物业管理投标书.docx

洪源物业投标部 第一部分 提高物业管理水平的整体设想与策划 第一章 项目调研 【建设中的洪源位于市区彩田南路与莲花北路的交汇处，有线电视台以北：眦邻市政府开发的大型居住区彩田村。该项目是长城地产集团2001年重点开发和建设的住宅楼盘。一期占地面积8058.8平方米，建筑面积95262.40平方米。由三座34层搭楼组成，地下三层规划停车位349个，住宅单位789套。物业管理权的选择采用集团内部议标的方式运作，此举体现了长城地产集团深化国企改革的决心和促进下属物业管理企业走向市场的作用。】 为使日后的管理服务工作更加贴近洪源的实际情况，我们数次赴现场及长城地产集团总部调研，了解的基本情况如下： l 大厦为超高层建筑，容积率较高，主推户型为面积适中的中小户型，业主数量相对较多，由此引发装修、停车、治安、消防、环境等管理项目所产生的问题多而复杂。物业管理企业来用何种管理方式，方可应付自如？ l 该项目为分期开发，从入伙期直至正常居住期，物业管理实施与周边施工（配套工程收尾及二期施工）长期并存，且入伙期业主入住集中、入住率高、入住快，管理压力较大。 l 洪源作为2001年长城地产（集团）开发建设的重点工程，首次采用内部议标的方式选聘物业管理企业，引起了下属物业管理企业的高度重视，未来物业管理工作必须以实现业主满意、开发商满意、社会满意为终极目的。 l 据我们的研究分析，未来的业主以白领阶层的首次置业者及来深工作多年的工薪阶层为主。完全借助以往的运作模式来为这些中、青年家庭服务，能否满足他们的服务需求呢？让我们共同关注一下入住人群的特点： l 洪源未来的业主多为白领及具有一定学历的工薪阶层，素质相对较高，对物业管理的期望值也较高，其特殊的人员结构必将为大厦带来更清新的时代气息、衍生更现代的居住理念，因此要求物业管理企业实现管理方式和管理手段的现代化。 l 洪源业主基本属于中层收入阶层，物业管理企业所提供的服务产品也应是“质优价廉”的，而且不能违背业主的客观需求提供过剩的服务产品。 第二章 管理目标——构建“文化社区” 根据我们的调研结果显示：洪源应是“文化人”的居所，“文化人”重情、讲理、守法。开展物业管理工作，就必须高度重视他们的文化需求、服务需求及主动参与社区建设的愿望。 我们提出构建“文化社区”的人居理想模式，强调由物化管理上升到文化管理，实现传统家居理念与现代生活方式高度共融的“文化社区”的管理目标。文化管理涉及两个层面，一是通过多种交流形式促进物业管理人与社区成员以及社区成员之间的正常沟通，使“长幼有序，睦邻亲善”的传统社区概念得以理性回归，并激发社区成员共同参与建设社区人文环境的积极性。二是通过多种宣传形式培养社区成员集体主义观念，进而深入到他们在使用物业尤其是在使用共用性较强的物业中，进行约束和引导，以降低管理难度，提升管理效果。我们的设想是： －、倡导“全员参与”的管理文化 在管理处内部我们强调员工在合理分工基础上的充分合作，例如在保洁方面提倡“人过地净，全员保洁”，安全管理方面提倡“全员防范，全员消防”等，以多层面的共同参与和协作来弥补管理上的缺项和漏项。在社区内，我们推崇“为业主节约每一分，让业主满意多一分”的管理理念，实现“管理开放，开放管理”。把热心社区公益事业的社区成员组织起来，参与社区的安全管理和社区文化建设。此外，我们还将借鉴行业内的成功经验，实施“管理报告制度”，每季度如实向业主报告综合管理服务费的收支使用情况，以及治安、保洁、绿化、社区文化等各专项工作的运作情况，真正做到尊重业主权益。 二、推广“平等互动”的服务文化 服务文化的涵义在于“把提供优质服务视为工作的自然方式和最重要的规范”。服务连着业主和物业管理人，我们对两者关系的定位是：建立在权利与义务对等基础之上的合法契约关系。 建立这种认识能使员工真正尊重自身的工作，产生服务热情，自觉尝试去寻找满足业主期望的恰当方法，提供发自内心的“微笑服务”。业主在享受服务的同时提出改进意见，服务产品的供方和需方均保持愉悦的心境，服务水准在平等互动的基础上得以提升。 三、营建“和睦亲善”的社区文化 社区文化是物业管理人与社区成员共同创造的、具有社区特色的精神财富和物质形态的完美结合，社区文化建设的最终目的是在居住区内建立一种“和睦亲善”的文化氛围，以取代社区中正在蔓延的“人情沙漠”。