美世－中国建设银行—2-培训现状分析_20060208 (2).doc

2006年2月 中国建设银行 培训现状分析报告 （修订稿） 中国建设银行培训现状分析报告 中国建设银行深化人力资源管理改革项目 目录 1. 关于本文 1 2. 培训有效性分析的理论框架 2 3. 调研方法 5 4. 主要发现 9 5. 差距分析 26 6. 管理建议 29 7. 中国建设银行培训管理人员焦点组讨论问题提纲 33 8. 中国建设银行培训状况调查问卷 35 39 Mercer Human Resource Consulting 1 关于本文 中国建设银行于2004年1月制定了《中国建设银行培训体制改革纲要》，确定了改革的总体目标和基本原则。其总体目标为“坚持党管人才原则，围绕建设银行发展战略，以岗位能力要求为核心，强化员工岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和职业生涯发展培训，建立和完善以责任体系、考评体系和支持体系为重点的培训管理保障体系，充分发挥培训的激励约束作用，健全完善育人与用人相结合的培训体制，提高建设银行人力资本的总体质量。” 为了实现总体目标，中国建设银行下发培训体制改革实施意见，并先后出台了包括培训项目管理、兼职教师管理和员工培训积分管理等办法，总行培训工作领导小组也于2004年7月成立并开始工作。 作为深化人力资源改革项目的重要组成部分，培训子项目需要对建设银行的培训现状进行分析，对其有效性做出综合判断，为培训体制改革目标的确立和实现，提供有效的依据和管理建议。 本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查、专家组座谈会和内容分析等相关研究的基础上，对建设银行培训现状进行分析并提出相应的管理建议。主要内容包括： n 培训有效性分析的理论框架 n 调研方法 n 主要发现和差异分析 n 有关管理建议 2 培训有效性分析的理论框架 培训的有效性分析包括对作为组织的一项重要功能的培训的有效性评价和对培训体系的要素分析两种形式。 2.1.培训有效性评价 下图是培训有效性评价的一个理论框架，来源于卓越业绩系统（Performance Excellence System）。 衡量、分析和知识管理 培训规划 培训师及培训组织 培训的领导力 培训结果 培训对象和业务重点 培训流程管理 培训系统的环境分析 培训有效性评价框架将企业的培训置于企业的经营系统中进行考察。培训系统可以看作企业运营系统中的与其他子系统既独立又相互依赖的一个子系统。培训系统由三大部分组成，即： n 培训结果。培训系统的最终产出，可以藉由平衡计分卡涉及的各方面综合衡量。 n 培训组织。支持培训得以有效执行的组织体系，包括培训师及培训组织、培训流程管理衡量、分析和知识管理等三个方面。 n 培训导向。决定培训方向的三个方面，即培训的领导力、培训规划和培训对象与业务重点。 培训组织和培训导向中的六个方面导致了培训结果。 对上述七个方面的综合分析，可以评价培训系统的有效性，也可以作为培训状况的诊断工具。 2.2.培训系统的分析 企业学习模型（Enterprise Learning Model, ELM）认为企业的培训系统由四个要素 组成，即培训对象、培训项目、培训方式和培训支持系统。各要素又包括若干方面。具体如下： • 覆盖率 • 培训对象的选择 • 课程类别 • 课程分级 • 课程开发 • 培训方式 • 信息管理系统 • 技术平台 • 培训组织架构 • 培训师 培训对象 Enterprise Learning Model 培训项目 培训方式 支持系统 企业学习模型要素 基于上述两个模型，我们确定本项目对中国建设银行培训系统的分析框架包括如下九个方面的内容： 1．培训系统的角色与职责 2．培训对象 n 覆盖率 n 培训对象的选择 3．培训内容 n 培训课程类别 n 课程分级 n 课程开发 4．培训需求分析 n 培训需求的来源 n 培训需求分析方法 5．培训方式 n 主要培训方式 n 信息技术的采用 6．培训效果评估 7．