海尔公司扁平化组织结构进程分析.doc

北京化工大学毕业论文 海尔公司扁平化组织结构进程分析 摘要：企业的组织结构面临着知识经济的严峻挑战，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日益变化迅速的经营环境。金字塔式的层级组织模式被分散化组织方式替代，企业的组织结构趋向于向扁平化方向发展。本文主要根据哈默与钱皮的企业再造理论和彼得·圣吉的学习型组织理论对海尔的扁平化组织结构进程进行具体分析，阐述传统组织形式在新时期的弊端，以及扁平化组织与其对比的优势，从而论证扁平化组织结构给企业带来的好处。作者利用理论分析和案例分析相结合方法，在介绍了传统组织理论和现代扁平化组织理论基础之上分析了扁平化组织的特征与优点，实施扁平化管理的条件和一些具体措施。结合国内海尔集团的扁平化变革案例，介绍了海尔的流程再造和海尔独特的SBU管理模式，作者在海尔业绩的基础上做出前后对比分析。本文结合海尔扁平化组织结构进程分析，主要目的在于为中国企业改变臃肿的组织结构，进行扁平化组织变革和提高企业竞争力提供参考。 关键词：组织结构 扁平化 海尔 Haier Corporation Flatter Organizational Structure Analysis Abstract : In the organizational structure of the knowledge-based economy is facing severe challenges, The traditional organizational structure can not meet the present era is particularly growing rapidly changing business environment. Pyramid-level organizational model was decentralized organization alternative, the corporate organizational structure to a flat trend in the direction of development. This paper mainly based on Hammer M and Champy J’s Reengineering the corporation theory and Peter Senge’s theory of learning organization right flatten the Haier Group the organizational structure of the process for a specific analysis to explain the traditional forms of organization in the new era abuses and flatten the organization and its comparative advantages, thus proving flatter organizational structure to the business benefits. The artist uses theoretical analysis and case analysis of the combination method, the introduction of the traditional organization theory and modern flatter organization theory based on analysis of the flat features and advantages, implementation of the flat management conditions and some specific measures. Haier Group and domestic flatten the change case Haier introduced the recycling process and the SBU Haier unique management style, Haier author on the basis of performance made before and after comparison. Based Haier flatter organizational structure analysis process, the aim is for the Chinese enterprises to change the bloated organizational structure, Flat for organizational change and enhance the competitiveness of enterprises for reference. Keywords: Organizational structure flat Haier 目录 摘要....................................................... (1) 第一章 绪论............................................... (4) 第1.1节　研究背景与研究内容............................... (4) 第1.2节 研究目的与意义................................... (4) 第二章　组织理论综述....................................... (6) 第2.1节　命令链与控制跨度................................. (6) 第2.2节 传统的组织理论................................... (7) 第2.3节 现代扁平化组织结构理论........................... (8) 第三章 扁平化组织结构分析................................ (10) 第3.1节 扁平化组织特征与优点............................ (10) 第3.2节 实施扁平化管理对企业的影响...................... (11) 第3.3节　实施扁平化管理的条件和一些基本措施.............. (13) 第四章 海尔集团案例分析.................................. (17) 第4.1节 海尔集团的发展历程及其现状...................... (17) 第4.2节 海尔集团的扁平化管理变革........................ (18) 第4.3节 海尔实施扁平化管理的影响分析.................... (19) 第五章 总结.............................................. (22) 参考文献.................................................. (23) 致谢...................................................... (24) 第一章　绪论 第1.1节　研究背景与研究内容 自20世纪 70年代以来，兴起了全球性的组织变革趋势，企业在改革组织机构，政府也在改革组织机构，特别是进入21 世纪以来，全球化、网络化、知识化三大趋势交织在一起，相互促进，共同发展，使世界各国都在经历着一场深刻的社会变革。在经济方面，三大趋势的发展，带来了就业结构、企业组织结构和产业结构的调整和变革，其中在企业组织结构变革上正呈现出非层级化和扁平化趋势。面对新的机遇和桃战，我国的一些企业一方面围绕提高企业应变能力进行企业流程再造、划小核算单位，使组织制度非层级化、组织规模小型化；另一方面努力降低企业管理层次，加强横向联系，使组织结构扁平化、网络化，试图把组织变革作为提高管理效能和竞争实力的重要手段。作者在这样的大背景下提出本文的论题，探讨我国企业扁平化组织结构进程问题。 本文的写作框架大致可分为四部分，第一章绪论主要交代论文的写作背景与意义等；第二第三章是理论部分，包括组织理论综述与具体的扁平化组织结构分析；第四章是海尔的案例分析；第五章对全文作出总结。第三第四章是作者的写作重点，也是创新之处，文章结合海尔的流程再造和SBU管理模式分析了扁平化组织结构的特征与优点，扁平化组织形式对于企业管理的影响，最后对如何实施扁平化管理提出一些建议。在最后总结部分，作者提出本文结论，组织扁平化结构模式能够改变中国企业组织的官僚式作风，面对多变的市场更加灵活，更具竞争力。 第1.2节 研究目的与意义 中国企业在走出国门，迈向世界级竞争时往往会遇到一个普遍的瓶颈，在企业规模达到一定程度时就很难再突破提高，出现所谓的“大企业病”，即出现企业组织结构臃肿，官僚作风严重，企业信息流通不畅等症状。国美集团总裁黄光裕说：国美最大的敌人是我们自己，德力西集团董事局主席胡成中说打败我们的只有我们自己；长虹的倪润峰、联想的杨元庆都坦承，公司所患有的大企业病造成决策失误。作者分析企业扁平化组织结构进程，目的在于试图从扁平化组织变革分析中找到解决大企业病良方。扁平化组织和传统的官僚式原本就是一对相对的概念，本文在其对比中更进一步提出了实施扁平化组织管理的条件与一些具体措施。作者从系统的理论证明和现实案例分析中揭示扁平化组织的优点与对企业管理的重大意义。中国企业的在这几十年里一直处于高速成长阶段，但与一些国际化的跨公司对比还存在一定的差距，中国企业相比缺乏管理上经验。本文在组织管理方面的分析，希望对我国企业提高管理水平，增强竞争力有一定的启示意义。 第二章　组织理论综述 第2.1节 命令链与控制跨度 在介绍组织理论之前，先要弄清两个重要的概念。在组织中命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。而控制跨度是指一个管理者可以有效地指导多少个员工。它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。关于控制跨度的问题非常重要，因为它很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备管理者的人数，从而决定了命令链长短和工资成本的高低 [1]【美】斯蒂芬·P·罗宾斯著. 孙健敏，李原等译. 组织行为学［M］．第十版.北京：中国人民大学出版社. 2003. 。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。例如有两个组织，都有4100名员工，如图2.1所示： 11一1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 　　　　　　　　　　　　　 图2.1组织层次对比 组织一的控制跨度为4，组织二为8，组织一在管理层上比组织二少两层，至少可以少800人左右的管理人员。如果管理者的平均年薪是50000元，则组织二每年在管理人员薪水上就可以节省4000万元。显然，就成本而言控制跨度宽的组织效率更高。而且更为重要的是，从图中可以看到前者命令链要经过7个层级，后者只有5个。在信息传递过程中，中间层级越多，信息失真的几率就越大。不论从上到下的经营决策的执行还是从下到上的市场信息的反馈，跨度宽的优势越大。这种跨度较宽，管理层级较少的组织形式称作扁平化组织。近年来组织变革的方向大多朝着这个方向进行。