我们将以开展健康丰富的社区文化活动为纽带，建立崭新的社区公共秩序。 我们将围绕“爱国主义、环境保护、社区科普、全民健身、社区公益、尊老爱幼、物管宣教、健康家居”等八大主题来组织、策划社区活动，努力把洪源创建为“精神家园”。 四、塑造“亲和人文”的环境文化 现代信息时代的到来，业主更加关注社区内的人文环境。物业管理人与业主一起参与环境文化的建设，将极大地满足业主愉悦身心、亲近自然的居住需要。在环境文化氛围营造上，我们将导入一套结合现代与传统、符合建筑设计特色的形象识别系统，提升档次：提供高品质的园艺维护，保持绿化的良好长势以承续设计理念：以多种形式组织业主开展环境保护及美化家园活动，并不断完善居住区内的园林小品及自然景观，营造厚重的人文气息，建立人与环境和谐共融的“文化社区”。 第三章 洪源管理模式 我们确立洪源的管理模式是： ●紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心 提供“质优价廉”的服务产品 ●倡导“以客户为中心”的流程管理思想 建立以流程为基石的客户需求价值链 ●致力于与业主建立平等的现代契约关系 推广“平等互动”的服务文化 在确定管理模式的基础上，针对洪源的特色及实际情况，我们进一步提出了全方位物业管理的基本思路。 我们的管理思路是： ●强调成本控制意识和成本管理程序 ●强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进 ●强调公众服务的规范化与特约服务的个性化 ●致力于共用设施、设备的持续改进和功能提升 ●致力于培养员工的专业素质以及社区全员的参与意识 ●致力于文化功能的提升，塑造符合现代文明的人居理想环境 第四章 拟采取的管理服务措施 结合洪源物业管理的难点、重点及管理思路，我们拟采取以下管理服务措施，以保证管理模式的实现及服务产品的供给： －、导入ISO9002质量管理体系 宜家物业管理公司于九七年建立了ISO90002质量保证体系，并顺利通过英国 SGS公证行的第三方认证，通过三年多的实际运作和持续改进，质量保证体系已日趋完善和稳定，并具有较强的可操作性，质量保证体系已成为我们提供规范化、标准化物业管理服务的基石。随着国际标准化组织于2000年12月颁布了2000版质量管理标准，我们审时度势，积极跟进，及时对原有的质量体系进行了改版，并于2001年三月份成功获得IS09002∶2000质量管理体系的认证。在洪源物业管理的实施过程中，我们将一如既往地推行IS09002，以期在为业主提供优质服务的过程中不偏离既定的轨道。 二、实施“质量、成本双否决”运作机制 我公司于97年底开始学习邯钢经验，并在邯钢“成本否决”经验的基础上，结合物业管理行业的服务特性，于98年全面推行“质量、成本双否决”机制。公司每年通过与管理处签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作为考核管理处工作业绩的两顶最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。通过近三年的“质量、成本双否决”的运作，我们获得了业主满意率持续稳步上升、管理成本下降近十个百分点的良好成果。我们将进一步结合洪源的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该大厦的管理实践中，力求在“服务质量”和“成本控制”之间找到更准确的结合点，以提供“质优价廉”的服务产品。 三、建立“加油站式”的员工培训机制 由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的提供，不能简单地只制造一种“准则”，而是应该依据服务需求的变化而不断调整，也即服务的层次、内容和方向做出相应变化，真中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中，我们推出了“加油站式”的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗培训，各层级员工均有明确的培训达标标准，使每一层级员工保持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡。同时，我们亦强化“管理者就是培训者”、“培训是公司对职员的最大福利”的观念，并把这种意识在物业管理工作中贯彻始终。 四、实现与大型住宅区的资源共享 洪源与市政府开发的大型微利房社区——彩田村毗邻，这将成为我们不可或缺的一项管理资源。根据彩田村规模庞大、配套齐全的特点，我们可以充分借助这个有利条件实现资源共享，以便更好地满足业主的服务需求。洪源与彩田村虽然在物业类型、开发速度、服务定位等方面存在一些差异，但为业主提供优质服务的目标是一致的，双方可在竞争的基础上充分开展合作，如管理信息使用、社区治安联防、社区活动开展等方面均可强强携手、优势互补。 五、建立“物业管理信息岛” 伴随IT产业的迅速发展，数字化的信息浪潮正以不可阻挡之势向我们涌来。配合宜家物业管理公司的局域网及洪源的宽带网计划。我们着力在洪源的物业管理中，实现管理手段的现代化和信息的网络化。构建一个可为用户提供大量交互式信息的“物业管理信息岛”，从而满足社会各界、业主、住户以及物业管理公司之间对管理资源及信息共享的需求。我们拟逐步建立洪源网站，并将各类管理服务信息定期输入并及时更新。政府主管部门、业主、住户以及物业管理公司随时可通过互联网或本地电话网登陆网站，高速浏览管理处的管理情况，并获取服务资料，同时对管理处的工作业绩进行监督和指导，实现管理服务信息的多层面传递。 六、倡导开放式的管理服务 物业管理公司与业主大会及业主委员会、居委会均涉及业主、住户日常生活的不同侧面。物业管理公司与业主大会及业主委员会、居委会之间关系若协调不好，必将演化为阻碍大厦物业管理水平提高的一种阻力。为此，在洪源我们倡导和强调开放式的管理服务，明确上述物业管理公司与业主大会及业主委员会、居委会之间的分工及配合。即：物业管理公司提供专业物业管理服务、业主大会及业主委员会负责自治自律管理、居委会承担政府社区行政管理和社区公益服务。 对于管理处，我们通过要求其按时公布财务帐目、定期提交“管理报告”、组织“管理处开放日”活动、公布管理处主管人员的联系电话等措施，自觉接受业主的监督：对于业主大会、业主委员会，我们将在大厦入伙并达到规定的条件后依法成立。并从保护业主合法权益及提高自身管理水平出发，不断增强业主大会及业主委员会自治自律管理的意识和能力，使之能真正代表全体业主行使监督和审核的权力。对于居委会，我们将尽力协助其搞好业主、住户的宣传教育、民事纠纷调解、拥军优属、扶贫帮困、计划生育等工作，同时在管理信息资源上予以有效支持。我们深信：只要从服务业主、住户的根本目标出发，三方的合作一定能成为推动大厦管理水平提高的助力。 七、提供个性化的装修套餐服务 国人生活品质的不断改进，使得房屋装修正成为业主在购房以后最为关注的一个问题。但是，现阶段装修市场的不规范因素却让大部分业主、住户深感困惑。一方面，普通的业主、住户因为专业的限制，对于装修方案的设计、装修商的选择、装修材质选购、装修质量的监督等问题都显的心有余力而力不足；另一方面，因为监管力度的缺乏及装修工程的高利润，导致目前装修单位鱼目混珠，“游击队”四处出没、装修质量事故频频发生。在社区服务社会化的进程中，我们认为：物业管理企业完全可以扮演一个主动性的角色。为此，在洪源的装修管理上，我们竭诚为业主、住户提供完美的配套服务。我们拟通过公开招标的方式引入3－4家具有一定品牌、资质、售后服务的正规装修商进驻大厦并向业主、住户推荐，避免装修游击队日夜骚扰业主、住户。同时，根据不同层次业主的需求，提供各类个性化的装修方案以供选择，实现设计、施工、养护一条龙的套餐式服务。另外，根据个别业主的特殊要求，管理处亦可在业主购房之后但房屋未入伙之前，即提供装修申请及方案审核的服务，以解业主的后顾之忧。 八、构建服务平台——窑户服务中心 强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提。在洪源的服务形式上，我们拟建立客户物业管理服务中心的运作体系。即将管理处的内部管理处对外服务分为后台和前台操作，从而保证管理处对外形象的统一化。