培训师管理 8．培训信息管理 n 培训信息管理系统的建立 n 培训信息管理系统的维护 n 员工培训积分管理办法 9．培训的组织体系 其中，培训的组织体系将作为一个研究课题单列，因此不在本报告中讨论。 3 调研方法 基于上述理论框架，美世咨询采用调查的方法对中国建设银行的培训状况进行调研，试图分析其培训有效性，并对培训需求做出初步判断。需要说明的是，该项关于建设银行培训系统和现状的研究着重针对总行和一级分行。 n 焦点组研讨会 焦点组研讨会是收集信息常用的方法，通常选取同质（从事相同或相似的工作、或在同一工作单元、或相同职层等）的被试/参加者就某一问题（焦点）展开深入讨论。每次焦点组研讨会通常有1-2名主持人和至少一名记录者。为保证每位参加者的意见充分表达，参加者的人数通常在6-12名为宜。焦点组研讨会的持续时间视讨论话题而异，一般为4-8小时。 本项目采用焦点组研讨会，选取了总行人力资源部培训管理人员和一级分行培训部门、两个培训基地（哈尔滨培训中心和常州培训中心）的培训管理人员参加，其目的在于1）了解建行现行培训工作的方法、流程、经验、优势、和问题；2）了解各层级培训管理人员对培训工作的意见、建议和需求，为培训现状分析和培训体系的优化设计搜集信息，提供有效的依据。 焦点组研讨会基本规则如下： l 每个人都要表达意见 l 不发言即意味着同意他人意见 l 围绕问题畅所欲言。访谈是保密的 l 您可以与其他人的观点不一致，我们没有期望从本次讨论中得出一致的意见 l 认真倾听，不打断别人的发言 l 有问题随时提问，问题应与主题相关 l 简洁表述，一次发言不要过长（5分钟，主持人控制时间） l 建议会后参加者不要与其他人交流关于本次研讨会的信息 焦点组研讨会讨论提纲见附录一。 n 问卷调查 问卷调查是在较短的时间内收集意见和信息的常用方法。 本次问卷调查的目的在于收集相关领导（包括总行行级、总行部门级、一级分行行级等）和建行重要培训项目受训者对建行培训状况的评价和意见，着重收集调查对象对于培训课程内容、培训方式、环境和支持、培训效果评价等内容的反馈信息（问卷见附录）。 本次问卷调查采用网上填答方式进行，共回收有效问卷1829份。 样本描述如下： 年龄分布 在建行工作时间 1.年龄 人数 百分比 2.在建行工作时间 人数 百分比 20岁以下 1 0.05% 不足1年 8 0.44% 21 – 25岁 66 3.61% 1 – 2 年 54 2.95% 26 – 30岁 174 9.51% 3 – 5 年 121 6.61% 31 – 35岁 441 24.11% 6 – 10 年 250 13.60% 36 – 40岁 459 25.10% 11 – 15年 531 29.00% 41 – 45岁 406 22.20% 15年以上 865 47.20% 46 – 50岁 200 10.93% 汇总 1829 　100% 51岁以上 82 4.48% 汇总 1829 100% 所在组织 职等分布 3.所在的组织： 人数 百分比 5.职等： 人数 百分比 总行 67 3.88% 一等 2 0.12% 分行 1656 96.10% 二等 1 0.06% 汇总 1723 　100% 三等 32 1.92% 所在岗位 四等 62 3.72% 4.所在的岗位： 人数 百分比 五等 58 3.48% 经办岗位 308 16.80% 六等 239 14.35% 管理岗位 1230 67.30% 七等 489 29.35% 其他 289 15.80% 八等 322 19.33% 汇总 1827 　100% 九等 208 12.48% 学历分布 十等 105 6.30% 6.学历： 人数 百分比 十一等 124 7.44% 大专以下 27 1.48% 十二等 24 1.44% 大专 322 17.70% 汇总 1666 　100% 本科 1294 71.30% 研究生及以上 171 9.42% 汇总 1814 　100% n 专家组座谈会 专家组座谈会是选取少数专家（5-8位）就某一领域的问题进行的深度访谈。通常持续时间为2小时。 