新世纪的市场竞争日趋激烈，扁平化的组织变革使得许多大公司能够降低成本，削减一般性的管理费用，加快决策速度，增加灵活性，缩短与客户的距离以及给下属足够权利增加其成就感。 第2.2节 传统的组织理论 传统的组织理论包括古典组织理论和新古典组织理论。古典组织理论包括20世纪初期由泰勒等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由韦伯发展起来的官僚模型理论。新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：①马斯洛的需求层次理论，②赫茨伯格的双因素理论，③麦克莱兰的激励需求理论，④麦格雷戈的“X 理论－Y 理论”，⑤波特和劳勒合作提出的波特－劳勒模式[1] 【美】斯蒂芬·P·罗宾斯著. 孙健敏等译. 管理学［M］．第四版.北京：中国人民大学出版社. 2002. 。 古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的 5 项基本职能；②从组织职能角度提出了管理的 14 条基本原则；③提出了建立层级组织的管理幅度概念；④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式；⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯·韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯·韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯·韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。 新古典组织理论代表一种组织管理思想，它以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，新古典理论已经开始倾向于扁平形状的组织结构，主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者， 所以说它代表着一种组织与人文管理思想的理论。 第2.3节 现代扁平化组织结构理论 现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调这么几点要素：(1)系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯·伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德·圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织，从而使整个企业去迎合知识经济时代的要求。(2)减少中间层。美国管理学家杜拉克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”[1] Jonathan. 组织再造发挥效益[J]. 麦肯锡季刊. 2003(2)：17-19 (3)影响力。影响力并非完全来自于权威；还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。(4)灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律。当组织相对简单的，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。(5)分权。本世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗伯特说：“过去我们的机构臃肿庞大……唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”(6)加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。 西方企业组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯《企业性质》为开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结性质决定了企业并非必然是等级分明的科层组织。1990 年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序(流程)作为企业组织结构基础的组织形式。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997 年道赫德总结：“90 年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以提高企业核心能力为目的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。”[1] 王蔷. 扁平化组织的组织模式架构[J]. 经济管理. 2004（5）：7-9 进一步研究现代企业组织结构理论则可以将其划分为两个阶段，第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自20世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。美国著名管理学家彼得·圣吉认为企业失败的根本原因在于“心智模式”。所谓心智模式，指人们对世界根深蒂固的看法。在其经典著作《第五项修炼》中指出了危及企业寿命的“七大智障”：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动承担责任、专注于个别事件、煮青蛙现象、经验主义、压力妥协[2] 罗来武，刘玉平，王勇. 知识经济与企业组织结构扁平化[J]. 经济管理. 2004（5） 。