客户物业管理服务心是管理处的指挥调度中心及信息枢纽，业主所有的服务需求申请及投诉建议都将汇总到客户物业管理服务中心，由中心负责分类处理。而管理处所有需要公布的管理服务信息亦通过该中心反馈到业主、住户。通过管理服务中心的有效运作，第一，可保证管理处对外信息传播的□径统一化；第二，建立首问责任制，所有业主、住户的投诉和需求都有专人负责跟踪和落实直至业主满意为主；第三，中心24小时的工作时间将可保证业主、住户的需求全天候地得到受理及满足。 九、构建网络化的物流链——虚拟仓库 物料管理的根本目的在于建立快速流通的物料供应渠道和实现物料消耗的最小化，从而保证服务提供的及时迅捷以及服务成本的有效降低。在此方面，我们主要遇过构建网络化的物流链——虚拟仓库来实现。 物业管理公司的物料配送部通过基于局域网平台的物料管理系统，对管理处物料的年度采购计划、价格、数量、品牌、供应商、安全库存量等实施远程监控。而同时，管理处所有物料的订单、入库、出库以及结算手续都是通过网络来完成的，物料的供应主要通过供应商送货上门。物料配送部和管理处的物料信息通过该系统随时交互和更新。一旦管理处物料的采购或使用超标，该系统将迅速响应并迅速加以修正，从而保证物料的消耗得到有效控制，成本有效降低。 十、管理体系的全面整合和提升 社会的环境时时在变，业主的需求亦时时在变，始终沿用旧有的管理模式和服务方式是无法满足业主不断增长的服务需求的要求的。宜家物业管理公司自一九九九年始，在全公司范围内启动了“创新再造”工程，实施管理体系的全面整合提升。其精髓将在于持续地不间断地进行流程再造，对日常一些已经相对固定化的思维方式、服务理念以及具体的作业流程进行重新分析和改造，使真能够更加符合业主、住户的真实需求，从而为业主、住户提供真正实用的服务产品。经过近两年的运作，我们已经取得了实质性的突破，在一些原来绩效低下的功能性障碍流程和高位势流程上，如∶信息收集分析、企业决策、投标组织、材料管理、外委工程管理、业主住户投诉受理等，取得了较好的再造效果。在洪源的物业管理中，我们仍将继续推进此项工作，组建流程小组，并运用流程管理的思想指导日常的具体工作。致力于用新型的“以客户为中心、以流程为导向”的运作取代传统的“以企业为中心、以职能为导向”运作，实现物业管理水平的持续提升。 十一、致力于共用设施、设备的循环改进 高层楼宇管理的一个重要内容就是共用设施、设备的管理和维护。共用设施、设备运行状态的良好程度将直接影响到业主、住户的日常起居和安全保障等问题。根据我们对高层楼宇多年的管理经验，我们将洪源共用设施、设备的管理分为三个层次进行，即：以保证共用设施、设备处于受控状态、维持正常运行为目的的日常管理及维修：以消除各种运行隐患，保证设施、设备性能得以充分发挥为目的的定期维修养护（包括大、中修）：以提升设备性能、增强设备自我保护功能从而满足用户不断增长的服务需求为目的的改良 性维护（改造）。 在洪源共用设施、设备的管理和维护上，我们致力于凭借自身经验和专业的分包方，对其进行持续的循环改进和功能扩展，逐步实现对共用设施、设备的集中监控和一体化管理，最终实现物业的保值和增值。 十二、引入直饮水系统 水质污染正成为困扰城市居民的一个新的问题，如何能使用到经济、健康、方便的饮用水也为越来越多的市民所关注。实现管道净水供应，是解决当前饮水问题最为科学有效的途径。它采用特殊的选择过滤技术，新型管道材料，独特的封闭式管网，并促使净水在管网内全循环，从而保证了居民对高品质饮用水的要求。 我公司目前正与饮水开发公司积极接洽，拟在洪源引入直饮水系统。该公司经测算，在洪源80％以上的住户同意使用直饮水的前提下，拟投资200万元自行开发直饮水系统，其投资在饮用水的收费中收回，投资回收期约为三年。该工程如能顺利实施，必将为洪源的销售带来新的亮点。 第五章 管理目标及经营指标承诺 一、管理目标承诺 大厦入伙后一年内： ——达到“深圳市物业管理优秀住宅小区”考评标准； ——达到“广东省物业管理优秀住宅小区”考评标准： ——达到“深圳市安全文明小区”考评标准； ——创建建设控股公司的“青年文明号”； ——业主满意率达到93%； 大厦入伙后二年内： ——达到“全国城市物业管理优秀住宅小区”考评标准； ——达到“深圳市安全文明先进小区”考评标准： ——创建深圳市的“青年文明号”； ——业主满意率达到95%： 大厦入伙后三年内： ——达到“深圳市安全文明标兵小区”考评标准； ——创建广东省的“青年文明号”； ——业主满意率达到97%。 