本项目进行了两次专家组座谈会（一级分行行长组和总行部门级组），选取总行第四次“三个一”培训班的参训学员各5人召开座谈会。 调查内容为1）对“三个一”培训班的反馈意见和培训需求；2）了解参训学员（建设银行中高级管理人员）对领导力素质模型的看法。 n 内容分析法 内容分析是根据文献、资料和记录等信息，在设定的维度上做出判断地一种定性分析方法。 本项目收集了中国建设银行有关培训的制度、管理办法和相关文件和记录。依据培训有效性分析的理论框架，提出相应的分析维度，由研究者对相应的实践进行了分析判断。 为保证分析结果的可靠性（信度），分析者之间需要进行评分者一致性信度分析 。 下文中的主要发现，是在上面几种方法的分析结果的基础上综合获得的。 4 主要发现 4.1 培训系统的角色与职责 在2004年1月制定的《中国建设银行培训体制改革纲要》中，确定了培训体制改革的总体目标和基本原则。 美国培训与开发协会（ASTD）总结出在人力资源开发人员中的五大关键角色，即分析/评估、开发、战略、指导教师/辅导者和行政管理等（见〈企业培训先进理论和实践报告〉第四部分〈培训开发管理体系的建立〉）。通过对建行相关文件的分析和对培训条线管理人员的焦点组研讨会结果的总结，结合美世咨询对建设银行总行人力资源部相关岗位分析的初步成果，我们归纳出建设银行培训系统（人才培养系统）的五重角色和职责，即： n 建设银行文化和价值观的提炼者和传递者。培训系统应该将建行的文化和核心价值观提炼出来，通过岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和职业生涯发展培训等多种形式的培训和人才培养活动传递到全体员工。 n 培训政策和制度的制定者和执行者。培训系统应制定建行有关培训政策和制度，并在经营和管理活动中有效执行。包括经费预算、培训成本核算和员工参加培训的相关制度等。 n 培训活动的规划者和组织者。在建行目前的培训组织架构中，总行和一级分行的培训部门对培训项目和培训活动进行中长期（3-5年）和年度规划，并且合理调配资源，组织各项培训活动。 n 岗位序列核心能力建模和相关课程开发的咨询专家。培训系统应具备培训项目开发、课程设计和培训实施的能力。其中，组织并协助业务部门建立岗位序列胜任素质模型，并以此为依据开发相关课程，是培训系统的重要职责之一。 在焦点组研讨会中， n 在讨论“你是否了解建行愿景或价值观？”时，大多数与会者表示有印象，但不能准确叙述，也不知道对自己的日常工作有什么用处 n 在讨论“总行领导如何沟通组织文化 ？”时，与会者表示：“企业文化宣传推广不在人力资源部，而在企业文化部”，“（领导与员工）没有直接的文化沟通” n 人才发展和员工职业生涯发展的决策支持。建行培训系统还应成为在个体层次上指导员工澄清发展需求，通过培训活动提高能力和绩效，促进个人成长的职业发展顾问。 说明建行培训系统作为建设银行文化和价值观的提炼者和传递者的职责尚未有效地履行。 31.建行提供了清晰的职业发展途径 　人数 　百分比 非常不同意 158 8.84% 不同意 515 28.80% 无法判断 597 33.40% 同意 502 28.00% 非常同意 15 0.84% 汇总 　1787 　 上表（第31题）中，71%的参加者不认为建行为自己提供了清晰的职业发展途径。其中，在行龄（在建行工作时间）上有显著差异，分数比较如下： 表明，在建行工作6-10年的员工不认为建行提供了清晰的职业发展途径，可能处于职业发展的迷茫阶段。 30.你认为以下哪个方式最能有效的帮助你实现你的职业目标？ 　人数 　百分比 配备工作导师 79 4.44% 轮岗锻炼 348 19.50% 脱产培训 475 26.70% 海外培训 209 11.70% 系统化的培训课程 665 37.40% 汇总 1776　 　 第30题中，有75%的参加者认为培训是有效帮助自己实现职业目标的方式。 