间（课程计划）； n 培训课程包含的课题； n 每个课题包含的关键内容； n 成功完成该课程的要求； n 其他需提供给学员的课件，如相关案例材料、测试题目等。 学员教材示例可参考附录8。 3.6制作培训演示文件 培训演示文件可以提高培训内容的视觉和听觉效果，可以激发学员的学习兴趣，可以协助培训师按照培训课程流程的要求顺利讲授整个培训课程。PPT是使用最普遍的电脑演示软件。集声音、图像、文字于一体，PPT的制作包含以下元素：界面、颜色、文字、图表、声音、动态效果和备注页。 1．界面：一般，商业应用中的PPT模板趋向于保守的风格。PPT界面设计要具有美感，比例恰当，图文均匀分布，整体简介连贯。界面一般包括标题区和图文区。标题要求简洁明了，是整页的主旨思想内容的体现。图文区的内容是对标题的说明和讲解，要求紧扣标题。图文安排要疏密有致。 2．颜色：在颜色的选用上，背景色宜用低亮度或冷色调的颜色，文字宜选用高亮度或暖色调，以形成明显对比。一般一个演示文稿不要用太多颜色，2－3种颜色即可。几种颜色之间一定要协调，尽量使用同一个色系的颜色。 3．结构：整个PPT的结构包括三部分：开场白、主题结构和结尾。在具体制作每个页面的内容之前，要根据培训大纲和培训流程的要求，设定整个演示文件的逻辑框架，设定各张幻灯片之间的逻辑顺序，在这个逻辑框架和逻辑顺序的指引下，确定每张幻灯片的主题句。对主题句的要求是，如果听众从头到尾，只看主题句，不看每张幻灯片的具体内容，就可以对整个培训的内容进行一种逻辑性的把握和了解。 4．文字：在制作每一张幻灯片时，不需要将所有的文字都放入演示文稿中，只需要将主要的内容要点体现，再添加辅助说明的文字即可。 5．图表：在制作培训演示文件时，尽量用较少的文字，用较多的图表和数据。在PPT中出现的图表分为两种，一种作为图形、图案来点缀界面，一种用来对图表做辅助说明。文字和图表在幻灯片中的排布要保持匀称、协调。 6．声音：在PPT中可加上背景声音，可以起到渲染气氛、提请注意的作用，培训开发人员还可以用软件制作声音文件添加到演示文稿中。在大型，重要的培训课堂上，尽量少用声音。 7．动态效果：可以设置每张幻灯片切换的动态效果，也可设置幻灯片中各个元素显现的动态效果，这样可以增强视觉效果，吸引学员的注意力。在大型、重要的培训课堂上，尽量少用动态效果。 8．备注页：作为演示文件，每张幻灯片不可能将所有培训师需要讲授的内容都放上去，幻灯片只是培训内容的一个提纲，而每张幻灯片应该讲授的具体内容就可以在备注页中添加，这样起到提醒作用。 3.7准备课程用具 培训课程中包含大量的概念、数据，如果全凭培训师的口述，起不到良好的效果，学员能记住的内容并不多。如果借助相关的工具如海报、印刷材料、白板、夹纸板、投影仪、VCD/ DVD、幻灯机、电脑，把抽象的概念、数据用多种直观、形象的形式表现出来，就能使培训效果倍增。 选择培训用具时，必须保证符合培训的主题、能引起学员的兴趣、帮助学员理解培训内容、创造良好的视觉效果，而且培训师能够熟练地操作培训工具。各种培训用具的特点描述和培训用具选择表请参照附录9。 3.8编写培训师手册 学员教材相当于学校授课时的学生用书，培训师手册则相当于教师用书。后者是培训师在进行授课时的顺序、内容、方法的指引，其内容就是按照培训课程的大纲、课程流程、和培训课件，对培训师在进行每一部分培训内容讲解时所需要进行的步骤、需要表达的内容、需要运用的课件和需要使用的课程用具进行详细明确地表达。 培训师手册的编写从编写目录开始。目录的内容通常包括教室布置和材料准备、课程计划、课程介绍、课程主体部分（依次列出各个课程要点）和课程总结。培训师手册将就目录列出的各项内容进行展开。在撰写培训师手册的过程中，注意运用黑体、斜体，下划线或不同颜色的字体标记关键节点和相关注意事项，促进整个授课流程的顺利进行。 在课程介绍部分，培训师需要灵活地运用各种方式进行开场白，以化解学员的陌生感，快速调动他们对课程的信任感和参与度。这一部分包括的主要内容可参见下表： 培训课程的目的 大家为什么要花费这么多的时间和精力在这里接受培训？这次培训能给学员带来什么，使之发生怎样的转变？ 培训课程的重要性 为什么学员要努力达成培训的目的？如果达不到会有怎样的危害？培训对学员目前面临的问题有什么帮助？培训的紧迫性和必要性是怎样的？ 