二、经营指标承诺 大厦入伙三年内：管理服务费标准不调整，按标书承诺价格执行； 大厦入伙第一年：收支亏损额控制在72.07万元内； 大厦入伙第二年：实现收支基本平衡； 大厦入伙第三年至第五年：实现收支盈余为每年48.32万元； 大厦入伙第六年及以后：实现收支盈余为每年52.92万元。 第二部分 管理处管理模式、工作计划和物资装备 第一章 管理模式 一、管理模式 宜家物业管理有限公司将秉承“为业主节约每一分，让业主满意多一分”的管理理念，依托宜家物业成功的连锁经营模式和经验，完善的ISO9002质量管理体系；根据长城地产对洪源的顾客定位，楼宇设备、设施的自动化程度，以及洪源所处的地理环境，我们拟采用“以客户为中心，服务品质为导向”的经营管理模式。 洪源管理处运作原理模型图： 二、洪源管理处组织架构 洪源管理处组织架构描述： 1、组织架构的设置原则是精简高效、一专多能，采用经理负责制，签订经营责任书，实行独立核算。 2、洪源管理处各岗位所需人力资源配置实行宜家物业管理公司供应下的完全双向选择，以保证管理处经理建立一支高效、协调的团队。 3、洪源管理处内部采用直线职能制，尽量减少管理环节，提高工作效率和保证信息渠道的畅通。 4、管理处经理助理的主要职责是协助经理完成各项工作任务，监督管理处的服务质量，为管理处经理反馈各类管理信息，提供决策依据。 5、客户主管的职责是负责客户物业管理服务中心的运作，建立管理处与业主、住户之间的服务平台。 6、客户助理的职责是直接受理业主、住户的需求信息迅速、准确传递至各相关单位，下设收费员及客户助理。 7、设备主管的职责是负责大厦各种设备、设施的维护、保养、维修以及业主的请修工作。 8、行政主管的职责是负责管理处各分包方的考核和监督、办公室事务、后勤和社区文化建设。 注：洪源管理处的人员配置见第四部分。虚框内配置人员为配合销售期而短期配置。 三、创建洪源有效的服务价值链 围绕“以客户为中心，服务品质为导向”的经营管理模式，我们中标后将在洪源全面推行竞争型服务战略；采取有效的管理策略提升宜家物业管理公司的服务价值，建立一支高效的、既能为业主、住户提供优良的服务，又能向周边展示宜家物业管理公司风采的团队。 四、洪源管理处外部沟通导向图 外部沟通导向图说明： 1、在洪源业主委员会成立之前，长城地产（集团）通过招投标选聘物业管理人，并与之签订物业管理合同。 2、如宜家物业管理公司中标，我们将设立洪源管理处，负责大厦物业管理工作。 3、洪源在业务上接受深圳市住宅区及福田区建设局、街道办事处等政府主管部门的监督和指导。 4、在大厦入住后达到法规规定的条件时，按法规规定成立业主委员会。 5、管理处将在物业管理公司原有的社会公共关系基础上不断完善、扩展各类社会公共关系，以确保管理目标的实现。 第二章 工作计划 宜家物业管理公司将根据开发商提供的实际楼盘施工进度表，分别制订前期介入、入伙接管工作计划；并依据开发商制订的洪源远景开发目标，制订正常居住期的对内、对外达标计划。我们将力求务实、高效，并积极协助开发商做好销售服务，实现双赢的目标。 一、前期介入工作计划 序号 工作计划 计划要点 实施时间 备注 1 签定物业管理合同 商定物业促销协助计划 与长城地产商定 管理服务费、停车费、会所协商 签定物业管理合同 2 成立洪源物业管理处 协商确定管理处办公场所 签订合同后十日内 二次装修管理处办公场所 办理管理处有关运作手续 人员配置、培训 管理处办公设备配置 3 前期介入 收集各类工程资料 2001.5.1至2002.3.20 实施促销协助计划 熟悉各类设施、设备 4 导入宜家物业管理公司模式 导入IS09002（2000版） 2002.3.l至2002.9.1 导入公司各项规章制度 导入公司物业管理理念 5 物业接管准备 验收物业软硬件 2002.3.20至2002.4.20 移交资料 问题备忘 二、入伙接管工作计划 