第29题为“你以往参加的培训带给你的变化是”，选择项如下： I1：业绩完成情况改善 I2：绩效考核评价提高 I3：获得表彰或奖励 I4：得到新的岗位锻炼机会 I5：获得职位提升 I6：没有显著变化 I1：业绩完成情况改善 I2：绩效考核评价提高 I3：获得表彰或奖励 I4：得到新的岗位锻炼机会 I5：获得职位提升 I6：没有显著变化 上图中，不同年龄段（30岁以下，31-40岁，40岁以上）的参加者反应趋势比较相似，认为“没有显著变化”的约占47%，而认为“业绩完成情况改善” 的约占38%。表明，培训系统与其他人力资源系统的关联不够紧密。 此外，培训费用占工资成本的比例经常被作为衡量培训和发展在企业中的位置和作用的指标之一。《中国建设银行培训体制改革纲要》中规定“职工教育经费按工资总额的1.5%计提使用，专项培训经费由总行统一提取，按照‘适度集中、有效激励’的原则统一调配使用”。 按照美世咨询的公司基准调研（CBM）-中国（2005）结果，参与调查的企业： 项目 样本 数据 培训费用占基本工资总成本的比例 151 平均为4.17%，中位值为3.25%，第25和第75百分位分别为1.66%和5.35% 年度人均培训费用 157 平均为2262元 员工年平均培训小时数 163 34小时 外部培训费用占总培训费用的比例 157 平均为69.69% 从上表可见，目前中国建设银行的培训费用占工资成本的比例低于市场平均水平。 综上述，建设银行培训系统的与其他人力资源系统的关系现状可以用下面的示意图表示。其中，培训与岗位管理系统、选拔与任用的关系密切，具体体现在岗位资格培训和履岗能力培训在建行已有较好基础。而图中以虚线标志的黄色框所示的功能系统则未能与培训系统建立有效的联系，包括：绩效管理、胜任素质模型、人才管理、建行核心理念和价值观要求以及职业生涯发展等。 选拔与任用 绩效管理 人才评价与管理 培训与发展 岗位管理系统 薪酬激励 建设银行核心理念和价值观要求 胜任素质模型 落实到个人的职业生涯发展规划 4.2 培训对象 4.2.1 覆盖率 培训对象的覆盖率是反映培训系统的空间特征之一。通常可以从参加培训的人次、培训针对的人群和个体在单位时间内参加的培训课时数来衡量。 下表是问卷调查的样本在过去一年中参加培训的时间： 7.你本人在过去的一年中参加的培训共有多少？ 人数 百分比 一周 404 23.50% 一周至二周 446 25.90% 二周至一个月 488 28.40% 一至三个月 330 19.20% 三个月以上 48 2.79% 汇总 1716　 　 下图是管理岗和经办岗的比较，没有显著差异。 从调查数据来看，根据员工培训积分制度，70%以上的员工可以完成培训量。 美世咨询的公司基准调研（CBM）-中国（2005）对调查企业培训的覆盖率进行了统计分析，发现培训覆盖率的平均值为78.06%。 培训覆盖率的计算公式为： X 100 获得培训的员工数 以12个月为周期的全职人员平均数 其中，获得培训的员工数包括包括在12个月中为员工提供的内部和外部结构化正式培训的员工人数。 这一结果表明，中国建设银行的培训覆盖率达到了市场平均水平。但在调查问卷的开放问题部分，许多参加者认为目前建行的培训机会远远不能满足员工的需求，典型的反应如：“时刻期盼拥有，机会实在难有，翘首耐心等待，支行何时拥有”、“ 有计划有步骤的实施，要有连续性。我到建行20年只参加一次哈培这样水平还可以的培训，太需求和渴望了。谢谢！” 4.2.2 培训对象的选择 调查发现，业务骨干是部门中经常参加培训的人群（见下表）。 8.你的部门中主要是哪些人经常参加培训？ 票数 百分比 业务骨干 1403票 79.5% 绩效需要改进的员工 124票 7.02% 自己主动要求参加的员工 228票 12.9% 没有区别，领导要求全部参加 388票 21.9% 汇总 1764人投票 总票数为2143票 但是，调查对象普遍认为应该重点培训的对象还有管理干部、新到岗位人员、专业人员和工作能力有欠缺的人员如下表。 9.你认为哪些人员应该是培训的重点对象? 