对培训的结构、方法、主要内容做大概介绍 使学员对培训结构和培训内容有个整体的了解，以便在培训过程中可以发挥主动性和掌控力 课程主体部分是培训的中心内容，它占用的时间最长，信息覆盖量也最大。一般来说，主体内容的编排形式是：先列出课程的第1个要点，再引出各个分论题，并就每一个分论题进行论述，或通过案例、游戏、练习、数据、名人名言等进行分析归纳支持。课程主体部分的逻辑框架可参见下表： 第1个要点 第2个要点 第3个要点 论题1 论据1 论据2 ••••••• 论题2 论据1 论据2 ••••••• ••••••• ••••••• 同时，这部分的设计还应该考虑加入一些情感因素。在每部分每个要点、论题、论据的表述过程中，培训师要考虑如何更好地将自己的情绪、声音与培训内容相配合。 一个好的结尾与开头同样重要，好的课程总结可以加强学员的记忆、激起学员的赞同和热情、激励学员按照所学内容去行动。一般，培训课程总结的方式有三种：培训师总结、学员作答和以故事结束；具体内容可参见下表： 培训师总结 培训师通过结束语来调动学员新一轮的注意，通过回顾课程帮助学员进行复习或就学员漏听的内容进行补充。 学员作答 培训师通过发问课程的要点，激发学员自己进行思考和总结。这种方式更有助于加深学员对培训内容的理解和记忆。注意相关问题应设置为开放式的问题，使学员有较大的发挥空间，避免设置成闭合式的问题。 以故事结束 如果课程的内容很多、很杂，难以清楚地总结或提问，或者，培训内容简单易理解，无需总结，那么，就可以用一个故事来结束培训。这个故事可以与培训课程有关，也可以是和培训效果有关，最好具有激励性，能够鼓励学员的课后行动。 培训师手册示例可参考附录10。 以上8个步骤描述了培训项目开发的时候从初步的框架设定，到最后培训细节内容开发的具体过程。 4 附录 4.1附录1：组织分析工具 1．组织分析结果呈现： 分析项目 分析内容 对培训工作的启示 1．组织战略 建行整体层面的战略包括：战略目标和战略举措 关注哪些培训群体？ 关注哪些培训内容？ 各个业务条线的战略：战略目标和战略举措 关注哪些培训群体？ 关注哪些培训内容？ 根据上一年度的经营结果，组织存在的绩效问题 哪些绩效问题可以通过培训得以改善？哪些不可以？ 2．组织氛围 建行的组织氛围是否支持培训工作 采取何种措施，可以促使组织氛围支持培训工作？ 3．组织资源 培训职能中，人力资源方面存在的缺口 如何加以改善，获得充分的人力资源？ 培训职能中，资金资源方面存在的缺口 如何加以改善，获得充分的资金支持？ 根据以往培训结果，培训效果转移的限制因素 如何加以改善，增加培训效果转移？ 2．组织氛围诊断表： 管理层对员工培训支持程度调查表 问题 非常不同意 不同意 无意见 同意 非常同意 1 2 3 4 5 1. 我对于培训课程的目的非常了解 2. 我知道如何让培训与我期望员工达成的目标相配合 3. 参加培训对员工有实质的帮助 4. 参加培训对我的部门有实质的帮助 5. 我了解公司提供这种培训机会的目的 6. 我会采取措施评估员工在培训中学到的技能 7. 我了解员工在接受培训之后，将所学技能运用在其工作中的程度 8. 当员工的工作和培训相冲突时，我会让员工优先参加培训 9. 我会与员工讨论培训课程的主题与内容 10.员工知道我很关心培训课程的内容 员工对同事参加培训的支持程度调查表 问题 非常不同意 不同意 无意见 同意 非常同意 1 2 3 4 5 1. 别的同事参加培训时，我愿意分担他/她的工作 2. 同事支持我将培训中所学在实际工作进行应用 3. 我愿意在受训时同事代理我的工作 4. 我愿意和同事分享我的受训经验 4.2附录2：工作分析工具 岗位所需知识、技能调查表 知识、技能项 使用频度 重要性 每日 每周 每月 每季度 每半年以上 非常不重要 不重要 一般 重要 很重要 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4.3附录3：人员分析工具 1．做年初绩效计划时培训需求讨论表 绩效问题导致的培训需求 低于绩效标准的任务项目 需加强的知识 需加强的技能 需改善的态度 2．员工胜任素质评估表格 胜任素质项目 岗位要求掌握等级 实际掌握等级 了解/基本 熟悉/一般 掌握/有效 指导/良好 精通/优异 了解/基本 熟悉/一般 掌握/有效 指导/良好 精通/优异 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3．