序号 工作计划 计划要点 实施时间 备注 1 入伙准备及实施 准备、完善入伙所需资料和设备 2002.3.1至2002.4.28 入伙仪式策划及举行 办理入伙手续 2 二次装修的管理 建立二次装修程序及档案 2002.4.20至2002.9.30 模拟二次装修动态表 进行有效监督 3 首次征求业主意见 征求大厦合理化建议 2002.10.20至2002.10.30 （集中在装修期间） 上门调查和回访 分析调查结果，提出改进方案 4 建立完善的标识系统 各类档案的科学分类、建档及标识 2002.4.20至2002.7.1 制作各类设备、设施标识 制作各类路牌等公共标识系统 制作办公室标识系统 三、正常居住期工作计划 管理策划 内容描述 备注 完善体系 定期内部评审ISO9002（2000版）质量管理体系： 完善管理处信息局域网，修订会所运营管理办法： 完善各类壁挂文件，ⅤI系统。物业招租程序： 完善三表联抄系统及业主自助查阅系统； 建立完善的分包方工作绩效考评体系； 展开业主委员会的筹备工作。 服务持续改进 定期对员工进行服务意识、技能培训； 定期上门回访及开展TCS调查： 全面开展洪源的文化活动建设（一年不少于10次）： 开展多种形式的物业管理法规宣传活动，制作小区办事指南： 助开发商做好楼盘的销售工作。 会所策划经营 定期开展业主消费熹向调查，逼当调整服务项目及内容 见小区会所管理 加强对分包项目的监管 管理达标 －年内达到深圳市、广东省优秀物业管理示范小区标准 二年内达到全图优秀物业管理示范小区标准 智能小区 保证大厦三表联抄系统、闭路监控系统和消防报警系统的正常运行 实现宽带网络社区 努力实现IC卡自动车辆收费系统 第三章 管理处物资装备计划 宜家物业管理公司从有利于楼盘销售和高水准物业管理服务出发，坚持低成本的原则下，配置洪源管理处的物资装备。 一、物质装备计划 序号 物质装备项目 内 容 描 述 备 注 1 管理处 工作场所 名称 客户物业管理服务中心 经理办公室 办公室 技术值班室 工作操作间 仓库 员工食堂 员工宿舍 面积M2 60 30 50 20 20 50 80 120 2 办公用品 宜家物业物料配送中心按本章二提供 3 维修工具 宜家物业物料配送中心按本章三提供 4 消防装备 宜家物业物料配送中心按本章四提供 5 清洁园艺工具 由分包方提供 6 护卫装备 护卫服务中心提供 7 交通工具 自行车（办公室和技工用） 8 会所装备 详见第八部分 二、行政办公用品计划 序列 名 称 数 量 单价（均价） 合 计 备 注 1 办公桌椅 10套 700.00 7000.00 2 打印机 1台 1500.00 1500.00 3 复印机 1台 15000.00 15000.00 4 电脑设备 3套 25000.00 75000.00 5 电话 2台 600.00 1200.00 6 保险柜 1台 500.00 500.00 7 数码照相机 1部 6000.00 6000.00 8 档案、资料柜 10000.00 10000.00 整体制作 9 空调冷气机（分体、柜式） 2套 4000.00 8000.00 10 各类办公用品 4000.00 4000.00 11 饮水机 1台 800.00 800.00 12 各类标识牌 8500.00 8500.00 整体制作 13 小区宣传栏 3个 2000.00 6000.00 14 客户物业管理服务中心桌椅 5000.00 5000.00 整体制作 合 计 148500.00 三、维修工具计划 序列 名 称 数 量 单 价 合 计 备 注 1 75型室内疏通机 1台 2000.00 2000.00 2 200型室外疏通机 1台 4000.00 4000.00 3 8KVA型电焊机 1台 900.00 900.00 4 冲击钻 1部 2000.00 2000.00 5 砂轮切割机 1台 1500.00 1500.00 6 手电钻 1部 600.00 600.00 7 台钳 1台 800.00 800.00 8 梯子 2部 800.00 1600.00 9 万用表 2部 200.00 400.00 10 摇表 1部 400.00 400.00 11 