票数 百分比 业务骨干 1267票 70.0% 新到岗位人员 1060票 58.5% 工作能力有欠缺的人员 699票 38.6% 管理干部 1172票 64.7% 专业人员 868票 47.9% 汇总 1809人投票 总票数为5066票 同时，调查对象认为，建行目前提供的培训主要是为了满足岗位任职要求的需要（63.4%），其次为应对市场竞争变化的需要(41.6%)，再次为未来业务发展的需要(40.3%)，贯彻建行统一的要求的需要（31.3%）。而员工个人职业发展需要则位居末位(15.2%)。 10.你认为目前建行提供的培训主要是为了满足：（请选择不多于二项） 票数 百分比 员工个人职业发展需要 277票 15.2% 岗位任职要求的需要 1152票 63.4% 未来业务发展的需要 733票 40.3% 贯彻建行统一要求的需要 569票 31.3% 应对市场竞争变化的需要 756票 41.6% 汇总 1815人投票 总票数为3487票 此外，调查对象最期望获得的培训则依次为管理能力、职业生涯发展培训和专业技术领域的培训，见下表： 13.你本人最期望获得的培训是关于哪个方面的？ 人数 百分比 专业技术领域 341 18.90% 管理能力 612 33.90% 工作技巧（例如：沟通、外语等） 165 9.15% 职业生涯发展培训 417 23.10% 行业/市场趋势 267 14.80% 汇总 　1802 　 在询问调查对象关于是否了解被要求参加培训的原因时，多数人认为是“行内统一要求的”。如下表： 15.在你参加的上述培训中，你了解你被要求参加培训的原因是： 票数 百分比 现有业务知识技能不能满足岗位变化的要求 491票 28.6% 对本人工作业绩的肯定和奖励 446票 26.0% 可能被列为重点培养对象 232票 13.5% 行内统一要求的 1036票 60.4% 汇总 1713人投票 总票数为2205票 从上面五个题目的可以看出，建行在培训对象的选择上注重岗位任职资格要求和干部履岗能力的培养。对于员工绩效改进、职业生涯发展的培训需求的考虑则严重不足。这一现象反映了培训系统与绩效管理系统、职业生涯系统和胜任素质模型的关联脱节。 4.3 培训内容 4.3.1. 培训课程类别 通过焦点组研讨会和文件内容分析发现，建设银行对培训课程未作明确分类。但对培训项目按照培训对象的不同有所区分，如下表。 管理岗位 专业技术岗位 经办岗位 岗位资格培训 P P 履岗能力培训 P P 岗位职务提升培训 P 职业生涯发展培训 75.5%的调查对象认为岗位资格考试只是部分地反映岗位对任职者知识和技能要求。 16.你认为岗位资格考试 人数 百分比 能够全面地反映岗位对任职者的知识和技能要求 212 11.80% 只是部分地反映岗位对任职者的知识和技能要求 1353 75.50% 没有与实际岗位工作所要求的知识技能挂钩 226 12.60% 汇总 　1791 　 4.3.2. 课程分级 目前建行尚未对培训课程按照培训对象的水平进行分级。主要原因在于还缺乏对不同职层以及岗位序列的胜任素质进行建模。 美世咨询在企业基准调查（2005）中对相关企业的培训课程体系进行了分析，发现部分跨国企业对培训课程进行了分级，如摩托罗拉、西门子等。 其中西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培训，人才开发和员工再培训，涵盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。课程设置与人员职业发展相匹配， 不仅帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展（见〈企业培训与开发优秀实践案例〉）。 4.3.3. 课程开发 目前建行的培训课程开发主要侧重在岗位资格培训和部分履岗能力培训（包括领导力/管理技能培训）。 11.你本人参加过的培训中，主要内容是： 票数 百分比 岗位工作要求的基本专业知识和技能 885票 49.7% 有针对性地改进岗位工作所需的知识和技能 667票 37.5% 领导能力/管理技能方面的内容 902票 50.7% 新的行业规定/操作规则 453票 25.4% 学位学历学习(例如：MBA课程、硕士学位课程等) 133票 7.48% 专业资格证书的学习（例如：CPA、CFP认证培训等） 105票 5.90% 其他能力的培训（例如：沟通、时间管理等） 416票 23.3% 汇总 1778人投票 总票数为3561票 14.