近年来，随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生活中作用的不断提升和加强，人类社会正在步入知识经济时代。正如德鲁克于 60 年代在《后资本主义社会》中指出的，我们正在进入“知识社会”，在这个社会中最“基本的经济资源”不再是资本、自然资源和劳动力，而是知识。“知识是一种能够改变某些人或者事物的信息，这既包括使信息成为行动基础的方式，也包括通过对信息的使用使某个个体(或机构)有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式”。知识经济是一个宏观层面的范畴，而构成知识经济微观主体的企业的性质也在发生变化. 90 年代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。 第三章 扁平化组织结构分析 第3.1节 扁平化组织特征与优点 正如上文说的所谓扁平化组织，就是管理层次减少而控制跨度大的结构：组织结构扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加控制跨度，减裁雇员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的。纵观国内外一些公司所建立的扁平式结构，尽管各有特点，但总的来说，他们具有如下共同的特征： （1）企业组织规模的小型化，并分立出许多“原子式的组织”，这是一种高度分权化了的职能部门，公司的结构围绕又明确目标的几项“核心工序”建立起来的，而不再是围绕职能部门，职能部门的职责也随之消失。 （2）每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及与上级之间通过微机和信息系统进行交流，且每一个成员都负有信息交流的责任。 （3）由于控制跨度的增加，在扁平化组织中，要求员工进行自主管理，员工可自行做出自己工作中的决策，这样每一个员工都变成了“企业家”。 （4）扁平化组织上至最高主管，下至第一线员工都同原材料与供应商以及顾客建立高效的沟通渠道，并吸收供应商和顾客的代表作为公司团队的成员，以便快速的响应市场的变化。 从以上这些特征可以看出扁平化组织与传统的金字塔式层级组织有许多不同之处，如表3.1 在与传统金字塔式组织的对比中可以明显的看出扁平化组织的优势。(1)信息流畅通。管理层次的减少以及新技术的采用都会在很大程度促进信息流的畅通，扁平化直接解决了提高信息传递的能力。(2)创造性、灵活性的增强。信息流的畅通使企业能灵 敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活性与创造性。(3)决策周期缩短。信息流的畅通、分权、灵活性与刨造性的增强都会缩短决策周期，提高决策质量。(4)士气和生产率的提高。新的组织给员工的工作提供了最大限度的自由，提高了员工的积极性、创造性，这必然导致整个企业士气和生产率的提高。(5)成本降低。员工人数的减少，工作效率的提高，必然带来产品成本的降低。[1] 李敏. 组织结构扁平化利弊之启示[J]. 滁州学院学报. 2006(6) 表3.1金字塔式组织与扁平化组织对比 组织特性 金字塔式组织 扁平化组织 外部环境 简单、稳定 复杂、快速变化 成 功 关 键因素 规模、职责清晰、专业化和控制 速度、弹性、整合和创新 开放性 较为封闭，难以对环境做出有效的反应；通过选择环境来减少不稳定性 较为开放，能接受环境影响并具有对环境的反应能力 结构的稳定性 倾向于固定不变，组织结 构的刚性较强 弹性、动态性及多样性，具有持续适应新环境的能力 协调方式 硬性协调方式来进行协调 “软硬结合”的新型协调方式 任务与职能 通过组织图、职位说明书以及相关文件明确规定与说明 根据有关的情况以及彼此之间的期望值等随即性说明 程序与规则 具有多而具体的正规的成文性规定，且应严格按照规定的程序和规则行事 成文性规定较少且往往是非正规的 决策方式 集权式，集中于高层 分权式，分散于整个组织 权利结构及来源 具有集中的、等级的权力结构，权力来源于职位 分散的、多样化的权力结构，权力来源于知识和专门特长 活动的差异 性及专业化 专业明确的、相互孤立的职能和部门 通常或有时为重叠的活动 正规性 刚性基础上具有更多的正规性 弹性基础上具有较少的正规性 第3.2节 实施扁平化管理对企业的影响 3.2.1企业的“大企业病”危机与症状 研究国内外许多企业的发展历程就会发现，众多优秀的企业都曾经患过不同程度的“大企业病”。 曾排名美国第三的汽车制造商克莱斯勒公司70年代末因为其内部严重的官僚主义和僵化、呆板的组织结构而陷入大企业病的“泥沼”之中；IBM公司和GE公司雇员最多时都超过了40万，而且部门繁多，管理人员数目剧增；世界500强第7位的美国能源巨头安然公司也为其规模付出了巨大代价。长虹前总裁倪润峰曾指出，长虹在2001年就患上了大企业病。因为企业的高速增长让管理者头脑发热，长期把自己当成了“大公司”，致使企业组织结构膨胀，管理层次增多，其组织结构、管理模式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到330多人，不仅有“二级中干”，还出现了“三级中干”；怎样使海尔避免大企业病，也成为张瑞敏每天花时间思考最多的问题。 一般来说，大企业病的综合症状表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动迟缓的“迟缓症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。我们可以通过观察大企业病在日常经营活动中所体现出来的征兆来判断企业是否已沾染大企业病，具体地，其征兆表现为：(1)人员越来越多，机构日趋庞大。(2)部门之间横向联系减弱。(3)权责不明,出现问题大家都推卸责任。(4)大多数人安于现状，不敢冒风险，丧失了进取精神。