潜水泵 1台 2200.00 2200.00 12 电动工具 7套 500.00 3500.00 13 电流表 3块 300.00 900.00 合 计 20800.00 四、护卫、消防装备计划 序列 名 称 数 量 单 价 合 计 备 注 1 无线对讲系统 18台 2000.00 36000.00 2 护卫服装 36套 400.00 14400.00 3 消防工具 1套 900.00 900.00 4 干粉灭火器 50瓶 150.00 7500.00 5 自行车 3辆 700.00 2100.00 6 云梯 1部 2500.00 2500.00 7 床及床上用品 26套 600.00 15600.00 合 计 79000.00 第三部分 促进销售的建议和配合销售的措施、承诺 第一章 销售预测及定位 一、洪源销售分析及预测 （一）. 销售优势： 1. 大社区概念：项目总规划建筑面积为28万平方米，首期开发面积近10万平方米，在市区范围内属于不可多得的大规模商品房社区，对于工薪阶层的购房者来说尤其具有吸引力； 2. 临近彩田村：项目与市政府大型微利房住宅区彩田村近在咫尺，随着彩田村的完工和入住，该片区的配套设施将日趋完善，人气亦大大增加； 3. 景观良好：项目位于彩田南路和莲花北路之交汇处，坐拥莲花山公园和笔架山公园的翠绿美景，更兼有大片荔枝林背靠其后。视野开阔，景观无限； 4. 性能比较优：项自均价大约定位在6000元／平方米，与周边楼盘对比，性能价格比具有一定优势。 （二）. 销售劣势： 1. 容积率大：项目为34层的超高层建筑，容积率较高（超过10以上），可供业主休闲利活动空间较小； 2. 噪音影响：项目临近彩田南路，车流频繁，而市政的绿化隔离带较短，临街的房屋将受到一定的噪音影响： 3. 配套不足：该地段开发较迟，目前大型住宅区较少，一期工程周边配套尚不足。 （三）. 销售预测： 根据上述分析及对周边楼盘的调研，我们对洪源的销售状况作如下分析： 第一年， 销售率达到70%左右： 第二年， 销售率达到90%左右： 第三年， 房屋基本销售完毕。 以下章节的管理服务费用收支测算将依据此处预算进行。 二、洪源销售对象定位 洪源位于彩田南路和莲花北路之交汇处，坐拥莲花出公园和笔架山公园的翠绿美景，更兼有大片荔枝林背靠其后。与市政府的大型微利房住宅区——彩田村咫尺之遥，交通便捷，正是安家置业者的良好居所。根据楼盘本身的定位及市场预测，销售对象应定位为深圳本地白领中的首次置业者、来深圳多年的工薪阶层和周边的老居民。这一阶层之业主消费能力不算太强，但具有较高的文化品位，注重生活方式及生活质素，置业时尤其注重物业管理服务之内涵及感受，同时亦要求多元化的家政服务，以缓解紧张的工作压力，感受天伦之乐。 三、物业管理服务定位 秉承“服务业主、报效社会”的核心理念，我们着力在洪源创造一个安全、舒适、便利的居家及商业环境，并通过持续的改进和提升，使物业能够保值及不断增值，实现传统家居理念与现代生活方式的高度共融，塑造同类物业管理优质服务之典范。 针对上述销售对象之特征，并结合深圳本地之文化背景及福田之特定区域，要想成功达到上述目的，我们设想，运用文化感召力渗入日常的管理和服务之中。我们拟在洪源的物业管理中建立以流程运作为基石的需求管理模式，以实现我们所提供之物业管理服务能够持续超越业主的实际需求。我们将在管理服务中着力于以下四个方面：倡导“全员参与”的管理文化、推广“平等互动”的服务文化、营建“和睦亲善”的社区文化、塑造“亲和人文”的环境文化。 第二章 销售的建议 作为深圳本土一家著名的上市公司，长城地产集团的企业形象早已深入人心，其所开发的物业始终具有一定的品牌感召力，长丰苑的热销更是极好地证明了这一点。但在房地产市场日趋理性、营销竞争逐澌升级的今天，我们认为：在洪源的销售上，如能采取如下一些措施对以往的销售方式予以改进，将会进一步提高销售率。 —、会所提前投入运营 会所概念的迅速普及，使得会所正成为物业销售业绩的新的支撑点。建议提前将洪源的会所装修完毕，并在正式开盘后投入运营，以便购房者在参观样板房的同时可实地感受未来的娱乐休息场所，这无疑将极大地增加购房者的信心和兴兴趣在销售过程中，亦可根据准业主们的意见反馈对会所的功能不断进行改进，以便使其更加实用。