下列建行提供的培训项目中，你参加过的有： 票数 百分比 境外短期业务培训 229票 13.7% 境内短期业务培训 1023票 61.4% 行校合作培训（复旦、清华、厦大、武大等） 187票 11.2% 哈培、常培举办的示范性培训 779票 46.7% 职业资格培训 156票 9.36% 英语培训 50票 3.00% 汇总 1666人投票 总票数为2424票 4.4 培训需求分析 4.4.1. 培训需求的来源 在企业中员工的培训需求来源于如下三个方面： n 组织层面的需求，包括经营战略的要求、组织转型的要求和市场竞争的要求等； n 部门或团队的需求，包括专业岗位序列胜任素质的要求、绩效管理的要求； n 个人层面的需求，包括个体职业生涯发展方面的需求等。 焦点组研讨会和问卷调查对建行的培训需求来源进行了分析，发现建行的培训需求大多来源于组织和部门层面的需求。 27.建行采用什么样的流程/方法来评估员工的能力水平？ 票数 百分比 基于管理层的判断 1110票 62.7% 专家小组评估 181票 10.2% 基于公司能力模型 104票 5.87% 检查员工的绩效记录 636票 35.9% 技能测试 660票 37.2% 公司不做评估 95票 5.36% 其他 64票 3.61% 汇总 1770人投票 总票数为2850票 大约有近半数的员工能制定自己的培训发展计划，如下表： 32.你能制定自己的培训发展计划 人数 百分比 非常不同意 76 4.24% 不同意 475 26.50% 无法判断 452 25.20% 同意 763 42.50% 非常同意 26 1.45% 汇总 　1792 　 但是仅有约1/3左右的员工能与领导沟通培训发展目标和计划，如下表： 33.你和你的领导能充分沟通你的培训发展目标和计划 人数 百分比 非常不同意 135 7.58% 不同意 559 31.40% 无法判断 529 29.70% 同意 533 29.90% 非常同意 24 1.34% 汇总 　1780 　 约有半数的员工表示其领导支持其职业发展，如下表： 34.你的领导很支持你的职业发展 人数 百分比 非常不同意 69 3.86% 不同意 194 10.80% 无法判断 671 37.60% 同意 796 44.60% 非常同意 54 3.02% 汇总 　1784 　 约1/3的调查对象表示清晰地知道建行有培训和资源可以为个人发展提供帮助，如下表： 35.你清晰地知道建行有哪些培训和资源可以给你的发展提供帮助 人数 百分比 非常不同意 92 5.14% 不同意 374 20.90% 无法判断 675 37.70% 同意 620 34.60% 非常同意 28 1.56% 汇总 　1789 　 上述结果表明，中国建设银行的培训需求更多来源于组织层面，多由管理层判断培训需求；虽然有相当比例的员工（约44%）表示能自行计划培训，但跟领导较少就培训目标和计划的沟通，仅有半数左右的员工认为领导会支持自己的职业发展；仅有1/3的员工了解建行可以为个人发展提供的培训和资源。 通过对企业培训的最佳实践的分析，美世咨询发现在多数跨国公司中，员工职业生涯发展的主导权在员工端，通常由员工结合企业发展需求和个人发展需要确定自己的职业发展路径和计划。管理者和培训部门更多是充当咨询和资源提供者的角色。 4.4.2. 培训需求分析方法 焦点组研讨会发现，目前的培训需求分析采用业务部门填报培训需求申请表的形式。尚未开展根据胜任素质评估和绩效考核的方式分析培训需求的形式。 美世咨询2005年进行的《企业人力资源实践调查》发现，目前中国的大多数公司（包括在中国的外资企业）仍然将员工的绩效记录作为的培训需求分析的主要方法和工具（约占81.25%）； 用能力模型去评估员工能力以获得培训需求目前还不是普遍的做法（约占25%）。 4.5 培训方式 4.5.1. 主要培训方式 建行组织的培训常用的方式是传统的课堂讲授和案例讨论为主的互动培训，如下表： 24.