培训需求调查问卷 对员工的培训需求调查表 年度： 姓名： 部门： 岗位： 工作中经常遇到的困难是什么 您认为是缺乏何种知识/技能导致不能解决这些困难？ 您认为为了这种知识/技能，需要什么培训课程？ 您对这种培训课程的设计和实施有什么建议？ 对部门的培训需求调查表 年度： 部门： 部门在哪些方面需要对绩效进行改进？ 对应这些绩效改进领域，需要加强员工的哪些知识、技能、能力的培养？ 对应这些知识、技能、能力，需要什么培训课程？ 培训对象 预定人数 预定月份 培训课时 讲师规格 4.4附录4: 撰写培训目标的可验证和不可验证的动词表 可验证性动词举例 选择 挑选 评级 对比 指出 批评 定义 显示 区分 描述 告知 预测 省略 翻译 识别 复述 分类 评价 编排 解释 比较 发展 挑战 创造 解决 创作 做 判断 辩护 制作 配套 设计 计划 操作 不可验证性动词举例 赞赏 喜爱 学习 意识到 知道 喜欢 领会 练习 演练 考虑 理解 4.5附录5: 培训方式的比较 培训方式 定义 适合的培训内容 优点 缺点 讲授法 培训师按照准备好的讲稿系统的向学员传授知识 知识 －较为节省费用与场地 －传递信息较快 －较为节省时间 －演讲主题较易控制 －学员人数不限 －单项沟通 －学员注意力易分散 －较缺少回馈 －课程内容较易被遗忘 演示法 以例证和讲解示范的方式，让学员实际操作的培训方式；在口头表达的基础上，通过教具和操作性动作使示范过程更具真实感 技能 －较易引起学员注意 －学习过程较具弹性 －学习成效较好 －学员的参与度较高 －授课技巧不佳会影响培训效果 －需花费时间准备计划 －花费大且场地受限 －较适合小团体 研讨法 一种由团体共同参与意见、开放式的培训方法，引导学员思考和讨论，集合大家的智慧共同研讨某主题的对策和方法 知识 技能 态度 －学员可全体参与 －学员可交换意见、分享经验 －借助讨论了解不同的价值观 －可培养学员的表达能力 －可激发学员创意 －其结果易被接受 －可产生较好的解决方案 －学员人数少则不合适 －必须花费时间计划 －培训员必须要有经验 －容易偏题产生死角 －意见整合需占用较多时间 －若部分学员不参与则影响培训效果 案例法 根据培训目标编写或选择典型案例，通过对案例的分析和讨论使学员掌握需要的知识和提高分析问题、解决问题的方法 知识 技能 态度 －学员容易参与 －有特定主题 －可培训学员推理和思考能力 －能呈现真实的情景 －培训员需有充分准备 －相当费时 －案例资料收集较费时费力 角色扮演法 让学员扮演某一特定的角色，使其在扮演别人的角色中，体会到别人的感受，增进个人的人际敏感度 技能 态度 －可按照情景、实际情况进行演练 －学员参与度高 －可培养学员同情心 －可借由演练增强学员信心 －可培养表达能力及勇气 －若学员无法投入角色情景则无法达到预计效果 －较为花费时间 －培训员若解答不够客观，易引起学员不平 －会场安排及器材的准备较费工夫 游戏法 借助游戏的方式，让学员在愉快的氛围中了解案例的方展情况，进而找出解决方法 知识 技能 －学员学习热情较高 －较易带动现场气氛 －印象深刻不易忘记 －易与主题无关 －时间较难控制 －有时游戏规则太过复杂 视听法 利用电影、录影带或录音带等电子设备来传达培训的内容 知识 技能 －内容较具专业性 －可增强学员之兴趣 －有助于帮助学员保持记忆 －学员人数不限 －时间容易掌握 －较为单向 －时间长学员较易昏睡 －不易与其他学习教材结合 网上培训 通过网络培训的某门学科或根据某培训目标确定的教学内容及实施的教学活动的总和 知识 －学员对培训的时间、空间的选择灵活 －便于学员与指导者交流 －信息量大、选择性强 －学习内容易于保存 －费用低 －内容很难根据学员的具体情况改变，不够灵活 －无法对学习过程进行控制 －容易让学员产生单调感和孤独感 4.6附录6: 课程大纲示例 课程名称：战略实施导向的绩效管理 课程时间：21个小时45分钟 课程目标：培训后，各级管理人员能够在人力资源部门专业人员的协助下，建立以实施企业战略为目标的绩效管理体系并能在日常工作中贯彻绩效管理的理念 目标学员：部门各级管理人员 学员规模要求：15－20个人 座位摆放要求：座位按扇形摆放 所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、话筒 培训教师姓名：XXX 课程单元划分 主要培训方式 一．绩效考核与绩效管理概念的介绍