美仑美奂和雅致实用的会所必将为洪源带来更好的销售业绩。 二、招聘中年销售人员 购房者与销售员面对面进行沟通和咨询的直销方式仍然是现阶段房地产销售的主导方式，因此，一支出色和稳定的销售人员队伍对于销售业绩的保证显得举足轻重。而目前销售人员往往打工心态较强，流动频繁，造成争抢客户、暗中作弊、损公肥私的事情偶有发生。究其根源，系年轻的销售职员心智不够成熟所致，他们通常对前景的预测带有一定的盲从性，容易产生急功近利的想法。针对此种现象，我们建议在洪源销售员的选用上，可考虑招聘部分具有一定学历和社会阅历的中年女性，这个阶层的职员对岗位的珍惜程度更大，待人接物也更加成熟和稳重，更为重要的是，如能正确引导她们以自身的家庭经历为背景向购房者提出购房建议，将会带来意想不到的示范作用。 三、建立团队激励体系 根据我们对经营部的调查，现行对销售员的激励主要是根据个人的售房数量按比例提成，此种方式的弊端在于：因为利益的驱动，一些销售员往往为了个人所得而发生争抢客户，对客户胡乱许诺的现象，这在一定程度上会影响发展商的企业形象，破坏物业的口碑。改变此种现状一方面在于加强对销售员的职业道德教育和规范管理，另一方面建议建立以团队激励为主导的销售业绩考核体系。即将销售员划分为若干销售小组，明确彼此的销售范围和权限，销售员的收入必须和个人销售业绩及销售小组的整体销售业绩挂钩，以此强化销售员的团队精神和协助意识。 四、重视客户关系管理 在房地产卖方市场上，构建强大的客户服务平台和良好的客户体系，是取得销售业绩的一项不可忽视的因素。而在以往的销售管理中，此方面工作常常被忽略。我们建议在洪源的销售过程，应强调客户夫系的管理。一方面建立起完善的客户档案，包括以往的业主和未来的准业主，尤其应注重公司客户的档案建立。另一方面必须定期开展客户调查，尤其是对以往老客户的意见征询，此项工作可与我公司每半年一次的业主意见征询活动同步开展。 五、实现客户承诺的统一 物业销售过程中对客户承诺的随意性和不统一性，是造成客户投诉的主要因素之一，同时也给日后的物业管理带来很大的隐患。建议经营部加强销售员在此方面的管理。具体做法是：所有对客户的承诺，必须交由工程部门、销售部门及物业管理部门三方审核并形成书面材料，公司领导批准后对销售员进行专题培训，从而保证对客户的一致口径。同时在对销售及策划人员的业绩考核中，强调销售的后续服务，确保物业销售不留后遗症。 六、成立销售协调小组 在物业的开发过程中，建筑、监理、销售、管理、租赁等各方通常各自为政、缺乏沟通，从而导致一些因内部运作而引起的矛盾暴露出来，引起客户投诉。而业主在购房过程中或购房后面临房屋存在的问题，常常无法找到合适的投诉和解决的渠道。这无疑对长城地产集团的整体形象起了负面的效果。建议在洪源的销售过程中，从上述各单位抽调精干人员建立流程小组，定期召开例会，并就销售中存在的问题共同探讨并研究对策，以便有效减少客户投诉和缩短品质缺陷的处理时间。 七、提供毛坯样板房 近年来，一些发展商运用豪华的装修隐瞒房屋本身在设计或施工过程中存在的缺陷，导致业主在收楼时怨声载道，抱怨货不对板的报道时时见诸报道。建议在洪源的销售中，为业主提供明确的交楼标准，同时针对洪源的主推户型，分别提供精装修的样板房和毛坯房的样板房，以便客户做出对比，此举可有效减少业主投诉，亦可有效增加业主信心。 八、组织专家授课的促销活动 建议在洪源的销售过程中，定期策划和举行专家授课活动。具体做法可与中原、世联、经纬等著名房地产代理商及市房地产交易中出合作，邀请专家前往洪源销售现场举办购房知识讲座，就房地产市场的发展趋势、购房的法律手续、购房常见陷阱、物业质素的判断、房屋的验收等购房者极为关注的问题，提出专家的建议。此举一方面可体现发展商对业主的人性化关怀，二是通过对参加活动的准业主赠送精美小礼品，营造人气。 九、引入电脑购房查询系统 信息产业的高速发展和INTERNET在国人生活中的普及，使得网上购房正在成为一种时尚。建议在洪源的销售中，开设洪源服务网站，或在长城地产集团的网站上增加该楼盘的主页，内容可包括物业的质素介绍（地点、规模、房型、价格、配套、景观、入伙时间、会所等）、物业的实景图片及样板房的