你以前参加的培训最常用的方式是：（请选择最常用的三项） 票数 百分比 课堂讲授 1721票 96.4% 案例讨论为主的互动培训 980票 54.9% 网上学习电子课程 340票 19.0% 公开研讨会 577票 32.3% 户外实践活动 119票 6.67% 游戏模拟 84票 4.70% 非计算机辅助自学 174票 9.75% 轮岗锻炼 185票 10.3% 配备导师指导学习 108票 6.05% 汇总 1784人投票 总票数为4288票 从培训效果看，案例讨论为主的互动培训最为有效。 25.你认为什么样的培训方式对你最有效？（请选择最符合的三项） 票数 百分比 课堂讲授 849票 47.3% 案例讨论为主的互动培训 1441票 80.3% 网上学习电子课程 181票 10.0% 公开研讨会 672票 37.4% 户外实践活动 651票 36.3% 游戏模拟 223票 12.4% 非计算机辅助自学 34票 1.89% 轮岗锻炼 650票 36.2% 配备导师指导学习 345票 19.2% 汇总 1793人投票 总票数为5046票 下面的图表反映了各种培训方式在企业中的应用状况，从中可以发现除传统的培训方式（课堂讲授、教材、公开研讨会等）依然是常用的培训方式，但利用信息技术的培训方式（计算机辅助培训、网上培训、远程培训等）也在逐渐得到重视和使用。 Source: Training Industry Report 2004 4.5.2. 信息技术的采用 建行建设了个人学习网以辅助培训。同时，实现了培训信息管理系统以管理员工的培训信息，该系统具有记录、查询、统计等功能。但e-Learning的培训方式尚未得到广泛应用。 4.6 培训效果评估 建行采用第一级水平（学员满意度）的评估以评估多数培训项目的效果，将评估结果反馈给讲师。对于岗位资格培训（以自学为主），采用第二级水平（知识掌握程度）的考试进行培训效果评估。 26.你以往参加的培训主要用哪些方式进行评估？ 票数 百分比 不进行评估 378票 21.3% 受训者的反馈（例如：满意度调查） 978票 55.2% 对受训者知识掌握情况的考试 935票 52.8% 对受训者知识和技能的应用情况的调查（例如：对其上级主管的调查） 132票 7.46% 受训者绩效结果分析 122票 6.89% 受训者能力评估结果分析 118票 6.67% 其他 24票 1.35% 汇总 1769人投票 总票数为2687票 总体上，调查对象认为参加过的培训课程质量高于一般水平，但也有质量不稳定的情况，如下表： 17.一般来说，你参加过的培训课程的质量： 人数 百分比 总体上都比较高 731 40.90% 时好时坏，不稳定 411 23.00% 总体上水平一般 597 33.40% 质量普遍较低 44 2.46% 汇总 　1783 　 70%的调查对象对参加的培训内容感兴趣，如下表： 18.你对你参加的培训内容很感兴趣。 人数 百分比 非常不同意 10 0.56% 不同意 133 7.50% 无法判断 264 14.80% 同意 1242 70.00% 非常同意 123 6.94% 汇总 　1772 　 分别有75.1%的调查对象认为在工作中使用到了培训中学到的知识、技能和方法，66.1%的调查对象认为参加的培训给职业发展提供了帮助。见下面两个表。 19.你在工作中使用到了培训中学到的知识、技能、方法 人数 百分比 非常不同意 10 0.57% 不同意 100 5.65% 无法判断 252 14.20% 同意 1329 75.20% 非常同意 76 4.30% 汇总 　1767 　 20.你参加的培训给你的职业发展提供了帮助 人数 百分比 非常不同意 12 0.68% 不同意 150 8.48% 无法判断 342 19.30% 同意 1170 66.10% 非常同意 94 5.31% 汇总 　1768 　 从培训效果评估的方法来看，目前建行尚不具备进行培训的投资回报分析（ROI）的基础。 