(5)信息传递缓慢，决策时间过长。(6)大搞“一言堂”，很少有人提出不同意见。(7)更强调做事的方式，盛行“扣分制”。(8)公司内实行“论资排辈”，有能力的人得不到重视。(9)企业多从自身利益出发，而不是以客户利益为中心(10)人均生产率和市场占有率都趋下降[1] 毛蕴诗，沈洋. 大企业病与以组织紧缩为特征的公司重构[J]. 企业管理. 2004(3) 。 大企业病的症状类似于人机体的“慢性综合症”，起初症状表现不很明显，似乎无关紧要。但往往就是这种病使人在不知不觉中失去了抵抗力，以至达到病入膏肓的地步。如果这些潜在危机不被注意并加以有效解决，则企业一旦遇到挫折就会迅速衰败，难逃破产或被收购的命运。 3.2.2扁平化管理对企业的影响 扁平化管理的最主要特征与优点就是管理层级少，人员效率高。这是针对大企业病的最好良方。通用电器和IBM公司都通过扁平化的组织结构重组，实现了公司的转型，避免的大企业病的危机。从分析中可以得到扁平化管理对企业的影响。 （1）扁平化管理减少管理层级，降低管理风险 扁平结构的组织，高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，工作视野比较宽广直观，容易把握市场经营机会，使管理决策快速准确。比起传统组织，上下情沟通和信息、指令要通过多层次转或传，既费时间，又易失真；同时工作程序复杂、公文旅行是必然的现象。管理层级的减少大大提高了管理的效率，虽然公司扩大经营带来更多分支机构管理上的沟通与协调，但随着整体组织机构的精简，管理活动并没有增多。扁平化管理降低了公司的管理风险。 （2）扁平化管理能帮助企业节约成本 扁平结构的组织，人员精简，加上发挥计算机辅助与替代功能，实现办公无纸化，信息传输与处理网络化，可以大幅减少办公费及其它管理费。同时由于改变以往大公司一贯的臃肿迟缓的办事效率，扁平化管理使得企业变得更加灵活，敏锐地洞察市场信息。这无形中提高了企业的办事效率，花更少的钱办更多的事，所带来不仅仅是成本的节约，还提高企业的竞争能力。有竞争优势的企业在运营管理中会降低风险，因此出现资金链断裂和债台高筑的机会也将减少。 （3）扁平化管理灵活多变提高企业的核心竞争能力 扁平化管理主要是围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，层级节制灵活，职能分工综合化，管理人员高素质化；纵向管理层次简化，节约管理费用；信息传递速度快、失真少，提高决策速度，减少决策失误。重视权力分散、自我管理、民主管理与人力资源开发，系统资源和权力侧重基层，有利于下属工作积极性、主动性和创造性发挥，有利于管理人才的培养。围绕工作流程组建组织结构的好处是使得企业原本稀缺的资源得到充分的利用，特别是员工在各种不同的领域中得到充分锻炼，这样企业核心竞争能力明显增强，在激烈的竞争中处于有利地位。 第3.3节　实施扁平化管理的条件和一些基本措施 3.3.1实施扁平化管理的条件 在前文分析扁平化组织特征时，提到特征之一是组织规模小型化，然而一些大型的企业组织实施扁平化变革，同样也取得了成功。作者在分析其中原因，发现扁平化并不是所有组织都适合，实施扁平化管理需要一定的条件[1] 王国柱. 企业组织的历史演进及扁平化变[J]. 管理纵横. 2002(7) 。 （1）科学的管理平台 扁平化管理要求管理灵活，但不是随意。企业的工作程序化程度较高，一些常规的业务都是按照规章制度来进行，员工对一般的事务可以根据程序化进程实施，而不用请示上级。管理人员可以脱身于常规工作，从而可加大管理幅度。 （2）拥有高素质的企业员工 在扁平化组织中，员工必须确立“自主人”的地位，具有较强的参与意识，也必须具备相应的素质和能力，譬如说具有较强的自觉性，较强的责任心，优秀的工作能力。 （3）有一批高素质职业领导 在扁平化组织中，由于管理层次减少，控制跨度增大，职业经理、分厂厂长、各部部长需要具备更加全面的知识。由于员工素质的提高，领导者自身也必须具备更高的素质。 （4）计算机技术确保扁平化管理实施[1] 穆爽. 扁平化_企业组织变革大趋势[J]. 石油企业管理. 2002(9) 计算机技术高速发展的今天特别是功能日趋强劲的数据库技术和网络技术，为解决大型组织物理平台上扁平化管理的实施难点提供了一个完备的解决方案。在由网络技术和数据库技术构架的计算机技术平台上，实施扁平化管理通过企业流程重组面广量大的数据信息的整合、交换交由计算机系统去完成。决策者直接享用计算机系统整合后的成果数据(辅助决策支持)集中精力优化企业各项资源，迅速响应各方信息，提高决策效率系统资源共享，信息流畅，增强了企业的市场竞争能力。 通过计算机网络支持组织结构扁平化，“管理层”和“执行层”就能合二为一，并直接面对决策层(公司总经理)的企业扁平化管理构架，它最大限度地减少了沿程阻力使各类管理信息流更为完整、迅速地汇集到决策层面上来。利用计算机来实时处理各类数据，优化资源配载及时发现各种管理的“瓶颈”所在，从而为总经理及时、准确地作出决策提供了量化的依据。管理层和执行层合并后的扁平化管理平台管理功能并未弱化而是通过运用计算机管理手段得到了增强。 3.3.2打破组织的垂直有形边界，构建扁平化组织 旧的垂直有形边界主要是传统的官僚组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。扁平化组织则突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让那些最接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，只要绩效突出都能获得较高的职位。打破组织的垂直有形边界实质就是组织扁平化的过程，具体方法如下： （1）权力分散化 在官僚组织中，决策由上层做出，然后由下层程序化的执行。这种高度集中的决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应，从而丧失竞争能力。