美世咨询曾经帮助美国国立城市银行（National City Corporation）对改进后的新员工入职培训进行培训ROI分析，发现该培训项目有效降低了员工离职率、提高了绩效并带来了显著的经济效益。但这一分析是建立在国立城市银行长期积累的历史数据和有效的个人绩效管理基础上的。 4.7 培训师管理 中国建设银行已建立兼职培训师管理暂行办法。 调查对象对培训师的评价多为正面，见下面三个表。 21.培训讲师的专业水平很高 人数 百分比 非常不同意 15 0.85% 不同意 294 16.70% 无法判断 412 23.40% 同意 970 55.10% 非常同意 68 3.86% 汇总 　1759 　 22.培训讲师的授课技巧很好 人数 百分比 非常不同意 16 0.91% 不同意 320 18.20% 无法判断 450 25.60% 同意 916 52.10% 非常同意 55 3.13% 汇总 　1757 　 23.你能在课堂中掌握讲师传授的知识、技能和方法 人数 百分比 非常不同意 6 0.34% 不同意 115 6.54% 无法判断 251 14.20% 同意 1329 75.50% 非常同意 57 3.24% 汇总 　1758 　 但是在焦点组研讨会上也发现，目前中国建设银行尚未实施规范的“培训培训师”（Train-The-Trainer）项目。而这一项目对于建立建行的培训实施标准、规范培训行为具有十分重要的意义。在许多跨国企业（如摩托罗拉、惠普等）和国内企业（如联想、用友等）中，已建立和实施这一制度。 4.8 培训信息管理 4.8.1. 培训信息管理系统的建立 焦点组研讨会上，与会人员表示建行已建立培训信息管理系统。 4.8.2. 培训信息管理系统的维护 由于系统上线时间较短，培训信息系统的维护不够及时，历史数据尚未录入；尚不能进行历史数据分析。 4.8.3. 员工培训积分管理办法 建行于2004年8月1日开始实行《中国建设银行员工培训积分管理暂行办法》，要求各级机构的培训部门根据培训职责分工明确所辖员工培训积分任务，确定其年度应完成的积分量或聘期内累计完成的积分量。员工每年积分的具体任务由培训管理部门根据培训重点和培训项目数量确定，与年度培训计划、项目积分标准一同下发。 焦点组研讨会上，多数参会人员认为培训积分确定的原则和方法不科学，不易操作。 通过对积分办法的分析，我们认为： 1） 培训积分制的设立缺乏依据。作为金融企业的员工，其培训与学习是为了达到岗位任职资格的要求和完成工作任务产出绩效的要求，而不同于学校中对于学生的要求。 2） 积分标准的计算方法难以反映培训的真正价值。因为岗位的不同，其胜任素质模型也不相同，由此对员工培训的要求也不可能相同，不同的岗位所需要的培训内容甚至难以比较。 3） 培训积分难以与绩效管理、员工的选拔任用有效联系，不能作为衡量员工真实业绩表现的指标，还可能误导员工的发展。 4） 不是所有的培训都适合实行培训积分制。岗位资格培训和岗位能力提升培训可积分，履岗能力培训和职业生涯发展培训则不适合积分。 从国内外企业的实践来看，有的企业采用培训积分制用以作为任职资格要求的条件之一（如华为），也有企业将参加某些培训（非积分）作为提职的必要条件之一（如摩托罗拉的MMFP项目、CAMP项目等）。尚未见将积分制用于履岗能力和职业生涯发展的例子。 基于上述分析，我们建议暂停培训积分制的执行。可以在即将完善的员工个人绩效管理制度中将培训与发展作为能力提高目标进行要求。 4．9．培训的组织体系 目前中国建设银行的培训组织形式介于企业培训部门和企业学习中心模式（见〈企业培训先进理论和实践报告〉）。从角色和职责来看，培训设计开发和培训实施两个核心功能未能清晰界定；两个培训中心（哈尔滨培训中心和常州培训中心）与总行培训部门未能有效整合。仅从总行来看，目前培训处仅有不足10人，无论采取何种组织模式，人员配置都严重不足。 美世咨询2005年企业基准调查表明，人力资源人员占企业员工总数的比例平均为1.91%（中位值1.47%，第25 和第75百分位分别为0.92%和2.47%。）。在另一项抽样调查中也发现，大型企业总部培训中心的人员平均编制为80-100人。