在扁平化组织中，上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与感，提高了他们的积极性，又能够缩短从决策到执行之间的时间，并提高决策的准确性。 （2）信息共享 高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几个人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础。所以在扁平化组织中，要求从高层到普通员工之间广泛的分享信息，也只有这样，员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体可以通过Intranet、信息管理系统、ERP 或数据交换系统等计算机网络工具来实现。 （3）培养员工的领导能力 高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。所以扁平化组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作描述所限定。扁平化组织非常重视各个层次员工在包括战略管理等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被扁平化组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。 （4）建立宽带薪酬体系 “宽带薪酬”是一种新型的薪酬管理模式,它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将企业原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。[1] 杨宏伟. 宽带薪酬_组织结构扁平化背景下的有效激励[J]. 甘肃行政学院学报. 2006(2) 宽带中的“带”是指工资级别,宽带是指工资浮动的范围比较大。其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。在传统薪酬制度中，人和薪酬是通过职位联系起来的，职位的级别决定了薪酬的级别，而且每一个级别内部变化是很小的甚至没有变化。员工要想突破原先的薪酬级别，唯一的途径就是在职位上的提升。在扁平化组织中员工晋升机会更加少，而被固定在某一职位上员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。员工个人薪酬水平的长期固化与员工之间薪酬水平的平均化并存，使薪酬结构设计彻底失去了对员工的激励作用。宽带薪酬体系最大的特点是将原来薪酬各不相同的多个职位进行大致归类，使同一薪酬水平的人员类别增加，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，这样一来，一些下属甚至可以享受与主管一样的薪酬待遇，薪酬的激励作用明显加强。这种薪酬棋式突破了行政职务与薪酬的联系，是企业薪酬管理的创新，适应企业组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实，有利于企业凝聚力的形成。 3.3.3打破组织的水平有形边界，构建多功能团队 旧的水平有形边界主要是指官僚组织按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。扁平化组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。正如杰克·韦尔奇提出的，作为无边界组织的GE“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由地流通，完全透明。”在这个过程中，具体方法如下： （1）树立“一切以顾客为中心”的理念 企业存在的意义在于创造价值，企业的生存与发展依赖于能否更好的满足顾客的需求。传统官僚体制中各职能部门总是各自为阵，似乎忘了企业存在的根本意义所在。而无边界组织要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。扁平化组织还要求员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。 （2）用一个面孔面对顾客 无论组织多么复杂，产品线多么繁多，顾客需要的是一个简单、可信任的接触方式。但在传统的官僚组织中，顾客需要与组织的各个部门打交道，并且时常得到的信息和待遇有很大的差别，甚至相互矛盾。而在扁平化组织中，无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有相同的顾客的信息以及以相同的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。 （3）工作扩大化和工作轮换 工作扩大化的基本内容是把工作向横向水平扩展，随着工作任务的增加和工作多样化的提高，个体在工作时表现更多的变化。工作扩大化弥补了官僚组织过度专业化的问题。官僚组织的员工工作过于固定化，而在无边界组织中，可采用工作轮换的方案。当一项工作对员工而言，不再具有挑战性时，员工应该轮换到同一层次，具有相似技能要求的别的工作岗位上去。 （4）分享知识 当多功能团队跨越组织的职能边界为顾客提供服务时，团队中的每个成员都将获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。扁平化组织建立了相应的知识分享机制以分享其中的观念、信息和最好的方法。 第四章　海尔集团案例分析 第4.1节 海尔集团的发展历程及其现状 海尔集团创立于1984年，当时是一个亏损147万元的冰箱厂，20多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有